【学历类职业资格】物流案例与实践自考题-11及答案解析.doc

《【学历类职业资格】物流案例与实践自考题-11及答案解析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【学历类职业资格】物流案例与实践自考题-11及答案解析.doc（15页珍藏版）》请在麦多课文档分享上搜索。

1、物流案例与实践自考题-11 及答案解析(总分：100.02，做题时间：90 分钟)一、B/B(总题数：1，分数：20.00)TM公司与 HR公司的合作美国 HR公司是一个大型家庭装潢用品零售商，在美国 18个州经营着 200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积 10万平方英尺，并提供 2.5万种不同的商品。其销售明细如下： 墙纸和装饰布料 50%； 装饰辅助品 25%； 灯光和电子装置 20%； 家具 5%。 HR公司是该行业的领袖企业，在 800亿美元的家庭装潢零售市场中占有 10%的份额。预测表明，本年度，该市场销售额将达到 1000亿美元，而 HR公司将享有整个行业销售额的 20%。HR 公

2、司的主要消费者构成是：专业装修公司 40%；自主装修个体 60%。HR 与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司的购买仅占 HR公司 10%的销售额，其主要原因是： (1)由 HR公司提供的递送服务被外包给当地的搬运公司来承担，由此而产生的费用通过 HR公司又转嫁给了顾客。递送一件家具通常要在 HR公司对产品的要价上增加 8%。这种增加使得整个家具价格与竞争对手的要价仅相差 1030 美元，而竞争对手提供了免费递送。这种较近的价格差距和免费递送的心理作用，使得许多顾客到别处购买家具。而且使用搬运公司有时会造成延误，不能满足递送承诺。 (2)HR公司的每一个店铺都有存货受到限制，无法展示

3、所有品目，而且周转快的产品储备有限。在所有的顾客订货中，通常只有 7%能够从存货储备中得到满足。同样地，如果一个店铺没有某一件特定的家具，该家具的订单就要被转移到地区仓库，从那里的存货中提取该家具，然后第 2天才送到该店铺。假定地区仓库中有储备，那么，家具递送可得性，或者说顾客可以取得家具的时间，是在原始订货后的 2天。如果地区仓库缺货，那么该件家具一般在 57 天内无法装运或提取，因为内部厂家的调拨或制造商的装运交付需要花时间。 TM公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有 2个制造工厂和 6个地区配送中心。一家制造工厂位于密执安州的大急流城(Grand Rapids)，

4、而另一个位于密执安州的霍兰(Holland)。位于大急流城的工厂生产纤维贴面的产品，诸如沙发、靠垫椅和躺椅之类。位于霍兰的工厂生产木制的产品，诸如桌子和零星杂物之类。6 个配送中心遍布整个美国，其中有一个接近每一家工厂，它们通过销售代表用电子手段以及用电话接受来自顾客的订单。TM公司的顾客中只有 40%是用电子手段与其订货系统联系在一起的。TM 公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。预测在装配前 6个星期锁定。3 个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的 3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受到顾客订单时，订单

5、将被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运。以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整合装运，并选择合适的递送路线。当最初被指定的配送中心的存货可得时，通常订货周期时间为 36 天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要 23 天，当一种产品向制造工厂延长订货时，在订货周期上需再加 812 天。 TM公司的原主要伙伴是 HF家具公司，其销售额曾达到 TM公司的 25%，但是，由于 HF家具公司出现了财务危机，其飘忽不定

6、的订购正造成 TM公司开工不足。因此目前，TM 公司急需寻求新的合作伙伴。 案例分析要求：（分数：20.01）(1).你觉得 TM公司与 HR公司有合作的可能性吗?说出理由。（分数：6.67）_(2).如果合作，请你说明 TM公司现有的物流系统有哪些方面需要改进?（分数：6.67）_(3).结合案例试说明 TM公司应对顾客存货处于低水平问题时的策略。（分数：6.67）_二、B/B(总题数：1，分数：20.00)MX公司的物流管理MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。行业经过数年洗牌，先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战，逐步

