[考研类试卷]2007年华南理工大学考研管理学真题试卷及答案与解析.doc

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1、2007 年华南理工大学考研管理学真题试卷及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 确定目标和确定实现目标的手段等所有管理活动的总称，是：（A）组织职能（B）计划职能（C）控制职能（D）A、B 和 C2 领导者由于具有某些专门知识、特殊技能或知识而具有的权力称为：（A）强制权（B）法定权（C）个人影响权（D）专长权3 把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的：（A）计划职能（B）组织职能（C）领导职能（D）控制职能4 组织设计中最为重要的基础工作是：（A）部门划分

2、（B）人员的激励（C）职务设计与分析（D）组织目标的分解5 关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是：（A）管理层次一般与组织规模成正比（B）在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比（C）组织成员越多，管理层次一般也就越多（D）主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多6 某重要会议的开会通知提前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。试问，以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，哪一种最有可能不正确?（A）出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足（B）这与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良习惯（C）此项开会

3、通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题（D）通知者所发信息不准确或不完整可能是影响开会通知沟通效果的一个障碍因素7 控制就是事情按计划进行。为此需要在企业中建立信息反馈机制，监控是否存在偏差。发现偏差后，有人提倡“消灭偏差” ，对这种提法你如何看待 ?（A）这种提法是正确的，只有消灭了偏差才能确保计划的顺利实现（B）这种提法是错误的，如果要完全消灭偏差成本太高了（C）这种提法是错误的，应该允许偏差的存在，只有超出控制标准的偏差才进行纠偏（D）以上提法都不正确8 在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主

4、要是：（A）诊断技能（B）人际关系技能（C）概念性技能（D）技术技能9 在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力?（A）现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案（B）现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案（C）由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次（D）刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失10 某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老

5、张的作风最接近于：（A）91 型（B） 19 型（C） 11 型（D）99 型11 以下哪项因素最可能是赫茨伯格所认为的激励因素?（A）富有挑战性的工作（B）良好的人际关系（C）较高的工资水平（D）完备的管理制度12 IBM 是一家家喻户晓的大型跨国公司。80 年代之前，一直坚持采用内部提升的选拔制度。对于这种选拔方式，你认为它存在哪些弊端?（A）可能造成“ 近亲繁殖”（B）容易引起员工之间的不团结（C）在企业急需人才或有大量空缺职位时，难以及时满足需要（D）以上三个都正确13 在一个组织结构呈金字塔状的企业内，对于其上层管理的描述(与中层管理相比)，哪一种是恰当的：（A）管理难度与管理幅度都

6、较小（B）管理难度较小，但管理幅度较大（C）管理难度较大，但管理幅度较小（D）管理难度与管理幅度都较大14 控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：（A）判别偏差的严重程度（B）判别偏差产生的主要原因（C）找出偏差产生的确切位置（D）找出偏差产生的责任人15 在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竞得到了撤职的处分。对这件事最合理解释是：（A）该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他（B）炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导（C）炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官

7、的职责要求（D）炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手16 非正式组织的目标与正式组织相冲突，对正式组织的工作产生极为不利的影响，因此，应该禁止非正式组织的存在。（A）正确（B）错误17 某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，这种培训的重点应当放在促进他们重新认识管理职能的重点所在。（A）正确（B）错误18 如果管理者在把任务分配给下属的同时，也把相应的权力授予其下属，则日后其下属如果在完成任务中出了差错，该管理者可以不负责任。（A）正确（B）错误19 根据麦格雷戈的 X 理论，人们宁愿有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策

8、。（A）正确（B）错误20 做得公平未必能使人产生公平感。（A）正确（B）错误21 如何理解组织与外部环境之间的影响和作用?22 与大企业相比，小企业的管理有些什么特点?23 简述组织结构与战略的关系。24 请用领导的权变理论结合具体的实例论述为什么每一种领导风格在特定的环境下都有效?25 流程再造的概念和步骤。如何有效地实现流程再造?25 乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自 20 世纪 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具

9、业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1卧室和会客室家

10、具销售量增加 20；2餐桌和儿童家具销售量增长 100；3总生产费用降低 10；4减少补缺职工人数 3；5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见

11、。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加 20；第二项目标很不现实在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现 100的增长；第三项目标亦难以实现由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工

12、人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数 3呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到 500 万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解，一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已 50 多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润

13、收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”问题：26 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么? 你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求?27 约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?28 假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做?2007 年华南理工大学考研管理学真题试卷答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是

