【计算机类职业资格】中级系统集成项目管理工程师下午试题-1-1及答案解析.doc

《【计算机类职业资格】中级系统集成项目管理工程师下午试题-1-1及答案解析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【计算机类职业资格】中级系统集成项目管理工程师下午试题-1-1及答案解析.doc（15页珍藏版）》请在麦多课文档分享上搜索。

1、中级系统集成项目管理工程师下午试题-1-1 及答案解析(总分：195.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1和问题 2。B说明/B系统集成商 A公司成功中标某省农业厅的办公自动化(OA)系统项目，A 公司任命老陈为项目经理。该项目是省农业厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，公开招标采购的项目。该项目将由农业厅办公室负责总体业务需求，并将会集各处室和所属二级单位的需求，综合形成总体需求，由信息网络中心负责技术相关工作(如技术方案、项目实施协调等)，并由办公室指派一名项目负责人。农业厅办公室的行政级别为副厅级，上有

2、一名分管办公室与厅机关事务等工作的副厅长；农业厅信息网络中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息网络中心、教育科技与装备等工作的副厅长。（分数：30.00）(1).项目经理老陈仔细识别并分析了相关项目干系人。其中，部分甲方项目干系人的分析情况见表 3-7。 请将表中(1)(9)空缺处的内容填写完整。 表 3-7 部分甲方项目干系人分析表 分析参考主管办公室的副厅长 甲方项目负责人 甲方办公室主任组织关系 甲方高层领导 甲方项目经理 甲方中层领导在项目中的角色(1) (2) (3)各自的实际情况工作忙，经常在外出差，注重高效，MBA汉语言文学专业本科，喜欢写作、交朋友，工作踏实善于交际，但审批资

3、源时喜欢深思熟虑，注重细节对项目的重要程度(4) (5) (6)对项目的期望希望项目成功，实现高效办公希望能适当学到一些项目管理的知识，想借助项目的成功来减轻工作压力想通过项目的成功实施增强办公室工作的运转效率管理该关系的建议(7) (8) (9)(1)(6)空缺处的备选答案 A较低 B中等 C较高 D最高 E审批项目的一些设备资源 F项目的有力支持者 G项目的组织协调者 H项目的反对者（分数：15.00）_(2).请简要说明项目经理老陈启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技术和工具。（分数：15.00）_二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目人力资源管理和沟

4、通管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B小曾是 PH信息技术有限公司(以下简称为 PH公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可在部门管理方面还不错，得到公司的认可。最近，PH 公司成立了项目管理部，小曾被调往项目管理部，其上司是 PH公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。老刘性格过于温和，倡导民主

5、，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，且消耗了不少时间。这与小曾办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，内心充满着郁闷之感。小曾与老刘沟通多次自己的见解，对方也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让小曾感觉到无助与苦恼。（分数：45.00）(1).请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的可能原因。（分数：15.00）_(2).请结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的建议。（分数：15.00）_(3).针对上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助老刘提高项目例会

6、的效率?（分数：15.00）_三、B试题三/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下关于合同管理和项目范围管理的说明，根据要求回答问题 1和问题 2。B说明/B老赵是一家国内知名系统集成公司的项目经理，目前负责东南沿海某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老赵自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息网络中心组织和领导，信息网络中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的人事处直接向老赵提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老赵提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老赵试图用范

7、围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老赵跟他们有不同的理解。因此老赵因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。（分数：30.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生上述问题的可能原因。（分数：15.00）_(2).针对上述情况，项目经理老赵应该在合同谈判、计划和执行阶段分别进行怎样的范围管理?（分数：15.00）_四、B试题四/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BRK公司是一家中小型系统集成公司。在 2008年 5月期

8、间正在准备对闽发证券公司数据大集中项目进行投标，RK 公司总经理李某授权销售部的老许为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。老许接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 RK公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老许把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，王某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。王某发现由于项目前期自己没

9、有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况发生。（分数：45.00）(1).针对说明中所描述的现象，简要分析 RK公司在项目管理方面存在的问题。（分数：15.00）_(2).请简述项目整体管理的主要过程。（分数：15.00）_(3).针对 R

10、K公司在该项目管理方面存在的问题，请提出相应的补救措施。（分数：15.00）_五、B试题五/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目成本/效益分析的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某建筑施工项目管理软件的研发工作，Y 公司任命阮工为项目经理。该软件具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该项目从 2008年 7月 1日开始，周期为 180天，项目总投资 600万元。该软件从第 2年开始销售，预计当年销售收入约为 500万，各种成本约为 200万；第 3 年销售收入约为 800万，各种成本约为 300万；第 4年开始正常销售，正常销售期间预计每

11、年的销售收入约为 1000万元，各种成本约为 500万元。假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第 6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，见表 3-8。 表 3-8 某项目现金流量表 单位：万元序号 项目 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年1 现金流入 500 800 1000 1000 10002 现金流出 600 200 300 500 500 5003 净现金流量4 累计净现金流量5 折现 12% 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0

