[考研类试卷]2008年中山大学管理学基础真题试卷及答案与解析.doc

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1、2008 年中山大学管理学基础真题试卷及答案与解析1 非正式组织2 信息孤岛3 权责对等原则4 网络图5 组织冲突6 事务型领导者7 斯金纳的强化理论8 双赢谈判9 同期控制10 企业文化11 管理包括哪些职能? 它们各自的表现形式是什么? 它们之间的相互关系是怎样的?12 在计算机日益普及的今天，为什么定性决策方法仍有用武之地?13 目标管理的基本思想是什么?它要经过哪些过程?14 试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。15 组织冲突一定都是有害的吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?16 什么是标杆控制? 标杆控制的主要步骤有哪些 ?17 试述管理者道德行为的主要影响因素。18 试

2、述外部招聘的优势和局限性。19 试述公平理论的主要内容及其对管理者的启示。2008 年中山大学管理学基础真题试卷答案与解析1 【正确答案】 非正式组织：所谓非正式组织，是指组织内的一些成员在共同的工作中，由于性格、价值观、兴趣爱好趋同而自发形成的松散的群体组织。2 【正确答案】 信息孤岛：信息孤岛是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。3 【正确答案】 权责对等原则：权责对等原则也就是权责一致原则，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。4 【正确答案】 网络图：网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络

3、图。网络图由作业、事件和路线三个因素组成。5 【正确答案】 组织冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。6 【正确答案】 事务型领导者：事务型领导者一般也称维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以事情理顺、工作有条不紊地进行而自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。7 【正确答案】 斯金纳的强化理

4、论：斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的、关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。8 【正确答案】 双赢谈判：双赢谈判是把谈判当做一个合作的过程，谈判的双方通常在利益与需求上存在一定的矛盾，需要通过谈判来化解矛盾，并尝试和对手像伙伴一样，共同寻到满足双方需要的方案，使冲突

5、更少、费用更合理、风险更小。9 【正确答案】 同期控制：又称过程控制，控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。这类控制针对行动过程，一旦发生偏差，马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。10 【正确答案】 企业文化：企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。11 【正确答案】 管理包括七项职能：信息

6、获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。这七种管理职能各有自己独特的表现形式。如信息获取职能通过信息的产生和流动表现出来，决策职能通过方案的产生和选择表现出来，计划职能通过计划的制订表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。至于创新职能，则没有特定的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现出来，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。七种职能的关系可以表述如下：第一，信息获取职能是其他管理职能得以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中或多

7、或少面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据。第三计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。12 【正确答案】 (1)人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。(2)当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法。(3)当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。13 【正确答案】 目标管理由美国管理学家彼得.德鲁克于 1954 年提

8、出。其基本思想是：(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理会经历如下过程：制定目标；

9、 明确组织的作用； 执行目标；评价成果；实行奖惩； 制订新目标并开始新的目标管理循环。14 【正确答案】 扁平式组织结构的优点主要有：出于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。扁平式组织结构的缺点有：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥形式组织结构的优点主要有：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升

10、机会。锥形组织结构的缺点有：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。15 【正确答案】 组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，对此不能一概排斥和反对。组织冲突不一定都是有害的，重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。竞争胜利会对组织产生以下影响：(1)组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。(2)组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。(3)强化组织内部的协作，组织更为关心

11、成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。(4)组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。16 【正确答案】 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的主要步骤包括：确定标杆控制的项目； 确定标杆控制的对象和对比点；组成工作小组，确定工作计划； 资料收集和调查； 分析比较，找出差距，确

12、定最佳纠偏做法；明确改进方向，制订实施方案； 沟通与修正方案；实施监督； 总结经验； 进行再标杆循环。17 【正确答案】 (1)道德发展阶段。国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。这三个层次分别是：第一，最低层次，也称前惯例层次。个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。第二，中间层次，也称惯例层次。道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。第三，最高层次，也称原则层次。个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。有关道德发展阶段的研究表明：第一，人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能

13、跨越。第二，道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上。第三，多数成年人的道德发展处在第 4 阶段，即通过履行允诺的义务来维持平常秩序。(2)个人特征。人们还发现两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。也就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为，他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为，他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。

14、从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能为其行为后果负责，更可能依赖外部变量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自身内在的是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。(3)结构变量。组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些结构则令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。在不同的结构中，管理者的时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可

15、能降低道德标准。(4)组织文化。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果组织文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。(5)问题强度。决定问题强度的影响因素主要包括：某种道德行为造成的伤害(或利益) 有多大 ?

16、有多少人认为这种行为是邪恶的( 或善良的)? 行为实际发生并造成实际伤害(或带来实际利益)的可能性有多大? 行为后果的出现需要多长时间?你觉得行为的受害者(或受益者 )与你(在社会上、心理上或身体上)挨得多近?道德行为对有关人员的影响的集中程度如何?这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。18 【正确答案】 外部招聘具有以下优势：(1)具备难得的 “外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“ 外来和尚会念经 ”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。

17、因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。(2)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量。事实上，组织中的每个人都希望获取晋升的机会。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作中，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。(3)能够为组织输送新鲜血液。来自外

18、部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的条条框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：(1)外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正开展有效的工作。(2)组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就能得到确认

19、的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此，组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。(3)外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。19 【正确答案】 公平理论是美国心理学家亚当斯在 1965 年首先提出来的。公平理论也称社会比较理论，这种理论的

20、基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果影响他们在工作中的努力程度。大量事实表明，员工经常拿自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”和“ 自我”。“ 其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。“制度” 是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“ 自我”是指自己在工

21、作中付出与所得的比率。对某项工作的付出，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬，包括工资、表彰、信念和升职等。 亚当斯提出“贡献率” 的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响，这一公式为：Q pI pO xI x 式中，Q p自己对所获报酬的感觉；O x自己对他人所获报酬的感觉； Ip自己对付出的感觉 Ix自己对他人的付出的感觉。 如果这个等式成立，那么进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。如果该等式不成立，就有两种情况发生。一是 QpI pQ xI x，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况

22、下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会因重新过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。二是 QpI p xI x，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。 除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较，用公式表达为：Q ppI ppQ plI pl 式中，Q pp自己目前所获报酬，Q pl自己过去所获报酬，I pp目前的投入量，I pl自己过去的投入量。 存在三种情况：一是 Qpp IppQ plI pl这时员工认为激励措施

23、基本公平，积极性和努力程度可能保持不变。二是 QppI ppQ plI pl，这时员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。三是 QppI ppQ plI pl 此时员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。 上述分析表明，公平理论认为员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，并作出判断。如果发现这种比率和其他人相比不平衡，就会感到紧张，这样的心理是进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。 公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经对员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。