7、形成了数强争霸、多足鼎立的格局。 MX集团公司总部设在北京，到目前为止，在国内已经有 20家直营公司，20 家加盟公司。其中，直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。 MX公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由 MX集团商贸公司采购。而生产用材料中的主材由各分公司自行采购。MX 公司的北京公司，每年的主材采购量达到 5000万元，有 100多家供应商。公司主材采购存在的问题是，相对其他竞争者而言，Mx 公司主材采购定位不明确以及采购员对装修客户信息不甚了解。而基础材料由总部统一采购、统一管理，然后向各个分公司统一配送，以期可以降低

8、成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。采购方法则是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品OEM的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。 在仓储管理中，主材方面，供应商负责所有的仓储与库存并且保证产品的及时供应。公司不保持库存，减少了二次搬运，减少了货物的破损消耗，减少了库存的贬值。并且每个分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心。可是，公司没有形成仓库管理统一制度。分公司配送中心库位有的采用固定库位，有的用随机货位，大部分未采用托盘，货物的码放比较凌乱。货物的出库未采用先进先出的原则，一些分公司

9、出现产品过期的现象。 在库存管理中，分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度预测工程材料的需求，决定清单的下达时间。目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率太高和断货现象较严重。紧急订单直接带来成本的增加，断货则影响工程作业、施工进度，给客户造成麻烦，甚至客户向公司索赔，给公司带来经济和名誉的损失。 在运输管理中，客户和 MX公司签订家装合同后，客户的需求信息到达工程部。由工程部填写基础材料配送单并传真到配送中心。配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送，材料进场后由客户验收。主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点。统购的基础材料，

10、除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外，MX 公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在 1000吨以上，由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输，但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的及时供应。为解决这一问题，MX 公司在干线运输方式选择方面渐渐倾向于公路运输，但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。可是，从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。 案例分析要求：（分数：20.01）(1).请结合案例内容分析企业制定采购计划的作用。（分数：6.67）_(2).分析 MX各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由

11、集团统一采购和配送的原因。（分数：6.67）_(3).结合案例分析建材企业应如何发展建材物流业?（分数：6.67）_三、B/B(总题数：1，分数：20.00)PS公司销售物流改进PS是一家大型家用电器制造企业，年产销量达到 200万台。公司拥有 35种类型的产品。这些产品被销往全国各地。为了满足越来越短的客户供货期，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库。但问题也随之而来有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压、滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。 物流部陆经理按照过去的经验，设定了一些“关键绩效指标”，即 KPI。根据这些指标，他可以

12、衡量现实状态，并指出将来的奋斗目标。在观察完公司的整个生产流程和仓储布局后，陆经理根据报表，对 PS公司本年度的整个外部仓库管理状况进行分析后发现，单个仓库、单个型号月度断货次数也就是平均断货次数为 5次。按照数量计算，滞销品占月销售数量的 9.8%。而 PS公司处理这些滞销品总共损失了 250万元人民币。同时，各个仓库间每月的非正常调拨的产品价值占当月销售额的 3.7%。 从上述数据看，整个企业相当大的一部分库存被侵蚀了。因此，陆经理为下一年度制定了一个控制目标：单个仓库、单个型号月度断货次数小于 5次，滞销品占月销售数量的比例下降为 1%，处理这些滞销品的损失下降到 50万元人民币；消灭各

13、个仓库间每月的非正常调拨，即把非正常调拨比例下降到零。 在分析公司产品的边际利润与销售量之间的关系时，陆经理想到了库存方面的经典方法ABC 分类法，运用这一方法可以使企业将尽可能多的资源集中在对企业贡献最大的那部分产品上。由于 PS公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行 ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。 首先，根据 20/80原则，陆经理把利润贡献率占 20%的产品定义为 C类。然后再根据销售量的比重，把剩下的一共贡献了 80%利润的产品分为 A、B 两类。其中 A类的产品销售量占总销售量的 5%，贡献了大约 30%的利润。B 类产品的销量占总销量的