12、.50766 现值7 累计现值（分数：45.00）(1).请将表 3-8中第 3、4、6、7 行空格中的数据补充完整。（分数：15.00）_(2).请根据表 3-8现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和动态投资回收期(要求列算式)，并说明两者存在差异的原因。（分数：15.00）_(3).如果该行业的标准动态投资收益率为 20%，请分析该项目的投资是否可行，并简要说明理由。（分数：15.00）_中级系统集成项目管理工程师下午试题-1-1 答案解析(总分：195.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1和问

13、题 2。B说明/B系统集成商 A公司成功中标某省农业厅的办公自动化(OA)系统项目，A 公司任命老陈为项目经理。该项目是省农业厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，公开招标采购的项目。该项目将由农业厅办公室负责总体业务需求，并将会集各处室和所属二级单位的需求，综合形成总体需求，由信息网络中心负责技术相关工作(如技术方案、项目实施协调等)，并由办公室指派一名项目负责人。农业厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务等工作的副厅长；农业厅信息网络中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息网络中心、教育科技与装备等工作的副厅长。（分数：30.00）(1).项目经理老陈仔细识别

14、并分析了相关项目干系人。其中，部分甲方项目干系人的分析情况见表 3-7。 请将表中(1)(9)空缺处的内容填写完整。 表 3-7 部分甲方项目干系人分析表 分析参考主管办公室的副厅长 甲方项目负责人 甲方办公室主任组织关系 甲方高层领导 甲方项目经理 甲方中层领导在项目中的角色(1) (2) (3)各自的实际情况工作忙，经常在外出差，注重高效，MBA汉语言文学专业本科，喜欢写作、交朋友，工作踏实善于交际，但审批资源时喜欢深思熟虑，注重细节对项目的重要程度(4) (5) (6)对项目的期望希望项目成功，实现高效办公希望能适当学到一些项目管理的知识，想借助项目的成功来减轻工作压力想通过项目的成功实

15、施增强办公室工作的运转效率管理该关系的建议(7) (8) (9)(1)(6)空缺处的备选答案 A较低 B中等 C较高 D最高 E审批项目的一些设备资源 F项目的有力支持者 G项目的组织协调者 H项目的反对者（分数：15.00）_正确答案：()解析：(2).请简要说明项目经理老陈启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技术和工具。（分数：15.00）_正确答案：()解析：依据：合同、项目工作说明书(或邀标书、投标邀请书等)、环境的和组织的因素、和组织过程资产等方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统和专家判断解析 对于本案例，项目经理老陈启动该项目的依据可能有：合同；项目工作说明书(

16、如邀标书、投标邀请书或者合同中的相关部分等)；环境的和组织的因素；组织过程资产等。其中，环境的和组织的因素有：建设单位的企业文化和组织结构；相关的国家标准或行业标准；现有的设施和固定资产等基础设施；建设单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；当前的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统等。组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目启动的方法、技术和工具有项目管理方法、项目管理信息系统(PMIS)和专家判断等，详见表 3-9。 表 3-9 项

17、目启动的方法、技术和工具 方法、技术和工具说明项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体：可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程；可以是项目管理标准，也可以不是项目管理信息系统是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用 PMIS来制定项目章程，细化项日章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在该过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以来源于项目实施组织中的其他单位、咨询顾问或咨询公

18、司、项目干系人(包括客户)、专业和技术协会、行业团队等二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B小曾是 PH信息技术有限公司(以下简称为 PH公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可在部门管理方面还不错，得到公司的认可。最近，PH 公司成立了项目管理部，小曾被调往项目管理部，其上司是 PH公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度，每次

19、会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，且消耗了不少时间。这与小曾办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，内心充满着郁闷之感。小曾与老刘沟通多次自己的见解，对方也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让小曾感觉到无助与苦恼。（分数：45.00）(1).请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：

20、()解析：老刘存在有思维转换和角色转换问题，还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，还没建立起从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式； 项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性； 项目管理缺乏系统性，项目运作丰要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败； 老刘的领导技能较弱，其民主式(或参与式，或放任式)管理风格类型导致工作效率低下 解析 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式 3种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导

21、者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，此类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策的制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 技术总工老刘的管理风格显然是民主式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。 项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外

22、，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。 项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中，增加专家意见

23、和加强项目的沟通。项目团队成员构成了项目的人力资源。 项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。 项目人力资源管理的主要过程包括以下内容。 (1) 组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。 (2) 组建项目团队。招募项目所需要的人力资源。 (3) 项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 (4) 管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种

24、变更以提高项目绩效。 确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的“项目团队建设”过程的任务。团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括：分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。 项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以下自身的独特性。 (1) 项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项

25、目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。 (2) 项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为 5 个阶段：组建阶段、磨合(或震荡)阶段、正规(或规范)阶段、成效(或发挥)阶段和解散阶段。 (3) 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。 项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例

26、中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的种种问题。 (1) 老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，会延缓这种思维方式的转换。 (2) 在实际的项目中，往往存在“能者多劳”现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细