14、符合题意的。1 【正确答案】 B2 【正确答案】 D3 【正确答案】 B4 【正确答案】 C5 【正确答案】 D6 【正确答案】 B7 【正确答案】 C8 【正确答案】 C9 【正确答案】 D10 【正确答案】 A11 【正确答案】 A12 【正确答案】 D13 【正确答案】 C14 【正确答案】 C15 【正确答案】 C16 【正确答案】 B【试题解析】 非正式组织的目标不一定与正式组织相冲突，人们由于情感或兴趣的需要而结成非正式组织，它的存在是客观事实。企业管理者若能有效地利用非正式组织，就能产生优良的效果；而如果管理者无视甚至压制非正式组织，则会产生消极的作用。17 【正确答案】 A【试

15、题解析】 管理具有不同的层次，不同层次管理者的管理职能重点不同，基层管理者提升为中层管理者，其职能重点发生了变化，要促进他们重新认识管理职能的重点所在。18 【正确答案】 B【试题解析】 职责与权限要相匹配，虽然下属要承担责任，但下放权力的管理者也要承担责任，授权留责，如误用人导致差错的责任。19 【正确答案】 B【试题解析】 麦格雷戈的 X 理论只是说人们以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，并没有说人们不愿参与问题决策。20 【正确答案】 A【试题解析】 根据公平理论，能否产生公平感取决于自己的实际报酬与所付出应该得到的预期报酬是否相等。即使做的公平，若和

16、自己预期报酬不能等同，还是无法产生公平感。21 【正确答案】 组织是环境中生存发展的有机体。组织与外部环境之间的影响和作用如下：外部环境可作用于组织，对其管理活动及生产经营活动产生影响；组织可以作用于环境，可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。组织并非简单、被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素做出选择；二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境关系的基本方面为，组织应该适应环境。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况，组织是否成为环境

17、系统的一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织是否适应环境、实现组织目标，即组织效率如何。组织与环境的平衡主要取决于：(1)组织目标与环境状况的适应性。目标是组织与环境的纽结点。正确、合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，做出决策的过程。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业战略问题之所以关系重大，原因盖出于此。(2)目标的实现程度。目标的实现程度即组织效率。这是组织运用一切资源实施、实现目标、战略安排的效果。目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面

18、之间的协调性；组织内部的平衡状况。现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策、计划和控制过程、生产作业管理、市场营销、资金筹措和运用等方面职能管理相关。22 【正确答案】 与大企业相比，小企业的管理具有以下特点：(1)小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“ 生存” 是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。(2)小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实

19、施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。(3)小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快” 是小企业的生动写照。(4)小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“ 家” 的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而

20、理性的味道淡一些。(5)小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人” 的工作。23 【正确答案】 组织结构是指组织为实现目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。组织战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。组织结构与战略的关系具体分析如下： (1)

21、组织结构服从企业战略组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。(2)企业发展阶段与结构企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业要用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调

22、这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。(3)战略的前导性与结构的滞后性 组织结构与战略关系基本上受产业经济发展等环境的制约。值得注意的是，企业往往是先在战略上做出反应，随后才是在组织结构上做出相应的反应，即在

23、反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构的滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与公司战略。一旦战略制定出来以后， 要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构的滞后性不是不可触犯的，企业应该尽量缩短组织结构的滞后时间，早些发生变革。 24 【正确答案】 领导的权变理论又称情景理论。权变理论的基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素(情景因素)，即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应

24、采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示： E=f(L，F ，s、) 其中：E 领导的有效性；L 领导者；F 被领导者；S环境；f函数关系。 主要有三种代表性的权变领导理论：菲德勒的权变理论；领导的生命周期理论； 途径目标理论。 在这里，我们具体地利用菲德勒的权变理论并结合实际来分析领导风格与环境的匹配。 菲德勒认为，对领导风格研究的注意力应该更多地放在环境变量上。虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。菲德勒分析了环境因素，发现主要有三个因素影响领导风格的有效性。一是上下关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自

25、动追随他。二是职位权力，即领导者所处的职位提供的权利是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持。三是任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。通过将这三种主要的环境因素加以组合，菲德勒得出八种不同的环境类型，见表 1。菲德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的环境类型下，如类型1、2、3 和 8，采用任务导向型效果较好；在对领导者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较有效。例如，一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型 1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。又如，一个司机

26、走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型 8，那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都希望自己的车先开走，那结果就可想而知了。再如，一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型 5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，而不是一上来就发号施令。25 【正确答案】 流程再造的概念由迈克.哈默博士提出，他认为流程再造指的是：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善。自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以

