[考研类试卷]考研（管理学）历年真题试卷汇编13及答案与解析.doc

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1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 13 及答案与解析0 巴恩斯医院下面这一事件发生在天气凉爽的 10 月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约 5 分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，” 她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力去适应这种工作，但看来这是

2、不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。“昨天早上 7：45 我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊(医院的主任护士)给我的。她说，她上午 10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一

3、个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗?”(中南财大 2004 年研)问题：1 这家医院的正式指挥链是怎样的?2 有人越权行事了吗?3 戴维斯博士能做些什么改进现状?4 “巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同? 提出你的理由。5 波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?6 霍桑试验(同济大学 2015 年研；山西财大 2013 年研；暨南大学 2011 年研；东财2011 年研)7 团队(首都经贸大学 2007 年研；南开大学 2000

4、 年研)8 保健因素(华南理工 2014 年研；北邮 2012 年研)9 论述目标管理的基本过程。(天津商业大学 2015 年研)10 组织结构的基本类型有哪些?(哈工大 2016 年研；华南理工 2006 年研)11 试述 21 世纪企业人力资源开发与管理发展的新态势。(东财 2006 年研)12 论述经营单位组合分析法及应用。(电子科大 2013 年研)13 简述管理的概念及其职能(北科 2013 年研)；简述管理的职能(中南财大 2010 年研)；简述管理的基本职能(中南财大 2008 年研；南开大学 2006 年研)。14 简述 X 理论、Y 理论的主要观点(华南理工大学 2015 年

5、研)；管理中关于人性假设的 X 理论与 Y 理论各是什么含义(北大 2008 年研)?15 什么是利益相关者? 企业加强利益相关者管理的原因是什么? 企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么?(中山大学 2010 年研)16 简述决策的一般过程(哈工大 2016 年研)；试述科学的决策过程(陕西师范大学2015 年研)。17 群体决策有哪些优点和缺点(中山大学 2016 年研；北师 2012 年研；中财 2010年研；浙大 2009 年研；武大 2008 年研)；试比较集体决策与个人决策的优缺点(人大 2007 年研；南开大学 2007 年研)。18 简述影响计划有效性的权变因素。(首都经贸大学

6、 2015 年研)19 组织文化的基本要素有哪些?(中科大 2011 年研 )20 比较人事管理与人力资源管理的区别(华中师大 2015 年研)；与传统人事管理相比，现代人力资源管理有哪些不同的特点(西南财大 2006 年研；上海理工 2005 年研)?21 组织绩效衡量标准主要有哪些?(浙大 2010 年研 )22 路径目标理论主要包含哪四种领导行为(广东财经大学 2015 年研)；豪斯的路径一目标理论中的四种领导方式是什么。在选择领导方式时主要考虑何种因素(中南大学 2011 年研)?23 试述有效沟通的障碍(东北大学 2015 年研)；影晌有效沟通的障碍包括哪些(天津财大 2016 年研

7、；哈工大 2014 年研；武大 2012 年研)?管理沟通中的障碍表现在哪些方面，是怎样的形式(东财 2010 年研)?24 波特和劳勒激励模式的要点有哪些?(中科大 2011 年研)25 保证前馈控制系统可行的必要条件有哪些?(厦门大学 2010 年研)26 简述控制的必要性与过程。(华科 2013 年研)27 企业的战略层次(中南财大 2008 年研)；什么是公司层、事业层、职能层战略，它们之间的相互关系如何(华东理工 2006 年研)?28 创新与其说是管理的一项职能。不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是。管理又在

8、不停地进行结构化、规范化。这实质上无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制。请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。(南京大学 2008 年研)29 列举几项新型生产方式。(首都经贸大学 2005 年研)考研（管理学）历年真题试卷汇编 13 答案与解析【知识模块】 领导1 【正确答案】 指挥链指贯穿组织的最高层到最低层的上级一下级关系链。巴恩斯医院(护士体系) 的正式指挥链是：院长医院的主任护士基层护士监督员各科护士长护士。【知识模块】 领导2 【正确答案】 案例中，达纳杰克逊(医院的主任护士)叫黛安娜波兰斯基写一份床位利用情况报告，是越权行事。指挥链中每个链环处，

9、拥有直线职权的管理者均有权指导下属的工作并无需征得他人意见而做出某些决策，而指挥链中的每个管理者也都要听从上级主管的指挥。但在主任护士和各科护士长之间还存在着基层护士监督员这一管理层级。对于全医院的床位情况，波兰斯基作为产科护士长并不可能了解得很清楚，达纳杰克逊不应越权交给波兰斯基这一任务。另外，作为外科主任的雷诺兹医生到产科要人，也不在他的权力之内，外科需要护士应该在外科做安排，即便是缺少人手也应该先跟基层护士监督员沟通。产科护士不是雷诺兹医生的直接下属，因此他也越权行事了。【知识模块】 领导3 【正确答案】 为防止这种事情出现，在组织结构设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管

