ERP核心管理---打造先进的企业物控管理体系.ppt

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1、ERP核心管理- 打造先进的QRM物控管理体系,企业管理神器-QRM物控管理七大手法,联系人：周生 QQ:122616016 北京富荣科技有限公司,制造不准时,我们制造的零部件中超过50的都得延期完工。 这样必然会延误最后交货期。 为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。,延长提前期,增加库存量,存货周转慢,企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。,组装不齐套,大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。,某大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产

2、过程时，提出存在的问题：,我们身边的故事,不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。 总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始取消定单。,为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。,存货成本、生产成本急剧增，造成流动资金剧增,生产不准时,提前个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不需要，只得再存入生产库中。,缺料不明确,延误生产交期,之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们在缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。,尽管他们知道加班生产出

3、来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等到他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。,我们身边的故事,生产部门没有在需要的时间制造出需要的产品,生产效率低,因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。,管理误判,企业的经理得到报告他们的生产能力不够需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客户取消了定货计划。,我们身边的故事,我们身边的故事,中国

4、企业经过15年的ERP推行，从MIS/MRP1/MRP2/ERP系统的推行，基本完成了进销存、财务、成本、生产领料的管理应用，从电算化的角度已很大层度地提高企业的核算能力、工作效率。,企业ERP应用历程,物控管理,APS+MES+WMS,生产领料、成本,完成业务财务一体化,完成财务核算快捷化,始终是企业经营者的痛,财务、进销存,完成业务数据实时化,为了支持ERP生产制造系统的运行，让各项业务数据快速进入ERP系统，推行APS+MES+WMS系统，以提高生产计划人员的决策能力。,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1

5、,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,制造业面临的管理难题,制造业产生七大浪费的重要原因,物控管理精细化程度不够,物控人员所面临的挑战,物控管理的应变速度越慢，表示公司损失范围就越大,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,传统ERP系统物控管理技术的局限性,物控管理手法单一：,MRP再生法,MRP净变法,齐套分析,安全存量法,传统ERP系统物控管理技术的局限性,物控管理技术局限性：采用静态数据管理模式 ，对MRP数据、营业、采购、生产、库存信息不能动态管理。MRP核算速度缓

6、慢，不具备高速应变能力，缺乏弹性MRP取数逻辑单一，同一种单据在不同场景下是否为需求不能区分,绝大多数企业依然使用EXECL编制备料计划，MRP2计算出的结果无人敢用,传统ERP系统物控管理技术的局限性,面对企业业务变更管理束手无策：,库存成本越来越高的主要原因,订单变更如何应变？,计划变更如何应变？,产品设计变更如何应变？,客户滚动式备料计划变更如何应变？,边研发边备料边生产如何应变？,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,高效物控作业体现,早上业务在客户公司谈业务，下午已

7、经把样品送交客户？如果产品果真复杂的话,至少能比同业提早几天达成样品交货目标。,从业务获得客户对产品的规格需求，到发出采购订单，仅仅需要短短的几分钟，用速度获取更多的商机，战胜竞争对手。,客户询问：【如果下订单过来，何时能安排交货？】，但未确定是否把订单下给公司在此情况下如何执行MRP2备料需求核算作业进行备料需求和生产计划的模拟？既满足业务部门对客户的答交要求，又不影响ERP系统的正常运作。,客户订单属于专案项目，需要一边研发设计，一边备料，一边投产，进行滚动式MRP2,进行动态的需求分析。,客户以P/O Bank模型分段下订单，如何处理客户分段下订单的MRP2备料需求核算作业？,高效物控作

8、业体现,客户提出订单发生变更，需能快速产生备料需求差异并提出解决方案。,客户订单Run MRP备料需求完毕后，发现BOM表错误,能快速重展MRP，产生备料需求差异。,销售计划发生变更，重快速Run MRP备料需求产生备料需求差异。,客户每周提供中/长期备料需求计划表，再提供3045天短期备料需求计划表和510天即期备料需求计划表，如何执行滚动式MRP2备料需求核算作业？,客户下了P/O订单过来，每周再提供中/长期备料需求计划表，再提供3045天短期备料需求计划表和510天即期备料需求计划表，如何执行MRP2备料需求核算作业才不会重复排产及重复备料？,MRP2备料需求核算完毕后，经过几天的其它部

