【学历类职业资格】物流案例与实践自考真题2010年05月及答案解析.doc

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1、物流案例与实践自考真题 2010 年 05 月及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、案例一(总题数：1，分数：25.00)1.北京奥运会期间，政府对车辆进京进行了严格控制。从 7 月 20 日至 9 月 20 日，长途运输的大型货车将不得进入北京市行政区，所以许多货物都需要在河北香河、高碑店等地点进行周转运输。而承担周转运输的车辆也存在不足，同时北京市政府还制定了奥运期间市内通行车辆的交通管制措施。N 公司是北京一家计算机制造企业，其在北京、上海设有制造厂。N 公司的供应商分布在北京及上海周边，平时采用大型货车将原材料运输至北京市海淀区和上海浦东开发区的工厂内，经过工厂组装

2、后，再用大型货车配送到全国各地。上海工厂复杂中国南方区域的生产及配送，北京工厂负责中国北方区域的生产及配送。面对奥运期间的交通管制问题。N 公司物流部门决定将原来北京工厂的部分产能转移到上海工厂，除北京市内的需求以外，北方地区的供货全部由上海工厂承担，这样大约上海工厂要增加 60%70%的生产量。物流部门根据历史数据得知，原北京工厂配送到北方地区的平均时间为 13 天，单台费用 815 元，而上海发往北方地区的平均时间要达到 37 天，单台费用 1630 元，因此，北京奥运给 N 公司的制造和配送环节带来了一定的影响。根据以上案例提供的资料，请回答问题1北京奥运给 N 公司的配送时间和成本带来

3、的影响分别为多少？2请论述 N 公司上述决定分别会给北京、上海的制造工厂造成什么影响？（分数：25.00）_二、案例二(总题数：1，分数：25.00)2.某公司是一家机电设备制造商，其产品包括四个大类、十几个品种。在国内，同类设备的制造厂商只有几家，公司的产品一直保持着一定的市场占有率。公司的采购部名义上是负责采购公司运作所以需要的材料，但由于技术上的原因，许多零部件是车间自行采购，还有当客户有一些特殊的要求时，车间也直接与供应商联系。公司高层管理者认为采购部门应该发挥更大的作用，如集中采购的执行方面，同时采购部门的工作效率应该提高。为此公司高层管理者要求采购从而更充分发挥采购部的作用。采购部

4、门内部的员工对此却有不同的看法，目前采购部包括经理在内有 10 个人，但每个人的工作都很忙碌，并没有要求员工统计了些数据(如下表所示)，希望从中发现存在的问题。公司全年采购支出(千元) 45,360采购部全年经手的支出(千元) 27,216采购部全年所下订单数量(张) 151,200平均在库物资金额(千元) 12,960根据以上案例提供的资料，请回答问题1根据案例所提供的材料，请你为采购部门设定三个绩效指标，并说明设定这些指标的目的。2分所设定的绩效考核指标，请你评判采购部门的表现并说明理由。3针对采购部门现在的表现，提出你的改进措施。（分数：25.00）_三、案例三(总题数：1，分数：25.

5、00)3.G 公司是专业生产硬盘视频播放机的企业，其产品根据内置硬盘容量的大小，分别有 120G，160G，250G几种规格。这些产品除硬盘容量不同以外，其他结构完全相同。G 公司制造模式是按照营销部门提出的销售预测，编制主生产计划，然后运行 MRP，分解出物料需求计划，进行物料采购。生产出成品后，放在仓库中，接到客户订单后真接发货。G 公司生产线每天的产能很大，基本可以满足每天订单的需求量。其主要材料硬盘的供应商库存也比较大，在 G 公司下达采购硬盘订单后，2 小时内可以到货。而其他部件，虽然交货周期长，但其价值相对较低，且各个型号通用。因此，从下达硬盘采购订单到生产为成品，一般在一天以内，

6、而 G 公司的客户对交货期的要求是下达订单的 2 日内发货即可。根据以上案例提供的资料，请回答问题1请分析 G 公司的产品可能发生断货或者库存积压现象的原因是什么?2G 公司目前的存货缓冲点在哪？如果通过改变供应链上存货缓冲点的方法来改善库存问题，你建议可以把缓冲点移到哪一点？这两点之间的区划在哪里？3G 公司准备按照你的建议，改变存货缓冲点，此时，G 公司的销售、计划、生产、采购、物流部门应该做出哪些改变来保证新的生产方式顺利进行？（分数：25.00）_四、案例四(总题数：1，分数：25.00)4.某公司是某省会城市一家经营连锁超市的集团企业，有综合超市、便利店等形式的门店一百多家，并且准备

7、向周边城市扩展。为此公司在两年前建设了一个新的大型配送中心。最近公司注意到，配送中心的运营成本一直以来都是比较高的，为此配送中心的经理承担了来自公司高层的巨大压力，要求把运营成本降下来。配送中心的经理认为这个责任不能完全由他承担，配送中心是按公司 5 年的发展规划来设计的，并且一次就投资到位。在他给公司提交的工作报告中，他统计了今年到目前为 IE 配送中心的所有费用(如下表所示)，以支持他的观点，并且还提出了一个建议，就是扩大配送中心现有的客户群体，也为本市其他的连锁超市企业提供配送服务，从而降低成本成本项目 金额(元)计提折旧(建筑) 234,300建筑物维修费 24,750计提折旧(设备与