10、理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定每个人的岗位、任务、职责和权限；明确自己在组织系统中所处的位置；上级是谁、下级是谁、对谁负责；明确自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。【知识模块】 领导4 【正确答案】 不赞同。我认为巴恩斯医院的结构存在一定的问题。命令统一是组织工作中的一条重要原则。除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行调整、修正或废止自己的工作。但是，一个下属如果同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两个上司的命令相互矛盾，下

11、属便会感到无所适从。产科护士黛安娜有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，并且像这样的事情每天都在发生。这不能不说是医院的组织设计存在问题。【知识模块】 领导5 【正确答案】 权力基础包括强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和感召权力五种。波兰斯基可以利用合法权力、专家权力和感召权力来使自己更好地处理冲突的要求。巴恩斯医院的冲突是由结构差异引起的。(1)合法权力代表波兰斯基在正式层级中占据护士长这一职位所相应得到的一种权力。(2)专家权力是来自波兰斯基专长、特殊技能或知识的一种影响力。也就是波兰斯基拥有了她对产科操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么她

12、的专家权力就可以增强。(3)感召权力指波兰斯基所拥有的独特智谋或个人特质。也就是说使波兰斯基具有超凡魅力，就可以对上司及下属施加影响。【知识模块】 领导6 【正确答案】 霍桑试验是指由梅奥教授所参与并于 19271932 年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。(1)试验过程。这个试验包括这样几个阶段：照明试验；继电器装配工人小组试验；大规模访问交谈；对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。(2)霍桑试验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典

13、管理理论不同的观点人际关系学说，该学说的主要内容有：工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。(3)霍桑试验的意义：梅奥主持的霍桑试验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作“经济人 ”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为；霍桑试验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。【知识模块】 管理思想与理论沿革7 【正确答案】 团队是指因企业的某项工作而使各个成员联合起来形成的在行为上有彼此相互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此

14、相互归属的感受和工作精神的集体。一个高效的团队应该具有的基本特点包括：共同的目标。共同的目标是构成团队、维系团队成员的基础条件。良好的沟通与协调。沟通是团队内人与人之间相互传递思想，交换信息从而达到认识的一致，协调是取得行动上的一致，良好的沟通与协调能力是团队成熟程度的一个重要标志。全体成员的高度参与。团队的运作往往采用协商和共同参与的方式，由全体成员共同决定团队的目标、结构、作业原则和规范。注重团队的学习。当今时代是急剧变化的时代，科技发展日新月异，适应这种快速变化的环境的惟一方法就是不断补充新的知识，学习新的观念和思维模式。【知识模块】 组织设计与运作8 【正确答案】 保健因素是指那些与人

15、们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。【知识模块】 激励9 【正确答案】 (1)目标管理又称成果管理，或标的管理。20 世纪 50 年代出现于美国，是以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，

16、它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，它由德鲁克提出，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权力；注重成果第一的方针。(2)目标管理的基本过程包括目标制定、目标实施、成果评价三个阶段，具体内容如下：目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：a确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门

17、提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商量决定，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。b重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个总目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。c进行目标展开，确立各级的

18、分目标。这是一个自上而下层层展开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，几项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“挑战性” ，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。d逐级授权。上一级要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开

19、展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜达成协议。目标的实施目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程：是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，

20、以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“ 内紧外松”的方式。成果评价成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作：a对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；b总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。【知识模块】 决策10 【正确答案】 组织结构是表明组织各部分排列顺序、

21、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线一参谋型组织结构、直线一职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下：(1)直线型组织结构。直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。这种组织结构的特点主要有：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是：结构比较简单；责任与职权明确；

22、做出决定可能比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大盼隋况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能” 管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差；该组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。(2)职能型组织结构。职能型组织结构又称多线性组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实行多头领导，妨碍

23、了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。(3)直线一参谋型组织结构。其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；每个部门都由直线人员统一指挥，满足

24、了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织来说较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素较复杂的组织则不太适用。(4)直线一职能参谋型组织结构。直线一职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调

25、权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。(5)事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在 20 世纪 20 年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型” 。其管理原则是“集中决策，分散经营” ，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以

26、及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。其优点有：适应不稳定环境下的高度变化；由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；跨职能的高度协调；使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；在产品较多的大公司效果最好；决策分权。其缺点是：失去了职能部门内部的规模经济；导致了产品线之间缺乏协调；失去了深度竞争和技术专门化；产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。(6)矩阵结构。矩阵型组织结构，又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等) 划分的部门结

27、合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在这种组织内，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。(7)多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：按产品

28、(项目或服务)划分的部门(事业部)是产品利润中心；按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。【知识模块】 组织设计与运作11 【正确答案】 21 世纪以来，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个高速发展的时代，人力资源与知识资

29、本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成：勾衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映了新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。(1)21 世纪是一个人才主权时代，也是一个“人才赢家通吃”的时代。 “人才赢家通吃 ”包含两个方面的含义：越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人