9、门领料或超耗/报废/盘盈盘亏/质量变异等异常状况，如何应变？,物控管理,资材类料品的供给和需求之间达到时间和数量上的平衡关系，避免停工待料，避免积压存货，提高存货周转率，避免发生报废损失，提高资金周转能力。,目的：,是为了达到如期如质如数将货品交付给客户。 依据客户的交货需求及生管的排产日程数据，有效控管所有资材类料品能如期备料，让制造部门（包括委外加工厂商）能够按照生管排程计划如期投料生产。,物控管理范围,并非仅仅局限于原材料的备料需求管理，而是包括所有资材类别的物流控管。,包括：制成品半成品原材料商品客供品间接物料等等。,20世纪70年代,MRPI物料需求计划管理技术 Material R

10、equirement Planning,MRPII制造资源规划管理技术 Manufacturing Resources Planning,JIT零库存和SCM供销链管理技术 Just In Time & Supply Chain Management,物控管理技术发展,20世纪90年代,21世纪,物控管理技术发展,一MRPI物料需求计划管理技术：Material Requirement Planning,中长期备料计划：是针对三或六个月以内的备料需求。 短期备料计划：是针对 30或 45天以内的备料需求。 即期备料计划：是针对未来 3或 7天以内的备料需求,针对原材料的需求规划其备料需求计划，

11、包括中长期备料计划、短期备料计划、即期备料计划,物控管理技术发展,二MRPII制造资源规划管理技术： Manufacturing Resources Planning,针对整体制造资源的需求进行规划，包括原材料半成品制成品商品间接物料的备料需求，以及对于机器设备模具工装人力资源外协厂商等等内部和外部资源都依据客户订单或其滚动式备料计划的交期需求进行合理的规划运用,MRPII和MRPI的差异在于其包括的范围领域较全面，但是理论基础是一样的,物控管理技术发展,三JIT零库存和SCM供销链管理技术：Just In Time & Supply Chain Management,针对笨重、贵重、体积较庞

12、大的料品，采用J.I.T零库存的物控管理模式，对于具备前述特性以外的料品采用SCM供销链的VMI物控管理模式，让公司库存品的数量几乎接近于零，大幅度降低存货积压的可能性，同时又能让生管排程计划能如期生产，如期交货,J.I.T零库存和SCM供销链管理的差异在于前者必须有Blank P/O，后者则可以没P/O,物控管理技术发展,J.I.T零库存SCM供销链管理和MRPI的差异在于：,J.I.T零库存管理仅仅把库存积压在供料厂商的仓库，减少公司本身搬运的人力和存置成本，对世界资源节约并没有任何特殊意义供料厂商则必然将其所增加的成本负荷转嫁到购买方公司尤其在中心工厂生产计划不准确时，问题更显得严重,S

13、.C.M供销链管理则是将动态式的备料需求计划提供厂商，厂商依据需求交期把存货交运到公司或第三方仓库，库存帐则记在供料厂商头上，再按实际领用数据进行结算第三方仓库的存置成本一样归供料厂商负担,J.I.T和SCM要真正发挥效益，最关键在于准确的生产排程计划，否则将造成严重困扰,四、物控管理需要Dynamic MRP2：,在生产制造能力越高速的时代，物控管理之应变速度越慢，表示公司损失范围就越大，每延误一小时一分钟一秒钟都可能会造成无发避免的损失所以，Dynamic MRP2是制造产业必备的物控管理技术,营业信息随时变动,研发信息随时变动,生管信息随时变动,委外信息随时变动,采购信息随时变动,制造信

14、息随时变动,物流信息随时变动,品质信息随时变动,售服信息随时变动,物控管理技术发展,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,打造高效的物控管理体系,一、之供给需求如何达到平衡：,二、需求来源的分析,三、QRM物控七大手法管理技术,四、【物控七大手法】关键技术应用解说：,五、标准品和非标品的物料需求管制技术：,六、代用料的需求管制技术：,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,以及各种生产异常之超耗需求都包括在内,物控部门除了负责满足生产计划所需料品的备料需求之外，还必须满足其它部门

15、的备料需求，例如：研发部门、售服部门、品质试验部门、 其它部门之存货领用需求,生管计划部门依据产销协调的结果排定M.P.S 主生产计划的交期优先顺序，并开立制造指令和委外工令，同时依据各生产线之产能负荷排定生产计划，确定了大部份制造料品的供给数量和供给时间，以及采购料品之需求数量和需求时间,制造产业各部门的运作目标都是配合营销部门全力达成如期交货，如期收款的目的：,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,供给数量,需求数量,0,日期 周别,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,MRPIIJIT/SCM的理论中，供给和需求的数量观念是没有任何差异的，唯一的差异在于时间上的宽裕问题,如果把MRPI 和