14、 25%，这类产品的利润贡献是最大的占总利润的 50%。根据分类的结果，对于不同的产品类别，分别制定不同的库存策略。对于 A类产品要实行“零库存政策”，对 B类产品要实行“紧缩库存政策”，对 C类产品实行“宽松库存政策”。PS 公司通过 ABC分类加强了对产品的分类管理，对利润贡献大的产品进行重点控制，同时也同其他部门合作，加强各类别产品销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理，严格控制。最终，公司库存管理的各项关键指标都有了较大的改善，同时也帮助公司降低了销售成本。 案例分析要求：（分数：20.00）(1).简述库存 ABC分类法的定义以及分类的步骤、程序。（分数：5.00）_(2).阐述

15、 PS公司的库存控制策略。（分数：5.00）_(3).本案例中 ABC分类的指标设定是否合理?请说明理由。（分数：5.00）_(4).联系本案例，分析 ABC分类在物流管理中的应用领域以及需要注意的问题。（分数：5.00）_四、B/B(总题数：1，分数：20.00)VC公司的国际贸易VC公司是中国名列前茅的汽车生产商。VC 公司是 V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的 T市。中外双方在公司各占 50%的股份，共同管理公司的运作。经过二十多年的顺利发展，VC 公司在中国市场上名利双收。 VC公司每年向海外供货商采购金额达几亿美元的零部件，因此国

16、际贸易中常见的价格术语与付款方式也成为 VC公司物流活动的重要组成部分。作为一家在全球范围内采购量巨大的大型企业，VC 公司在国际贸易方面也面对复杂多样的贸易形式。以 VC公司常用的贸易术语为例，做一番对比，如下表所示： 术语 交货地点 风险转移界限 出口报关责 任、费用 进口报关责 任、费用 适用运输 方式EXW 商品产地、所在地 货交买方处置时起 买方 买方 任何方式FCA 出口国内地、港口 货交承运人处置起 卖方 买方 任何方式FOB 装运港口 货物越过装运船舷 卖方 买方 水上运输CIF 装运港口 货物越过装运船舷 卖方 买方 水上运输CIP 出口国内地、港口 货交承运人处置起 卖方

17、买方 任何方式在进出口贸易中，货款结算(支付)基本方式有三种，即汇付(remittance)，托收(collection)和信用证(1etter of credit)。 VC 公司在国际贸易中常用的付款方式是：汇付方式中的电汇(telegraphic transfer)、T/T(货到付款payment after arrival goods)、托收方式中的付款交单(documents against payment，D/P)，信用证方式中的跟单信用证(documentary credit)。下面是三种付款方式的特点比较表： 付款方式 手续 费用 出口商风险 进口商风险T/T(货到付款) 简单

18、小 大 小D/P 略多 略大 中 中L/C(跟单) 最多 大 小 大案例分析要求：（分数：20.00）(1).你还知道哪些常用的国际贸易术语?请列举并加以说明。（分数：5.00）_(2).你觉得 VC公司现在使用的价格术语是否合适，使用时应该注意些什么?（分数：5.00）_(3).请你对国际货款常用支付方式中的汇付方式进行评价。（分数：5.00）_(4).在国际贸易中，信用证与托收相结合的付款方式最受进出口双方的欢迎，请你解释这种方式受欢迎的原因。（分数：5.00）_五、B/B(总题数：1，分数：20.00)联想集团的信息化建设联想集团成立于 1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌

19、的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于 1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值近 500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有 11个人的联想集团，目前拥有员工 10，000 余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999 年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑 147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家 120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之

20、一，是国内最具影响力的高科技公司。那么，联想集团能从 1984年的 11个人，20 万元资金的小企业发展到今天上万名员工，200 多亿营业额，分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想集团不断发展和进步的呢?主要是管理创新以及持续的信息化应用。 联想的信息化建设是从 1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000 年仅 ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比 1999年同期增长了 136%，高于 1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的 11天缩短为 5.7天；存货周转天数由 35天降到 19.2天；应收账周转天数由 23天缩短为 15天；

