企业战略与财务战略及答案解析.doc

《企业战略与财务战略及答案解析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与财务战略及答案解析.doc（21页珍藏版）》请在麦多课文档分享上搜索。

1、企业战略与财务战略及答案解析(总分：100.03，做题时间：90 分钟)一、B案例分析题一/B(总题数：1，分数：20.00)S 公司战略分析案例案例背景与要求在汽车的销售模式中，4S 店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的 4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008 年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近 33000 家，到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7644 家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现 23 家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。位居前 10

2、位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为 4%5%。除了销售整车之外，4S 店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家 4S 店的成本在 1500 万2500 万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300 万500 万元的保证金，对于专用设备的采购一般在 900 万1200 万元。在渠道建设方面，销售商

3、需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为 2 万5 万元)。汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005 年 4 月 1 日起正式实施的汽车品牌销售管理实施办法规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外汽车产业发展政策规定，2006 年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在 2006 年 12 月 31 目前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级

4、经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入 2004 年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前有大约 40 万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上 2004 年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005 年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和

5、自行车。目前汽车被更多地赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。S 公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营 4S 店。该 4S 店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。一直以来，S 公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的 4S 店，S 公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。2009 年年初，S 公司制定了未来 10 年的发展战略，1

6、0 年间每年销售额保持 5%的速度增长，利润率保持 25%。该店被评为成都最值得信赖的 4S 店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言，该 4S 店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看。4S 店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四

7、位一体”的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施、精致典雅的客户休息区和专业的维修人员(80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书)，而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺，没有店内提醒，客户都是凭自觉来店内进行保养，维修保养后的回访也不定期。要求（分数：20.01）(1).简述 S 公司的愿景、使命与战略目标。（分数：6.67）_(2).简述确定战略目标时使用的 SMART 原则。（分数：6.67）_(3).请对 S 公司的行业环境进行分析。（分数：6.67）_二、B案例分析题二/B(

8、总题数：1，分数：20.00)华瑞集团战略选择、实施、控制案例案例背景与要求华瑞集团有限责任公司(以下简称“华瑞集团”)为国有控股公司，其前身为华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所，2001 年改制后，华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所合并成立了华瑞有限责任公司，2004 年，成立了华瑞集团有限责任公司，下辖海兴科技股份有限公司，宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。2006 年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司(以下简称“宏远公司”)在上交所上市成功。华瑞集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，主要产品涉及彩电、冰箱、空调、微波炉等家电产业，并以此为依托，陆续

9、开发了笔记本电脑、掌上电脑、数码相机等多个项目。但今年，由于家电行业及电子产品的竞争激烈，且缺乏专有的分销渠道，利润在不断地下降。为此，华瑞集团及时调整战略，开始积极向海外市场寻求发展，并向不同行业进军，以期实现可持续发展的战略目标。2010 年，华瑞集团筹巨资收购了德国第一大的家电零售商莱斯特有限公司。莱斯特有限公司拥有德国最大的分销网络，并且在东欧地区的分销网络也是独占鳌头，其无孔不入的分销策略一直是欧洲 MBA 教科书的经典案例。对于这次收购，莱茵河报称之为“中国的血液流入了欧洲的毛细血管”。并购之后，华瑞利用莱斯特的销售网络，积极开拓德国以及东欧的市场，由于产品的质量高而价格相对低廉，

10、因此初期比较顺利地打开了市场。但随后不久遇到了新的问题，即由于产品的类型相对单一，技术性能上不够先进，不符合欧洲中产阶级家庭的需求，因此销售也开始遇到了阻碍。2010 年，华瑞集团投入巨资进行 3D 视频产品的研发工作，力求率先实现将 3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机中的应用。同时，亚洲的日本、韩国以及欧、美的企业也在研究 3D 技术在家庭中的应用。由于起步较晚，且国内相关的技术人才比较稀缺，华瑞集团在这次竞争中暂时并未取得领先的地位。然而华瑞集团的管理层信心坚定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的领头羊。2010 年，华瑞集团的战略部提出，目前我国的广告增长速

11、度在世界依然名列前茅，但是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，其原因固然有观念的阻碍，但更主要的原因在于 LED 电子大屏幕的技术相对落后，或者产品质量缺乏必要的保证，或者产品价格过高，使得各写字楼不愿意引入 LED 电子大屏幕来做户外广告。而华瑞集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会，虽然还缺乏经验，但充分可以利用以往在家电方面的技术经验及研发能力，并积极引进国外先进技术来转向 LED 电子大屏幕的研发和生产。于是 2010 年 8 月，按照华瑞集团的要求，宏远公司和美国 ABSN 公司共同投资，设立了华恩高科有限责任公司，由宏远集团控股并投入资金和厂房，ABSN 公司投入技术、设备，