16、MRPII的宽裕时间缩短为0天，其实就等于是JIT零库存的管理思想因此，零库存本身和MRP的管理理论并无特殊差异,为了避免发生停工待料问题， MRPI 和MRPII会让供给日期提早于需求日期2至3天备料宽裕时间，这可以防止万一厂商未如期货时，导致停工待料的严重损失,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,售服部门售服记录单属于供给或需求？,售服部门售服申请单属于供给或需求？,业务部门退货单属于供给或属于需求？,业务部门出货单属于供给或属于需求？,业务部门出货申请单属于供给或需求？,客户D/N 交货通知单属于供给或需求？,客户滚

17、动式备料计划属于供给或需求？,客户来料加工订单属于供给或是需求？,不同类型销售计划属于供给或是需求？,不同类型客户订单属于供给或是需求？,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,部门请购作业属于供给或是属于需求？,P/O Bank采购单属于供给或是需求？,采购退货单是属于供给或属于需求？,采购验收入库单属于供给或属于需求？,IQC采购检验单属于供给或是需求？,IQC采购暂收单是属于供给或需求？,物控D/N 交货通知单属于供给或需求？,物控SCM备料计划表属供给或需求？,采购订单属于供给或属于需求？,在申请中之请购单属于供给或需求？,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,途程委外通知单属于供给或是需求

18、？,委外退货单是属于供给或属于需求？,委外验收入库单属于供给或属于需求？,IQC委外检验单属于供给或是需求？,IQC委外暂收单是属于供给或需求？,委外发料单属于供给或是属于需求？,委外发包通知单属于供给或需求？,委外超耗申请单属于供给或需求？,委外领料申请单属于供给或需求？,委外工令单属于供给或是属于需求？,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,车间生产日报表属于供给或是需求？,余料退库单是属于供给或属于需求？,制令移转入库单属于供给或需求？,FQC制成品检验单属于供给或需求？,PQC半成品检验单属于供给或需求？,工令超耗申请单属于供给或需求？,生管制造通知单属于供给或需求？,工令发料单属于供给

19、或是属于需求？,W/O制造指令属于供给或属于需求？,MPS主生产计划属于供给或需求？,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,其它各种单据属于供给或是属于需求？,属于供给或是属于需求？,VMI寄库存货属于供给或是属于需求？,来料加工客供品属于供给或属于需求？,库存不良品属于供给或属于需求？,工令单待缴余料属于供给或属于需求？,工令单併产料号属于供给或属于需求？,各料品的弹性耗属于供给或是需求？,各料品备用数量属于供给或属于需求？,各部门领料申请单属于供给或需求？,一、MRP2的供给需求如何达到平衡,同一笔单据既是供给，又是需求，既可以在一天内投产完成，也可能需投产数周或数个月份才完成，物控管理如何

20、应付这些供需数量和时间问题？,一张制造指令属于连续型生产之型态，从第一道工序(制程)投产到第 32道工序投产，跨越一周到数周期间，物控管理如何应付这些供需的时间问题？一张制令产出多项部件，如何核算供需关系？,生产管制规划做不好，物控任务就不可能达成！,企业经营的活水源头都是来自于营业的收入，而QRM物控管理思想也是为了达到如期如质如数将货品交付给客户而产生的高度专业的管理思想理论,企业的营运型态有非常多样化的不同类型，如何确保一套QRM动态式物控管理技术能够应付所有不同产业类别的差异需求？不同产业类型对于物控管理技术的需求可以从两个角度就能获得全面而完整的物控管理需求判断.,二、 QRM物控管

21、理之需求源头解析：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,工程承包型态：(专案项目合同),售后服务型态：(产品维修服务),来料加工型态：(客户供料代工),销售计划型态：(自有品牌ODM),接单销货型态：(OEMODM),二、 QRM物控管理之需求源头解析：,其它营业型态：(附带回收货品),分段下单型态：(客户P/O Bank),产品租任型态：(产品重復租任),滚动计划型态：(J.I.TS.C.M),第二个分析角度：依据产品型态分析需求模型,同样规格的产品很少重覆接到客户订单者，个性化非标产品占大部份者,非标产品：(Non Standard Product),经常会重覆有客户订单的产品，其规