21、集团多法人结账由原来的 30天下降为 6天，单一法人结账仅仅需要 1天。 联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是 ERP。ERP 针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理 CRM、供应链管理 SCM以及产品生命周期管理PLM。 联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参加最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用 IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的

22、。 案例分析要求：（分数：20.00）(1).结合案例背景分析 ERP中的物流管理。（分数：10.00）_(2).简述案例中 ERP在联想信息化过程中发挥的作用。（分数：10.00）_物流案例与实践自考题-11 答案解析(总分：100.02，做题时间：90 分钟)一、B/B(总题数：1，分数：20.00)TM公司与 HR公司的合作美国 HR公司是一个大型家庭装潢用品零售商，在美国 18个州经营着 200多家仓储式店铺，平均每个店铺面积 10万平方英尺，并提供 2.5万种不同的商品。其销售明细如下： 墙纸和装饰布料 50%； 装饰辅助品 25%； 灯光和电子装置 20%； 家具 5%。 HR公司

23、是该行业的领袖企业，在 800亿美元的家庭装潢零售市场中占有 10%的份额。预测表明，本年度，该市场销售额将达到 1000亿美元，而 HR公司将享有整个行业销售额的 20%。HR 公司的主要消费者构成是：专业装修公司 40%；自主装修个体 60%。HR 与专业装修公司的联系密切。但是，目前专业装修公司的购买仅占 HR公司 10%的销售额，其主要原因是： (1)由 HR公司提供的递送服务被外包给当地的搬运公司来承担，由此而产生的费用通过 HR公司又转嫁给了顾客。递送一件家具通常要在 HR公司对产品的要价上增加 8%。这种增加使得整个家具价格与竞争对手的要价仅相差 1030 美元，而竞争对手提供了

24、免费递送。这种较近的价格差距和免费递送的心理作用，使得许多顾客到别处购买家具。而且使用搬运公司有时会造成延误，不能满足递送承诺。 (2)HR公司的每一个店铺都有存货受到限制，无法展示所有品目，而且周转快的产品储备有限。在所有的顾客订货中，通常只有 7%能够从存货储备中得到满足。同样地，如果一个店铺没有某一件特定的家具，该家具的订单就要被转移到地区仓库，从那里的存货中提取该家具，然后第 2天才送到该店铺。假定地区仓库中有储备，那么，家具递送可得性，或者说顾客可以取得家具的时间，是在原始订货后的 2天。如果地区仓库缺货，那么该件家具一般在 57 天内无法装运或提取，因为内部厂家的调拨或制造商的装运

25、交付需要花时间。 TM公司是一家家具制造公司，其主要顾客是零售层次的经销商。目前有 2个制造工厂和 6个地区配送中心。一家制造工厂位于密执安州的大急流城(Grand Rapids)，而另一个位于密执安州的霍兰(Holland)。位于大急流城的工厂生产纤维贴面的产品，诸如沙发、靠垫椅和躺椅之类。位于霍兰的工厂生产木制的产品，诸如桌子和零星杂物之类。6 个配送中心遍布整个美国，其中有一个接近每一家工厂，它们通过销售代表用电子手段以及用电话接受来自顾客的订单。TM公司的顾客中只有 40%是用电子手段与其订货系统联系在一起的。TM 公司的制造厂通过销售预测来制定生产计划。预测在装配前 6个星期锁定。3