30、才。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性使得：资本疯狂地追逐人才。正如美国思科(CISCO)公司总裁所言，与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，通过人才引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。(2)员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。21 世纪，企业要以新的

31、思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。这些产品与服务包括：共同远景。通过提供共同远景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。支持与援助。通过建立支持求助工作系

32、统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。(3)人力资源管理的重心是知识型员工。21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题：授权赋能与人才风险管理

33、。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。又如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的

34、分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是 21 世纪人力资源管理的新课题。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。如个体劳动成果与团队成果如何进行确定、工作定位与角色定位等。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。报酬本身是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。(4)人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。21 世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创

35、造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出。价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。如图 81所

36、示。(5)企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“ 默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理； 企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。(6)人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移。人力资源真正成为企业的战略性资源，在组织上得到保证，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。 在企业中引入新的团队合作

37、，形成知识型工作团队，并利用信息技术来制定最好的工作方法。这种被称之为 SMT(自我管理式团队)的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。(7)人力资源管理呈现全球化、信息化趋势。通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球眼光，其次是说人才流动国际化、无国界。人才市场竞争的国际化。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网成为重要的人才市场形式。(8)人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值；人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会；人才流动的交易成本增加，

38、企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险管理；集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。(9)沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。(10)人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。【知识模块】 人力资源管理12 【正确答案】 投资组合分析法

39、中最常用的方法是波士顿矩阵，它是美国波士顿咨询公司(BCG)在 1960 年提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位以及这些资源的最佳使用单位。(1)波士顿矩阵的内容。在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额的地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是 1015，划分初级、高级两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在

40、市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，即企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。按照相对市场份额和相对市场销售额增长率，可以把企业业务分为如下四类：高增长低竞争地位的“ 问题”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的资金比较少。因此，企业对于“问题” 业务的投资需要进行进一步的分析，判断使其转移到“明星” 业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。高增长强竞争地位的“ 明星”型业务。这类业务处于迅

41、速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星” 业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，以支持它们的继续发展。低增长强竞争地位的“ 现金牛”型业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。低增长弱竞争地位的“ 瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，获利极小，不能成为企业主要的资金来源。如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理

42、。如果这类业务已经彻底失败，企业就应该及时采取措施，清理业务或退出经营领域。(2)波士顿矩阵的贡献。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择地和集中地优先利用企业的资金。比如，企业要把“现金牛” 业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上，同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的“明星 ”业务、“问题”业务上，并根据情况，有选择地放弃 “瘦狗”业务和无希望的“问题 ”业务。如果企业对经营的业务不加区分，对它们规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相

43、同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛” 和“瘦狗”投入了太多的资金，而对 “明星”和“问题” 业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星” 和“现金牛”业务、少数的“ 问题”业务以及极少的“瘦狗 ”业务。(3)波士顿矩阵的局限性。在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率

44、和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的市场业务分为四种类型，相对来说有些过于简单。事实上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然可能获得很高的利润。企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。【知识模块】 战略管理1

45、3 【正确答案】 管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：(1)管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。(2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。(3)管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“ 正确地做事”，这关系到管理活动的

46、效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，“ 正确地去做适当的事情 ”。管理的效率和效果对比如图 11 所示。 管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。尽管对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍的看法是，管理活动是由计划、组织、领导、控制和创新五大职能所构成的一个过程。(1)计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指明了未来的发展方向。途径是连接当前与未来的桥梁，说明了如何才能实现目标。(2)组织。为

47、了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等。这些活动构成了管理组织职能的内容。(3)领导。仅仅有了目标和方案，仅仅规定了任务和方案，尚不足以使目标有效地实现。每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围。这是管理

48、的领导职能所要完成的任务。(4)控制。组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正偏差，保证组织活动按计划进行。(5)创新。创新通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命，是在其他管理职能创新所取得的效果中体现自身的存在与价值。尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理并不是严格地按照计划、组织、领导、控制和创新这样的顺序来进行

49、的。组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织。很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不同的活动。对管理职能的另一种划分是把管理职能划分为五种，具体如下：(1)计划。计划是管理的首要职能。法约尔在工业管理和一般管理一书中指出，“ 管理应当预见未来 ”、管理的计划职能就是要 “提出所要达到的结果，所遵循的行动路线，所要通过的阶段及所使用的手段”。他认为，一个好的计划应该具有“统一性、持续性、灵活性与准确性” 等特征。 (2)组织。法约尔认为，“组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织和社会组织”。法约尔着重对社会组织问题进行了研究，为了在组织中既能坚持统一指挥原则，又能发挥参谋人员的作用，他提出了被后人称之为“ 直线职能参谋制 ”的组织结构形式。(3) 指挥。指挥是对下属的活动给予指导。法约尔指出，指挥者必须以身作则，对自己的职工要有深入的了解，要定期检查组织机构和淘汰无能