22、格需求都完全一模一样者,标准产品：(Standard Product),二、 QRM物控管理之需求源头解析：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,JITSCM配套之客户订单,无交期的客户订单：(Blank P/O),三个月以上到几年内交货的客户订单,长交期的客户订单：,当天交货到三个月内交货的客户订单,短交期的客户订单：,接单销货型态：(OEMODM),销售计划型态：(自有品牌ODM),Phantom or Head Phantom Forecast,虚拟式销售计划：,销售部门三个月以上的销售计划：,长天期的销售计划：,销售部门三个月以内的销售计划：,短天期的销售计划：,第一个分析角度：

23、依据营业型态分析需求模型,来料加工型态：(客户供料代工),部份包工部份包料的加工订单：,全数客户供料的来料加工订单：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,售后服务型态：(产品维修服务),在哪个时点核算备料需求：,售服维修用料如何备料：(备用数量),委托厂外售后服务维修：,厂内或公司服务站维修：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,工程承包型态：(专案项目合同),工程承包专案项目主要是针对金额较庞大 ，工程周期较长，并且按照分期验收收款的交易类型的合同项目,工程耗料或设备部份厂内自制型态：,工程耗料或设备全数采购备料型态：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,滚动计划型态：(J

24、.I.TS.C.M),客户不先给Blank P/O，只给各类型滚动式备料计划表者：(出货算销货或属VMI),客户采用SCM供应链滚动计划：,客户先给Blank P/O，并给各类型滚动式备料计划表者：(出货算销货或属VMI),客户采用J.I.T零库存滚动计划：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,产品租任型态：(产品重覆租任),产品租任给客户使用，到期移交客户：,产品租任给客户使用，到期收回公司：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,分段下单型态：(客户P/O Bank),客户第二段下单的产品可以为相同型号但产品编号可以不同，并且可以分多批按客户需要的不同产品编号进行冲抵,客户第二段

25、下单订购制成品，可以交货：,客户第一段下单订购半成品，不得交货：,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,其它营业型态：(附带回收货品),交付客户的产品含附带回收货品，回收数量不确定，不需额外计价：,交付客户的产品含附带回收货品，全数均需回收，并额外计价：,交付客户的产品含附带回收货品，全数均需回收，不额外计价：,客户订单附带要求破坏性试验之结果,第一个分析角度：依据营业型态分析需求模型,标准产品的需求如何控管？,标准产品不需要特别标记哪一个供给批号对应哪一个需求批号，只要产品编码正确，供给和需求日期对应无误，就能满足供需平衡的MRP2理论和实务,标准产品的需求采用Allocate已分配量的

26、模型核算MRP2 的需求数据：,第二个分析角度：依据产品型态分析需求模型,非标产品：(Non Standard Product),非标产品需要特别标记每一个供给批号必须对应哪一个需求批号，不仅仅要产品编码正确，供给批号和需求批号的产品都必需吻合无误，才能满足供MRP2需平衡的理论和实务包括：Option选配件C.R.L客户差异需求Variable Property变动属性等等的非标属性都全吻合,非标产品的需求采用Assign指定用量的模型管控MRP2 的需求数据：,第二个分析角度：依据产品型态分析需求模型,三、QRM物控七大手法管理技术,Turn Over复仓式备料物控技术,Dynamic S

27、CM动态式供应链物控技术,P/O Bank分段式备料物控技术,Just In Time零库存物控技术,Re-order Point安全存量物控技术,Forecast计划性备料需求物控技术,MRP2备料需求计划物控技术,一、MRP2备料需求计划物控技术：,有客户订单或有生产计划或有客户滚动式备料需求计划的时候，才需要进行备料作业的物料控制技术,必须有明确的需求才能进行备料或备货的料品，避免没有需求的前题下备料，导致积压存货之外，还极有可能变成报废料品者，都属于MRP2备料需求模式的物控技术,三、QRM物控七大手法管理技术,三、QRM物控七大手法管理技术,二、Forecast计划性备料需求物控技术

28、：,Forecast计划性备料的最大难度在于销售计划和生产计划数据的准确性,料品的备料周期较长，大约在 45 天到 60天或者更长的周期者当客户的订单或客户交货需求信息到达时才进行采购备料作业，会无法达成客户交货期要求者，采用Forecast计划性备料物控技术即，客户订单没接到之前，也得事先备料者,三、QRM物控七大手法管理技术,三、Reorder Point安全存量物控技术：,万一安全存量备料方式可能在客户订单突然放大时备料不及者，可以配合MRP2备料方式同步交叉运用,对于通用性料品，每个月份都有一定的耗用数量，可以推算出其每日的平均用量者，为了避免采购过程中的作业成本，同时可以透过数量合併