26、 个配送中心承担全部的产品库存并维持最低的库存水平。当库存下降到预定的最低限度时，进货订单就送往相应制造工厂。其余的 3个配送中心储备的只是一些周转快的产品。当接受到顾客订单时，订单将被分配到离顾客最近的配送中心，如果该中心缺货，缺货产品就会从离该中心最近的配送中心中调拨或向制造工厂订购。如果预定的产品是多品种，一直要到所有产品备齐后再装运。以保证一次递送，顾客可以得到所需全部产品。所有订单都经过配送中心处理，配送中心每晚检查汇总订单，设法进行整合装运，并选择合适的递送路线。当最初被指定的配送中心的存货可得时，通常订货周期时间为 36 天。内部配送中心之间的存货调拨通常需要 23 天，当一种产

27、品向制造工厂延长订货时，在订货周期上需再加 812 天。 TM公司的原主要伙伴是 HF家具公司，其销售额曾达到 TM公司的 25%，但是，由于 HF家具公司出现了财务危机，其飘忽不定的订购正造成 TM公司开工不足。因此目前，TM 公司急需寻求新的合作伙伴。 案例分析要求：（分数：20.01）(1).你觉得 TM公司与 HR公司有合作的可能性吗?说出理由。（分数：6.67）_正确答案：(可以合作，利用信息系统结合，把 TM公司的仓库、配送中心向 HR公司配送，由信息中心处理各种事务，如整理汇总的订单、整合装运、选择合适的递送路线等。)解析：(2).如果合作，请你说明 TM公司现有的物流系统有哪些

28、方面需要改进?（分数：6.67）_正确答案：(TM 公司主要客户是零售层次的经销商，因此它需要寻找合作伙伴，尽快缩短订货周期，经过整合缩短环节使顾客最短时间内得到家具。通过预测制定生产计划，维持合理库存水平。改善递送服务水平和质量，搞好统一管理，方便与客户沟通。)解析：(3).结合案例试说明 TM公司应对顾客存货处于低水平问题时的策略。（分数：6.67）_正确答案：(TM 公司的顾客是零售层次的经销商，对 TM产品维持有自己的存货。当顾客的存货处于低水平时，他们就会发出补充订单。这些订单就会被传输到 TM公司指定的配送中心。配送中心每晚检查它们的订单，设法进行整合装车，并计划有效的递送线路。当

29、可以达到整车装运时，订货就被组合起来装车运往顺序递送的设施处。)解析：二、B/B(总题数：1，分数：20.00)MX公司的物流管理MX公司是一家大型建筑装饰工程公司，在行业内具有很高的品牌知名度。由于进入该行业门槛较低，竞争对手无数。行业经过数年洗牌，先后经历了广告战、品牌战、价格战、服务战，逐步形成了数强争霸、多足鼎立的格局。 MX集团公司总部设在北京，到目前为止，在国内已经有 20家直营公司，20 家加盟公司。其中，直营分公司以大中城市和经济发达城市为主，加盟公司以中小城市为主。加盟公司大多分布在直营分公司的周边。 MX公司生产用材料中的基础材料和生产工具统一由 MX集团商贸公司采购。而生

30、产用材料中的主材由各分公司自行采购。MX 公司的北京公司，每年的主材采购量达到 5000万元，有 100多家供应商。公司主材采购存在的问题是，相对其他竞争者而言，Mx 公司主材采购定位不明确以及采购员对装修客户信息不甚了解。而基础材料由总部统一采购、统一管理，然后向各个分公司统一配送，以期可以降低成本，减少产品质量问题，杜绝工人使用假冒伪劣产品。采购方法则是这些产品统一使用“MX”商标，由相应的生产厂家供应。公司加大产品OEM的范围和深度，和生产型企业加强合作，让对方按照高于国家标准的标准加工生产，承担所有的产品库存。 在仓储管理中，主材方面，供应商负责所有的仓储与库存并且保证产品的及时供应。

31、公司不保持库存，减少了二次搬运，减少了货物的破损消耗，减少了库存的贬值。并且每个分公司都有自己的仓库，总部和北京使用同一配送中心。可是，公司没有形成仓库管理统一制度。分公司配送中心库位有的采用固定库位，有的用随机货位，大部分未采用托盘，货物的码放比较凌乱。货物的出库未采用先进先出的原则，一些分公司出现产品过期的现象。 在库存管理中，分公司的库存结构和产品的安全库存是由分公司的工程部经理决定的。分公司工程部根据施工进度预测工程材料的需求，决定清单的下达时间。目前公司库存问题表现为分公司的紧急订单率太高和断货现象较严重。紧急订单直接带来成本的增加，断货则影响工程作业、施工进度，给客户造成麻烦，甚至