12、共同研发生产 LED 电子大屏幕。要求（分数：20.00）(1).企业在进行战略选择、战略实施和战略控制过程中要有一定的程序和模式。请简述企业进行战略选择的程序、战略实施模式、管理控制程序和模式。（分数：5.00）_(2).简述一体化战略以及其基本类型，并根据资料判断华瑞集团收购莱斯特公司属于何种类型。（分数：5.00）_(3).简述多元化战略的类型，并判断宏远公司投资设立华恩高科有限公司属于哪种多元化的类型。（分数：5.00）_(4).简述研发战略的类型，并分析判断华瑞集团进行 3D 视频产品研发工作所属的类型。（分数：5.00）_三、B案例分析题三/B(总题数：1，分数：20.00)大龙公

13、司经营战略案例案例背景与要求大龙公司是一家汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供的了足够的动力。(1)根据一、二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。(2)2002 年，大龙公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻

14、型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推动的作用。除了开发适销对路的产品，大龙还进一步开拓实施销售网络、维修服务、配件供应、汽车金融等一系列规划，更加便捷地服务于新农村建设。(3)目前，全球排名前 100 位的汽车零部件供应商中有 70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过 1200 家，在中国汽车零部件市场已经占到 60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等，由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。为了改善这一状况，大龙公司于 2003 年在底

15、特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资 1 亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。(4)2004 年，大龙公司又迈出了一大步，以 5 亿美元的价格高调收购了韩国以SUV 生产见长的金兴公司 48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。(5)2005 年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理

16、模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等 4 个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。(6)2011 年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资 9.65 亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。(7)面对旗下双品牌，大龙确定了“两条腿走路”的策略。针对 X 品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客

17、可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及 4S 店全部用于 Y 品牌的销售。要求（分数：20.00）(1).根据以上资料，请分析大龙公司采取的成长型战略有哪些?如能细化，请指明细化后的战略类型。（分数：4.00）_(2).简要分析企业经营战略的类型包括哪些?(无需细化)（分数：4.00）_(3).根据以上资料，请分析大龙公司采取的经营战略有哪些?（分数：4.00）_(4).进一步分析大龙公司所采取的经营战略的特征及使用条件是什么?（分数：4.00）_(5).在第(6)项中，如果能够细分，请进一步细分其战略类型，并指明优缺点。（分数：4.00

18、）_四、B案例分析题四/B(总题数：1，分数：20.00)鸿字公司财务战略案例案例背景与要求鸿宇科技股份有限公司成立于 2001 年，注册资本 2000 万元，是集研发、销售、服务于一体的技术应用企业，属于北京市高新技术企业。公司秉承“发展经济、壮大自我”的发展方针，依托科研单位的强大技术力量和科研平台，大力开展高新技术在工程油缸、制药机械、LNG 液化等领域的产品研制和开发工作，并承接各类航天电气产品、液压类产品、低温加注产品的研制、试验任务，并屡立战功。鸿宇科技股份有限公司近年来战略出现了重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。现在正在讨论制定合理的财务战略。

19、在会上，出现了四种观点，分别如下：第一种观点认为这时的经营风险控制比财务风险控制更为重要。可以通过发售股票方式吸引风险投资者进行融资，股利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。第二种观点认为公司战略应当调整到营销管理上来，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。可以提高股利分配水平以吸引新的投资者。第三种观点认为企业可以大量利用负债进行筹资，提高股利支付率。第四种观点认为公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来，产生的利润基本上都通过股利的形式分配给股东。要求（分数：20.00）(1).简述融资战略的作用；（分数：2.50）_(2).简述融资战略的原则；（分数：2.50）_

20、(3).从融资方式的角度分析，融资战略的类型有哪些；（分数：2.50）_(4).简述股利分配战略的目标；（分数：2.50）_(5).简述股利分配战略的原则；（分数：2.50）_(6).简述股利分配战略选择的类型；（分数：2.50）_(7).回答上述四种观点分别适用于企业发展的哪个阶段以及理由；（分数：2.50）_(8).说明鸿宇公司应该采纳哪个观点。（分数：2.50）_五、B案例分析题五/B(总题数：1，分数：20.00)万成保险公司战略、财务战略案例案例背景与要求甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业，资产达到 1100 亿元，年产钢能力超过3000 万吨，年营业收入超过 1400 亿元。从开始

21、创办至 2005 年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。2005 年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006 年，该企业收购一家地方性钢铁企业 A 企业。A 企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是：(1)A 企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A 企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省 8000 万到 1个亿；(2)原来 A 企

22、业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元；(3)收购之后，A 企业使用氧气的成本也降低了 50%；(4)通过向A 企业输出管理和文化，极大提升了 A 企业的制造水平。除了收购钢铁企业，甲公司于 2006 年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业，该外资企业拥有 250 万300 万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司，力图以此为桥头堡，进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。作为一家钢铁企业，甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展，甲公司于 2007 年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品

23、包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选

24、择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010 年，万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：方案(一)：制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉

25、认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。方案(二)：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。要求（分数：20.02）(1).简要分析该企业 2006 年采取的战略类型。（分数：2.86）_(2).简要说明 2007 年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司所属的战略类型，并简要分析该种战略的优缺点。（分数：2.86）