29、采购上的优势取得较好的采购价格者，则采用安全存量物控技术,三、QRM物控七大手法管理技术,三、Reorder Point安全存量物控技术：,安全存量计算公式如下：,每日平均耗用量 * (前置时间 安全系数),经济订购量为：,厂商提供的最经济最符合公司效益的单次订购数量,三、QRM物控七大手法管理技术,四、Just In Time零库存物控技术：,发出日期别交货通知单：可一天交多次,提供即期备料需求计划表：5至10天内,提供短期备料需求计划表：30至45天内,提供中长期备料需求计划表：三月以上,下一个Blank P/O交期未确定的采购单：,三、QRM物控七大手法管理技术,五、P/O Bank分段

30、式备料物控技术：,等客户订单确定时，下第二段采购单通知厂商将原先采购的半成品改为制成品项目，可按订单数量分批进行冲抵,第二段采购单订购制成品：,产品生产周期较长，接到客户订单后再采购会来不及备料，需先订购半成品,第一段采购单订购半成品：,三、QRM物控七大手法管理技术,六、Dynamic SCM动态式供应链物控技术：,4. 发出采购单或交货通知单通知厂商交货：可以一天交货多次(多次Call料),提供即期备料需求计划表：5至10天内,提供短期备料需求计划表：30至45天内,提供中长期备料需求计划表：三月以上,三、QRM物控七大手法管理技术,七、Turn Over复仓式备料物控技术：,依据历史经验

31、，低价间接物料每周有平均耗用数量，物控主管订定一个最低存货数量，车间现场不断领用，达到警戒最低数量时，即可对外直接采购,对于价格低廉之间接物料或低值易耗品 ，随时可以在附近五金店或杂货店采购获得，不需要执行复杂的请购采购收料检验流程，采复仓式控管技术,四、【物控七大手法】关键技术应用,Simulation MRP2备料模拟需求技术：,Micro MRP2短期备料需求技术：,Macro MRP2中长期备料需求技术：,Dynamic MRP2动态式备料需求技术：,Dynamic SCM/JIT供销链物控管理技术：,四、【物控七大手法】关键技术应用,Phantom Data 虚拟数据备料模拟技术：,

32、S/O Revise订单变更备料差异模拟技术：,ECN产品设计变更备料差异调整技术：,FCST Revise计划变更备料差异模拟技术：,十Rolling MRP2滚动式备料需求技术：,十一各项数据发生异常变动如何调整备料需求：,（一）、Dynamic MRP2动态式备料需求技术：,四、【物控七大手法】关键技术应用,（二）、Macro MRP2中长期备料需求技术,四、【物控七大手法】关键技术应用,（三）、Micro MRP2短期备料需求技术,四、【物控七大手法】关键技术应用,哪些货品适合Run JIT ？ 哪些货品适合Run SCM ？,（四）、Dynamic SCM供销链JIT零库存物控技术,

33、四、【物控七大手法】关键技术应用,(核对库存),（五）、Simulation MRP2备料模拟需求技术：,四、【物控七大手法】关键技术应用,（六）、ECN产品设计变更备料差异调整技术：,ECR提出,为何欧美ERP无法 Run准确的MRP2备料需求？,四、【物控七大手法】关键技术应用,（七）、S/O Revise订单变更备料差异模拟技术：,客户订单 变更通知,变更产品价格 数量交货期,四、【物控七大手法】关键技术应用,（八）、FCST Revise计划变更备料差异模拟技术：,计划变更,变更产品版本 数量交货期,四、【物控七大手法】关键技术应用,（九）、Phantom Data 虚拟数据备料模拟技

34、术：,虚拟客户订单：,2.虚拟销售计划：(Phantom/Head Phantom),虚拟备料需求：,虚拟拟生管排程：,虚拟资料确认或还原：,四、【物控七大手法】关键技术应用,（十）、Rolling MRP2滚动式备料需求技术：,四、【物控七大手法】关键技术应用,（十一）、异常数据发生变动，备料需求调整：,执行MRP2定期整理展算作业，自动补产补料,售服领用：,客诉补货：,盘盈盘亏：,品质异常：,其它领用：,不良报废：,委外超耗：,自制超耗：,四、【物控七大手法】关键技术应用,五、标准品和非标品的物料需求管制技术：,标准品之MRP2物料需求管制技术：,非标品之MRP2物料需求管制技术：,Var