27、计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过载，其后果可能给全局带来不利影响。 (3) 老刘的领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。 (4) 项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 (5) 项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。(2).请结合你的项目管理经验，给出解决此

28、类问题的建议。（分数：15.00）_正确答案：()解析：PH 公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； 增强项目经理老刘的领导才能，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现； 灵活授权，及时决策，老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； 充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩： 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通 解析 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工

29、程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；行业专家；支持类，如文档管理人员。 组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。 组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队。建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。 管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。 通常，团队建设包括以下 3个过程。 (1) 解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。 (2) 采取行动：基

30、本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。 (3) 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。 团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式： (1) 分析时论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。 (2) 团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运

31、用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。 (3) 角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。 (4) 活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。 怎样才是一个成功的项目团队呢?成功团队具有以下一些共同的特点。 (1) 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。(2

32、) 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。 (3) 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。 (4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。 (5) 组织纪律性，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应“以人为本”，绝不是“以个人为本”。 (6) 相互信任，善于总结和学习。 通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。 (1) PH 公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的于系人更好地相互了解。 (2) 增强项目经理老刘的

33、领导才能。项目经理就是项目的负责人，有时也称之为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，要增强和充分发挥项目经理的指导作用、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。 (3) 灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员(如小曾)分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作。 (4) 充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共

34、识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高的团队绩效。 (5) 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。(3).针对上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助老刘提高项目例会的效率?（分数：15.00）_正确答案：()解析：事先制定一个例会制度，如确定例会的时间、参加人员范围及一般议程等； 放弃可开可不开的会议； 明确会议的目的和期望结果； 发布会议通知，明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题等； 在会议之前将会议资料发给参会人员，要求提前阅读，直接在会上讨论，以节约会议时间； 对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借助视频设备： 明

35、确会议规则，如指定主持人，明确主持人的职责，以对会议进行有效控制； 会议要有纪要，会议后要总结，提炼结论； 做好会议的后勤保障，如兼有联络感情的会议，可选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定个有张有弛的会议议程等 解析 题干中给出了“信息反馈不畅，沟通难度大，每次会议都是冗长，效率不高”等与项目会议相关的信息，可以看出该案例存在以往项目沟通管理不足、会议缺乏控制、会议与实际工作联系不紧密、忽视冲突管理等问题。通常，可采取以下措施来提高项目例会的效率。 (1) 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。 (2) 放弃可开可小开的会议。在决定召开一个

36、会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。 (3) 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。 (4) 发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。 (5) 在会议之前将会议资料发给参会人员。对于需

37、要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。 (6) 可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，使会议达到更好的效果。 (7) 明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。 主持人要事先陈述基本规则，如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。 (8) 会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。 (9) 会议后要总结，提炼

38、结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。 (10) 做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。 除了项目例会之外，老刘还可以采取以下措施来促进项目团队的有效沟通。 (1) 首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。 (2) 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。 (3) 可以通过电话、电子邮件、即时通信软件(如 QQ)项目管理软件及 OA软件等工具进行沟通。 (4) 正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有

39、人负责落实。 (5) 可以引入一些标准的沟通模板。 (6) 在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。三、B试题三/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下关于合同管理和项目范围管理的说明，根据要求回答问题 1和问题 2。B说明/B老赵是一家国内知名系统集成公司的项目经理，目前负责东南沿海某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老赵自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息网络中心组织和领导，信息网络中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的人事处直接向老赵提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老赵提出

40、变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老赵试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老赵跟他们有不同的理解。因此老赵因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。（分数：30.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生上述问题的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确； 缺乏客户/用户参与； 甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理； 缺乏变更的接受/

41、拒绝准则； 合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款； 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺； 缺乏项目全生命周期的范围控制 解析 信息系统工程合同是指对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障有关的各类合同，从合同条件的拟定、协商、签署，到执行情况的检查和分析等环节进行组织管理的工作，以达到通过双方签署的合同实现信息系统工程的目标和任务，同时维护建设单位和承建单位及其他关联方的正当权益。在各类合同中，作为当事人，必须充分地利用合同手段才能避免责任分歧与纠纷，以保障项目成功。合同是制定项目范围说明书的依据。 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必

42、须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。 对于本案例，由题干关键信息“老赵自己制定了项目的范围说明书”等可知，乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确，并且缺乏客户/用户参与。 由题干关键信息“有时是甲方的人事处直接向老赵提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老赵提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的”等可知，甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。由题干关

43、键信息“老赵试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据”等可知，该项目缺乏变更的接受/拒绝准则。 由题干关键信息“在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作”和“这些条款要么太粗、不够明确”等可知，该项目合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款是导致项目目前困境的原因之一。 由题干关键信息“这些条款老赵跟他们有不同的理解”等可知，甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。 综上所述，该项目缺乏全生命周期的范围控制也是导致项目目前困境的原因之一。(2).针对上述情况，项目经理老赵应该在合同谈判、计划和执行阶段分别进行怎样的范围管理?（分数：15.00）_正确答案：()解析：(1) 合同谈判阶段。取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。 (2) 计划阶段