26、_(3).简要说明密集型战略的内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案(一)中有关开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。（分数：2.86）_(4).方案(二)提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中哪种细分战略类型并说明原因。（分数：2.86）_(5).从资本筹措与使用特征的角度，简述财务战略的类型及优缺点，并根据方案(二)分析该企业适合采用的财务战略类型。（分数：2.86）_(6).简述不同经济周期下如何选择企业财务战略。（分数：2.86）_(7).简述不同企业发展阶段下如何选择企业财务战略。（分数：2.86）_企业战略与财务战略答案解析(总分：1

27、00.03，做题时间：90 分钟)一、B案例分析题一/B(总题数：1，分数：20.00)S 公司战略分析案例案例背景与要求在汽车的销售模式中，4S 店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的 4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008 年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近 33000 家，到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7644 家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现 23 家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。位居前 10 位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 8

28、0%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为 4%5%。除了销售整车之外，4S 店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家 4S 店的成本在 1500 万2500 万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300 万500 万元的保证金，对于专用设备的采购一般在 900 万1200 万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，

29、也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为 2 万5 万元)。汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005 年 4 月 1 日起正式实施的汽车品牌销售管理实施办法规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外汽车产业发展政策规定，2006 年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在 2006 年 12 月 31 目前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看

30、，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入 2004 年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前有大约 40 万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上 2004 年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005 年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多地赋予了社会地位

31、与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。S 公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营 4S 店。该 4S 店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。一直以来，S 公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的 4S 店，S 公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。2009 年年初，S 公司制定了未来 10 年的发展战略，10 年间每年销售额保持 5%的速度增长

32、，利润率保持 25%。该店被评为成都最值得信赖的 4S 店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言，该 4S 店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看。4S 店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上，该

33、店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施、精致典雅的客户休息区和专业的维修人员(80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书)，而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺，没有店内提醒，客户都是凭自觉来店内进行保养，维修保养后的回访也不定期。要求（分数：20.01）(1).简述 S 公司的愿景、使命与战略目标。（分数：6.67）_正确答案：(根据资料了解到，S 公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的 4S 店，并肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。2009 年年初，甲公司制定了未来 10 年的发展战略，10

34、 年间每年销售额保持 5%的速度增长，利润率保持 25%。 据此判断 S 公司的愿景是：成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的 4S 店。S 公司的使命是：创造价值、助力经济。S 公司的战略目标是：10 年间每年销售额保持 5%的速度增长，利润率保持 25%。)解析：(2).简述确定战略目标时使用的 SMART 原则。（分数：6.67）_正确答案：(在确定战略目标时，通常使用一套被称作 SMART 的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写： S(Specific)具体不含糊。 M(Measurable)可计量可以量化。 A(Attainable)可行可以达到。 R(Relevant)相关

35、与使命一致。 T(Time-bounded)定时有完成期限。)解析：(3).请对 S 公司的行业环境进行分析。（分数：6.67）_正确答案：(企业与供应商的议价能力分析： a整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前 10 位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为 4%5%，因此 4S 店的议价能力较低。 b零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商

36、生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购议价能力很弱。 企业与客户的议价能力分析： 汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购买量小，购买频率低，对于汽车产品的议价能力很弱，销售商对产品定价占有主导地位。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的议价能力。 新加入企业竞争威胁分析： 汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家 4S 店的成本在 1500 万2500 万，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般

37、还要向厂家交纳 300 万500 万元的保证金，对于专用设备的采购一般在 900 万1200 万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为 2 万5 万元)。总体而言，汽车销售4S 店启动资金在 3000 万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。 替代产品或服务威胁分析： 从传统行业角度分析汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加紧城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析

38、，目前汽车消费被更多的赋予了社会地位与事业身份象征，因此从这个角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高起，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。 现有企业间竞争程度分析： 目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008 年年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近 33000 家，同一城市，同一品牌的汽车

39、会出现 23家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7644 家，同质化比较严重，同业竞争程度较高。)解析：本案例主要考核了企业的愿景、使命与战略目标，行业环境分析。行业环境分析从五个角度分析企业的竞争程度和市场议价能力，只要结合案例资料分析，都可以作出正确答案，因此相对简单。容易出错的知识点是企业愿景与使命的区分，愿景是指所希望、向往、愿意看到的前景，与“愿望”是近义词。企业愿景(或称企业远景)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求

40、。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么?”，反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 使命又称为宗旨、纲领等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业(业务、任务)是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。二、B案例分析题二/B(总题数：1，分数：20.00)华瑞集团战略选择、实施、控制案例案例背景与要求华瑞集团有限责任公司(以下简称“华瑞集团”)为国有控股公司，其前身为华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所，2001 年改制后，华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所合并成立了华瑞有限责任公司，2004 年，成立了华瑞集团有限责任公司，下辖海兴科技股份有限公司，宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。2006 年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司(以下简称“宏远公司”)在上交所