32、客户向公司索赔，给公司带来经济和名誉的损失。 在运输管理中，客户和 MX公司签订家装合同后，客户的需求信息到达工程部。由工程部填写基础材料配送单并传真到配送中心。配送中心根据客户的分布、材料种类安排公司车辆运送，材料进场后由客户验收。主材的运输是由供应商直接运货到最终用户指定地点。统购的基础材料，除油漆和细木工材由厂家直接配送到各分公司以外，MX 公司负责从北京总部到各分公司的基础材料运输，简称干线运输。干线运输每月在 1000吨以上，由于货值低，公司原来规定干线运输一律采用铁路集装箱运输，但集装箱大多不能按时发运也不能保证产品的及时供应。为解决这一问题，MX 公司在干线运输方式选择方面渐渐倾

33、向于公路运输，但公司在对运输商的选择上仅依赖于招标这一手段。可是，从去年招标效果来看，很多中标公司在中标之后不能履行原来的承诺。 案例分析要求：（分数：20.01）(1).请结合案例内容分析企业制定采购计划的作用。（分数：6.67）_正确答案：(企业制定采购计划的作用：可以有效地规避风险，减少损失；为企业组织采购提供依据；有利于资源的合理配置，以取得最佳经济效益。)解析：(2).分析 MX各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。（分数：6.67）_正确答案：(主材的采购是属于分散采购，是由分公司实施的满足自身生产经营需要的采购。又因为主材的采购批量相对较少，需要

34、问题反馈快，针对性强，在时间、效率、质量上都要求较高，因此适合采用分散采购。而基础材料和施工工具属于大宗物品，采购量大，专业性强，集团采用集中采购可以降低成本、减少质量问题。这就是 MX各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由集团统一采购和配送的原因。)解析：(3).结合案例分析建材企业应如何发展建材物流业?（分数：6.67）_正确答案：(目前，至少存在三大障碍阻碍了建材物流市场的发展：一是受传统计划经济体制的影响，从原材料采购到产品销售过程的物流活动，主要靠企业内部组织的自我服务完成；二是对第三方物流缺乏认识，在很大程度上还停留在“仓储运输”上；三是对提供第三方物流企业能否降低成本、提

35、供优质服务缺乏信心。 综上所述，要发展建材物流业应采取如下措施：从宏观方面而言，要大力发展社会物流；从企业微观角度分析，提倡第三方物流的模式；以系统工程的观点加强物流各环节的管理，从而降低整体的物流成本。)解析：三、B/B(总题数：1，分数：20.00)PS公司销售物流改进PS是一家大型家用电器制造企业，年产销量达到 200万台。公司拥有 35种类型的产品。这些产品被销往全国各地。为了满足越来越短的客户供货期，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库。但问题也随之而来有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压、滞销的情况，并且由此给企业造成很大的

36、损失。 物流部陆经理按照过去的经验，设定了一些“关键绩效指标”，即 KPI。根据这些指标，他可以衡量现实状态，并指出将来的奋斗目标。在观察完公司的整个生产流程和仓储布局后，陆经理根据报表，对 PS公司本年度的整个外部仓库管理状况进行分析后发现，单个仓库、单个型号月度断货次数也就是平均断货次数为 5次。按照数量计算，滞销品占月销售数量的 9.8%。而 PS公司处理这些滞销品总共损失了 250万元人民币。同时，各个仓库间每月的非正常调拨的产品价值占当月销售额的 3.7%。 从上述数据看，整个企业相当大的一部分库存被侵蚀了。因此，陆经理为下一年度制定了一个控制目标：单个仓库、单个型号月度断货次数小于