8、设施) 374,000设备(叉车与货架)维修费 52,300人员工资与福利 384,900搬运费(向第三方支制) 278,200水、油、暖费用 34,450电费 67,200管理费用 16,300系统费用分摊(配送中心所用系统) 36,000根据以上案例提供的资料，请回答问题1表中所列该配送中心的成本中哪些属于可变成本，哪些属于固定成本?2该配送中心的成本结构如何？造成这种成本结构的原因是什么？3如果你是公司的高层管理人员站在公司的角度你认为配送中心经理提出的降低成本的建议是否可行？为什么?4除了案例中提到的降低成本的建议以外，你还有哪些降低成本的建议?（分数：25.00）_物流案例与实践自考

9、真题 2010 年 05 月答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、案例一(总题数：1，分数：25.00)1.北京奥运会期间，政府对车辆进京进行了严格控制。从 7 月 20 日至 9 月 20 日，长途运输的大型货车将不得进入北京市行政区，所以许多货物都需要在河北香河、高碑店等地点进行周转运输。而承担周转运输的车辆也存在不足，同时北京市政府还制定了奥运期间市内通行车辆的交通管制措施。N 公司是北京一家计算机制造企业，其在北京、上海设有制造厂。N 公司的供应商分布在北京及上海周边，平时采用大型货车将原材料运输至北京市海淀区和上海浦东开发区的工厂内，经过工厂组装后，再用大型货车配送

10、到全国各地。上海工厂复杂中国南方区域的生产及配送，北京工厂负责中国北方区域的生产及配送。面对奥运期间的交通管制问题。N 公司物流部门决定将原来北京工厂的部分产能转移到上海工厂，除北京市内的需求以外，北方地区的供货全部由上海工厂承担，这样大约上海工厂要增加 60%70%的生产量。物流部门根据历史数据得知，原北京工厂配送到北方地区的平均时间为 13 天，单台费用 815 元，而上海发往北方地区的平均时间要达到 37 天，单台费用 1630 元，因此，北京奥运给 N 公司的制造和配送环节带来了一定的影响。根据以上案例提供的资料，请回答问题1北京奥运给 N 公司的配送时间和成本带来的影响分别为多少？2

11、请论述 N 公司上述决定分别会给北京、上海的制造工厂造成什么影响？（分数：25.00）_正确答案：(1配送时间延长 24 天：单台费用增加 815 元。2(1)北京工厂：需要提前储备奥运期间所需原料，增加库存量。大量人员、设备闲置，使生产成本增加。北京市内交通管制给为市内客户的送货造成困难。(2)上海工厂：上海工厂生产能力有限，可能无法承担如此大的产量。由于可能需要加班或外包部分生产而增加生产成本。可能上海工厂原来供应商供应能力有限，需要临时寻找新的供应源。产量增加需要储备更多的材料，使库存量增加。上海工厂的物流能力可能有限，不足以满足临时增加的需求。)解析：二、案例二(总题数：1，分数：25

12、.00)2.某公司是一家机电设备制造商，其产品包括四个大类、十几个品种。在国内，同类设备的制造厂商只有几家，公司的产品一直保持着一定的市场占有率。公司的采购部名义上是负责采购公司运作所以需要的材料，但由于技术上的原因，许多零部件是车间自行采购，还有当客户有一些特殊的要求时，车间也直接与供应商联系。公司高层管理者认为采购部门应该发挥更大的作用，如集中采购的执行方面，同时采购部门的工作效率应该提高。为此公司高层管理者要求采购从而更充分发挥采购部的作用。采购部门内部的员工对此却有不同的看法，目前采购部包括经理在内有 10 个人，但每个人的工作都很忙碌，并没有要求员工统计了些数据(如下表所示)，希望从

13、中发现存在的问题。公司全年采购支出(千元) 45,360采购部全年经手的支出(千元) 27,216采购部全年所下订单数量(张) 151,200平均在库物资金额(千元) 12,960根据以上案例提供的资料，请回答问题1根据案例所提供的材料，请你为采购部门设定三个绩效指标，并说明设定这些指标的目的。2分所设定的绩效考核指标，请你评判采购部门的表现并说明理由。3针对采购部门现在的表现，提出你的改进措施。（分数：25.00）_正确答案：(1(1)集中采购比例，反映采购部门集中采购执行情况)。(2)平均每张订单采购金额或平均每人订单数，综合反映采购部门工作的效率。(3)库存周转率，反映采购部门对支配资金

14、的利用情况。2(1)采购部门采购金额比例只有 60%；说明采购部门对集中采购执行不好；(2)平均每张订单采购金额是 300 元或平均每人每年订单数量 15120 张；订单数量过多，平均每人每天要下 41 张订单，平均每张订单的金额偏低，综合反映采购部门的工作效率低下；(3)库存周转率是 35 次：反映采购部门对支配资金的利用情况不好。3(1)提高集中采购的比例，改进措施包括提高采购技能，与车间沟通更好地理解内部客户需要等等；(2)提高采购工作效率，改进措施包括采用框架协议、常用的多种物资由一家供应商提供等方式等；(3)提高库存周转率，改进措施包括所有能够提高库存绩效的措施，如减少订货批量、供应