27、来，有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度(彻底的还是渐进的) 、实施的范围(企业内部或企业外部)、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。流程再造实际上是将构成流程的基本工作环节、工作单位或工作步骤加以判认，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构想出能够最佳地完成同一工作任务或目标的一系列工作单位或环节的过程，这个过程就是流程。这么做的前提是以明确了组织的目标、流程再造的目标任务等。流程再造的步骤包括：(1)设定基本方向；(2

28、)现状分析并确认改造目标；(3)确定流程再造方案；(4)制定解决问题的计划；(5)制定详细的再造工作计划；(6)实施再造流程方案；(7)继续改善行动。要有效实现流程再造，要注意以下几点：(1)流程再造要具根本性。在流程再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事?我们为何要这么做?提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。企业要实施再造，就不能存在因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。(2)流程再造要具彻底性。在流程再造过程中，要对事物追根溯源，对既定的现

29、存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。企业再造的失败率很高，一项调查表明有约 75的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：(1)人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。(2)技术的因素。信息技术的充分应用是流程再造的前提。(3)文化的因素。企业文化是流程再造成功的保证。26 【正确答案

30、】 目标是指组织在未来一段时间内预期要达到的、用以指导组织和个人活动的最终目的。一个设计良好的目标具有以下特征：是以结果而不是以行为来表述的。是可度量和定量化的。 具有清楚的时间框架。 具有挑战性但却是可达到的。书面的。 与组织有关成员沟通过的。由此可知，约翰董事长为公司制定的发展目标不合理，主要原因如下：目标与实际不符。有些不具有挑战性，有些是不可达到的。主要表现在“ 约翰董事长根本就不了解公司的具体情况”，在公司副总经理托马斯看来，董事长制定的第一项目标太容易了，第二项目标很不现实，第三项目标难以实现，且与第四项目标矛盾，第五项目标有些意义，但未经市场调查和预测。 没有清楚的时间框架。对公

31、司今后五年的发展，约翰董事长并没有制定详细的阶段性目标与实施计划。目标没有得到组织成员认同。目标没有与组织有关成员充分沟通，托马斯副总经理虽有意见却没有发表，大部分与会者也反应冷淡地离开了会场。从本案例可知，组织在确立目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际出发，制定出合适的目标。具体说来，制定目标需注意以下几点：要注意目标的价值。计划设立的目标应对组织的总目标有明确的价值并与之相一致，这是对计划目标的基本要求。要注意目标的内容及其优先顺序。在一定的时间和条件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此，恰当地确定哪些成

32、果应首先取得，即哪些是优先的目标，这是目标选择过程中的重要工作。目标应有其明确的衡量指标，不能含糊不清。目标应该尽可能地量化，以便度量和控制。目标必须是经努力可以实现的，且实现后应有相应的报酬配合。目标应符合组织的共同愿景，本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。27 【正确答案】 约翰董事长的目标制定体现了其命令型决策风格和专制型领导方式，这一点可以从“ 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评”和会后托马斯副总经理的不发表意见与大部分与会者的反应冷淡看出。其利弊具体分析如下：命令型风格。具有命令型风格的人往往具有

33、较低的模糊承受力，其在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，在制定决策方面的效率和速度通常由于只考虑少量的信息和评估少数的方案，因而决策效率高，速度快，但往往也忽略了实际情况，不利于长期发展。专制型领导风格。专制型领导风格是一种决策权基本集中于领导者的领导方式，其基本特征是决策权集中、上级对下级实行严密的监督，一切以工作为中心，对人际关系关心少。这种领导风格的优点在于有利于统一指挥和协调，其缺点在于不容易发挥下级的创造性和主动精神。它适用于规模较小的企业及下属成熟程度较低的情况。28 【正确答案】 假如我是托马斯，在董事长同意重新考虑公司目标的制定，并让我提出更合理的公司发展目标时，我会采取以下措施：组建专家调查团队。对市场上庭院金属桌椅生产情况进行调查与预测，并根据调查结果判断是否应引人这条生产线，以及投资额与预期的回报。如果该项目可行，还应组建专门的团队来负责此项目的动作与实施。在餐桌和儿童家具领域，应对公司现状进行 SWOT 分析，了解该业务的挑战与机会，并针对竞争对手状况，采取差异化战略来规避竞争。在卧室和会客室家具领域，应注重发挥已有的核心优势，并带动相关产品的交叉销售，下五年的销售量应增加 200。对于总生产费用，应首先明确其来源及关键改善领域，重点出击。对职工离职原因进行调查，并针对具体情况采取相关激励措施。