37、 5次，滞销品占月销售数量的比例下降为 1%，处理这些滞销品的损失下降到 50万元人民币；消灭各个仓库间每月的非正常调拨，即把非正常调拨比例下降到零。 在分析公司产品的边际利润与销售量之间的关系时，陆经理想到了库存方面的经典方法ABC 分类法，运用这一方法可以使企业将尽可能多的资源集中在对企业贡献最大的那部分产品上。由于 PS公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行 ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。 首先，根据 20/80原则，陆经理把利润贡献率占 20%的产品定义为 C类。然后再根据销售量的比重，把剩下的一共贡献了 80%利润的产品分为 A、B 两类

38、。其中 A类的产品销售量占总销售量的 5%，贡献了大约 30%的利润。B 类产品的销量占总销量的 25%，这类产品的利润贡献是最大的占总利润的 50%。根据分类的结果，对于不同的产品类别，分别制定不同的库存策略。对于 A类产品要实行“零库存政策”，对 B类产品要实行“紧缩库存政策”，对 C类产品实行“宽松库存政策”。PS 公司通过 ABC分类加强了对产品的分类管理，对利润贡献大的产品进行重点控制，同时也同其他部门合作，加强各类别产品销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理，严格控制。最终，公司库存管理的各项关键指标都有了较大的改善，同时也帮助公司降低了销售成本。 案例分析要求：（分数：20.

39、00）(1).简述库存 ABC分类法的定义以及分类的步骤、程序。（分数：5.00）_正确答案：(库存 ABC分类法就是利用 20/80原则，按一定标准，如储备占用资金的多少，将库存物资顺序排列，计算出每种物资资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应的求出累积项数占总项数的百分比；具体来说，就是将全部库存物资分为 A、B、C 三类，A 类物资项数约为 10%左右，所占资金约为 70%左右；C 类物资项数约为 70%左右，所占资金约为 10%，左右；其余为 B类物资，其项数与所占资金均为 20%左右。 库存 ABC分类法的分类步骤、程序：确定统计期，对库存情况的统计调查应该由一个周期叫统

40、计期。收集数据，按分析对象和分析内容，收集有关的数据。处理数据，对收集来的数据进行整理，按要求计算和汇总，求出每种产品所占销售总额、库存量的百分比。制定 ABC分析表，用累计品种百分比曲线表示，就可以清楚地看出 ABC三类物资在品种和需求上的分配关系。)解析：(2).阐述 PS公司的库存控制策略。（分数：5.00）_正确答案：(相应的库存控制策略如下：对 A类要严格的控制，对 B类中等程度控制，对 C类最小程度控制。案例中，PS 公司对于 A类产品要实行“零库存政策”，对 B类产品要实行“紧缩库存政策”，对 C类产品实行“宽松库存政策”。)解析：(3).本案例中 ABC分类的指标设定是否合理?

41、请说明理由。（分数：5.00）_正确答案：(本案例中的指标设定是合理的，因为公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行 ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。)解析：(4).联系本案例，分析 ABC分类在物流管理中的应用领域以及需要注意的问题。（分数：5.00）_正确答案：(ABC 分析方法在物流管理的很多领域都不失为一个很好的分析手段。目前，在库存领域应用最为广泛。在供应商选择上，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。在采购管理上，利用ABC分析法，根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供货商的选择等方面实施 ABC分类的重点管理，将有利于企业的采购部门提高工效率。在质量管理中，我们可以利用 ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。其他可借鉴的领域包括需求管理、客户管理、成本管理等。 必须指出的是，ABC 分析方法并不是管理工作的万金油。它的作用仅是找出问题，但并不能揭示问题的原因以及问题的最终解决办法。因此，在管理工作中，还要结合其他的分析手段，并制定相应的管理策略。)解析：四、B/B(总题数：1，分数：20.00)VC公司的国际贸易VC公司是中国名列前茅的汽车生产商。VC 公