15、商管理库存等。)解析：三、案例三(总题数：1，分数：25.00)3.G 公司是专业生产硬盘视频播放机的企业，其产品根据内置硬盘容量的大小，分别有 120G，160G，250G几种规格。这些产品除硬盘容量不同以外，其他结构完全相同。G 公司制造模式是按照营销部门提出的销售预测，编制主生产计划，然后运行 MRP，分解出物料需求计划，进行物料采购。生产出成品后，放在仓库中，接到客户订单后真接发货。G 公司生产线每天的产能很大，基本可以满足每天订单的需求量。其主要材料硬盘的供应商库存也比较大，在 G 公司下达采购硬盘订单后，2 小时内可以到货。而其他部件，虽然交货周期长，但其价值相对较低，且各个型号通

16、用。因此，从下达硬盘采购订单到生产为成品，一般在一天以内，而 G 公司的客户对交货期的要求是下达订单的 2 日内发货即可。根据以上案例提供的资料，请回答问题1请分析 G 公司的产品可能发生断货或者库存积压现象的原因是什么?2G 公司目前的存货缓冲点在哪？如果通过改变供应链上存货缓冲点的方法来改善库存问题，你建议可以把缓冲点移到哪一点？这两点之间的区划在哪里？3G 公司准备按照你的建议，改变存货缓冲点，此时，G 公司的销售、计划、生产、采购、物流部门应该做出哪些改变来保证新的生产方式顺利进行？（分数：25.00）_正确答案：(1(1)销售预测不会是准确的，按照销售预测备货，必然出现产品冗余与不足

17、；2(1)目前的 DP 点在 DP2(按库存生产)。(2)可以移动到 DP3(按订单组装)。(3)两者区别：DP2 的库存形式是成品、DP3 的库存形式是零件、部件。库存资金占用，DP2 比 DP3 要大。交付时间，DP3 比 DP2 要长3(1)销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其他部门的沟通。(2)计划部门排定生产计划的时间要更短，并需要与供应商共享生产计划。(3)采购部门应该做好让供应商 JIT 送货的相应准备。(4)采购部门应和主要供应商保持更紧密的关系。(5)生产计划的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。(6)物流部门应保证配货、发货过

18、程更准确、时间更短。)解析：四、案例四(总题数：1，分数：25.00)4.某公司是某省会城市一家经营连锁超市的集团企业，有综合超市、便利店等形式的门店一百多家，并且准备向周边城市扩展。为此公司在两年前建设了一个新的大型配送中心。最近公司注意到，配送中心的运营成本一直以来都是比较高的，为此配送中心的经理承担了来自公司高层的巨大压力，要求把运营成本降下来。配送中心的经理认为这个责任不能完全由他承担，配送中心是按公司 5 年的发展规划来设计的，并且一次就投资到位。在他给公司提交的工作报告中，他统计了今年到目前为 IE 配送中心的所有费用(如下表所示)，以支持他的观点，并且还提出了一个建议，就是扩大配

19、送中心现有的客户群体，也为本市其他的连锁超市企业提供配送服务，从而降低成本成本项目金额(元)计提折旧(建筑)234,300建筑物维修费24,750计提折旧(设备与设施)374,000设备(叉车与货52,300架)维修费人员工资与福利384,900搬运费(向第三方支制)278,200水、油、暖费用34,450电费67,200管理费用16,300系统费用分摊(配送中心所用系36,000统)根据以上案例提供的资料，请回答问题1表中所列该配送中心的成本中哪些属于可变成本，哪些属于固定成本?2该配送中心的成本结构如何？造成这种成本结构的原因是什么？3如果你是公司的高层管理人员站在公司的角度你认为配送中心

20、经理提出的降低成本的建议是否可行？为什么?4除了案例中提到的降低成本的建议以外，你还有哪些降低成本的建议?（分数：25.00）_正确答案：(1(1)固定成本项目包括：计提折旧(建筑)、计提折旧(设备设施)、人员工资与福利、管理费用、系统费用分摊。(2)可变成本项目包括：建筑物维修费、设备设施维修费、搬运费、水油暖费用、电费。2(1)配送中心固定成本占全部成本的比例为 70%(或可变成本占全部成本比例为 30%)。(2)是由于配送中心是按公司 5 年发展规划而设计的，一次投资到位，而目前业务量达不到设计的标准，造成大量设备、设施、仓库面积没有被充分利用。3(1)案例中所提建议并不可行。(2)理由：该建议无法实施，因为新增客户对于案例中的公司来讲都是竞争对手，他们会担心商业机密的泄露。该建议无法实施，因为配送对于商超企业是核心业务，他们不可能把核心业务交给竞争对手。4(1)开发与公司没有利害关系的客户，增加业务量。(2)出租、出售、处置目前闲置的设备设施，降低固定成本。(3)严格控制可变成本。)解析：