35、iable变动属性物料需求管制技术：,CKD/SKD 件的物料需求管制技术：,Model BOM 的物料需求管制技术：,C.R.L 客制件的物料需求管制技术：,Option选配件的物料需求管制技术：,在限制条件下才能相互替代的料品，可以透过Assign Lot技术解决MRP2平衡,专属代用料的物控管制技术：,在任何条件下都能相互替代的料品，可以透过代用归属的技术解决MRP2平衡,共通代用料的物控管制技术：,六、代用料的物控管制技术：,一、共通代用料的物控管制技术：,MAT-A和MAT-X及MAT-Y在任何产品项下都具备相互替代关系,其MRP2的核算逻辑关系如下：,PT-01,PT-02,PT-

36、03,SUB-A,SUB-C,SUB-B,MAT-A 代用料： MAT-X MAT-Y,MAT-B,MAT-C,SUB-A,SUB-E,SUB-D,MAT-X 代用料： MAT-A MAT-Y,MAT-C,MAT-E,SUB-A,SUB-F,SUB-D,MAT-Y 代用料： MAT-A MAT-X,MAT-C,MAT-F,一、共通代用料的物控管制技术：,二、专属代用料的物控管制技术：,MAT-A和MAT-X及MAT-Y在特殊产品项下才具备相互替代关系,其MRP2的核算逻辑关系如下：,PT-01A,PT-02B,PT-03C,SUB-A,SUB-C,SUB-L,MAT-A 代用料： MAT-X,

37、MAT-B,MAT-C,SUB-A,SUB-K,SUB-D,MAT-X 代用料： MAT-Y,MAT-C,MAT-E,SUB-A,SUB-G,SUB-D,MAT-Y 代用料： 不得代用,MAT-C,MAT-F,二、专属代用料的物控管制技术：,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统ERP系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手法实机演练场景,7,5,物控七大手法实机演练场景,先手工安排好MPS后再Run MRP2，或将所有类型的业务需求全数交由电脑系统自动安排MPS及同步运算备料需求？,MRP2备料需求之运算，仅仅考虑MPS主生产计划的备料需求范

38、围是否能解决制造产业复杂的备料需求所有问题及所有需求？,物控七大手法实机演练场景,从接获客户订单到结转MPS同步再RunMRP2备料需求需要多长时间？(分产併产),从业务销售计划确认到结转MPS同步再Run MRP2备料需求需要多长时间？,业务人员在访客期间直接洽谈客户新产品订单，到研发部门建立新料号新BOM产品结构，再Run MRP2备料需求，需要多长时间？,物控七大手法实机演练场景,客户订单Run MRP2备料需求完毕后，发现BOM表错了，重展需要多长时间？,客户订单发生变更情况，重 Run MRP2备料需求一遍，产生备料需求差异并提出解决方案，需要多长时间？,销售计划发生变更情况，重 R

39、un MRP2备料需求一遍产生差异，需要多长时间？,物控七大手法实机演练场景,十客户订单属于专案项目，需要一边研发设计，一边备料，一边投产，如何 Run滚动式 MRP2，能够解决一边研发设计，一边备料，一边投产的动态需求？,产品发生ECN设计变更情况，重 Run MRP2备料需求一遍产生备料差异，需要多长时间？,物控七大手法实机演练场景,十二客户以P/O Bank模型分段下订单，如何处理客户分段下订单的 MRP2 备料需求核算作业？,十一客户每周提供中长期备料需求计划表，再提供30至45天短期备料需求计划表和5-10天即期备料需求计划表，如何执行滚动式MRP2备料需求核算作业,物控七大手法实机

40、演练场景,十三客户下了P/O订单过来，每周再提供中长期备料需求计划表，再提供30至45天短期备料需求计划表和5-10天即期备料需求计划表，如何执行MRP2备料需求核算作业才不会重复排产及重复备料,十四客户提供的Forecast备料计划不太准确，而且欧规美规日规中规等等，语文颜色包装需求也不一样，MRP2该如何核算备料需求作业？能自动相互冲抵，避免积压大量存货,物控七大手法实机演练场景,十六MRP2备料需求核算完毕后，经过几天的其它部门领料或超耗/报废盘盈亏质量变异等等异常状况，如何应变？,十五客户询问：【如果下订单过来，何时能安排交货？】，但未确定是否把订单下给公司在此情况下如何执行MRP2备料需求核算作业进行备料需求和生产计划的模拟？既满足业务部门对客户的答交要求，又不影响ERP系统的正常运作,谢 谢！,