岗位胜任力模型.ppt

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1、岗位胜任力模型构建与应用,2010.9.12,第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用,课程目录,第一单元、企业经营与人才经营,天下无贼黎叔,二十一世纪最值钱的是什么？,人才!,人力资源为什么是企业第一资源,从生产的角度看：,企业靠产品 产品靠质量质量靠技术 技术靠人才,从经营的角度看：,企业靠经营 经营靠决策决策靠创新 创新靠人才, 卓越企业家的人才观 华为任正非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才! 杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀. 比尔盖茨说: 就

2、算微软有一天被火烧光了,只要微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.,卓越企业家的人才观,数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!,全球500强,5055岁,30岁,1618岁,1012岁,3.9岁,全球1000强集团,跨国公司,中国集团公司,中国民企,美国知名机构盖洛普公司调研得出:,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满 意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,企业可持续发展的两条价值链,吸引、争取、发

3、展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献!,企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键!,企业人力资源管理的使命,员工专长技能与企业的核心能力,构建基于核心竞争力 要求的战略目标,核心能力,核心专长与技能 (研发生产营销财物HR战略IT等),员工素质模型,企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织核心人力资源,请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质,学习能力 团队合作 主动

4、性 思维能力 坚韧性 成就导向,沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直,企业需要什么样的人才？,人才经营与岗位胜任力,1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面: 耐心敬业 正直诚实 沟通能力 创新能力 解决问题能力 团队合作,EEnvision(远见卓识)- 对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬Energy(活力)-充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，具有凝聚力Execution(行动力)-行动迅速、有步骤、有条理、有系统性Edge(果断)-有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定Ethics(道德

5、)-品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作,个人、团队、组织的绩效,金字塔式人才经营机制,不胜任,基本胜任,很胜任,不胜任,基本胜任,很胜任,不胜任,基本胜任,很胜任,高层,中层,基层,持续性人力资本开发,成就导向 主动性 培养人才 影响力,完成任务 工作业绩,结果,思维能力 学习能力 客户导向,团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性,支持性素质,动力性素质,认知性素质,胜任素质模型与工作业绩,第二单元、岗位胜任力模型综述,唐僧综合素质分析,戴维麦克利兰,什么能预测工作绩效呢？ 什么能决定行为和绩效呢？,胜任力/素质的提出与发展, 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有

6、报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维麦克利兰发表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章，开始了对胜任能力的研究。 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻到了人力资源管理体系。 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型

7、建模实践狂潮。,能力模型的创始人-麦克里兰,能力的概念,表象的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知. 能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,做什么？,产出,过程,投入,能力 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机,“高能力”+？=“高绩效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+ +必备的知识与技能）高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么） +有效的行为方式（怎么做）,绩效 产品质量

8、 客户满意度 新技能的掌握程度等,行动 特定的行为方式,做什么？,能力的投入产出模型,素质能力模型的定义,做什么？,素质能力模型的作用,做什么？,员工能力的困惑,问题： 能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。 能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。 能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。,问题的解答：,优秀技术员

9、 应具备的能力,优秀主管 应具备的能力,创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ,管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等） 解决问题的能力 与人合作的能力 ,成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力,影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维,表象的,潜在的,谁适合 做什么,为什么？,员工素质、能力的五大现象,？,为什么？,员工素质能力的认识现状,素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对素质有不同的要求。,素质的特点,素质的特点,稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的

10、全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。 差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。 表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。,水面上,水面下,素质

11、冰山理论,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：,岗位胜任力的定义,胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。,1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的,在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是 “能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特

12、征。”,美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：,发展目标 经营理念 企业文化,组织结构,工作业绩,工作岗位,工作任务,胜任力素质,工作行为,完成目标 实现价值 赢得发展,胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,胜任力素质,胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,胜任力模型,麦克利兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型,企业战略与胜任力模型相结合,胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及

13、企业目标结合起来。,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素质,企业愿景、使命、 战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,岗位胜任力库,岗位胜任力管理,胜任力 模型,思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？,误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗,误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴,岗位胜任力的误区,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,岗

14、位胜任力与岗位描述的区别,胜任力素质的理解：如主动性,个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动。 主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。,相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人,0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮

15、助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。,定义描述,分级描述,使命、愿景、战略、核心能力,推动组织实现战略目标,培训/ 组织学习,基点,支点,胜任力模型的作用与价值,培训与开发,绩效管理,薪酬与晋升,招聘与配置,岗位胜任能力模型,通过对

16、员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,岗位胜任能力模型与人力资源管理关系,岗位胜任力模型基本框架,员工 岗位胜任力,公司战略目标,卓越企业 对员工的 要求,岗位职责要求,企业对员工的通用要求,岗位胜任力模型内容与结构,项目定义参考：,胜任力模型的结构： 胜任力项目 项目定义 项目评价等级 行为描述 相关联的其它素质 测评与发展提示,项目定义描述,第三单元、如何建立岗位胜任力模型,胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。,胜任能力模型

17、研究方法六步骤,胜任力建模流程,操作实务,A、岗位分类与选择,B、员工绩效分析,C、能力访谈,操作实务,纵向分类： 1.高层 2.中层 3.基层,横向分类： 1.管理岗位 2.技术岗位 3.营销岗位 4.事务岗位 5.生产岗位,A、岗位分类与选择,关键岗位,企业发展战略,企业经营重点,企业业务流程,企业关键成功要素,关键岗位四要素,个人特质,工作行为,工作绩效,愿望,行为,结果,动机 个性 知识 技能 自我认知 等,工作技巧 人际关系 工作激励 等,B、员工绩效分析,绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。,确定绩效标准：,绩效分析,360度考核结果的分析及应用 注重个

18、人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,借鉴鱼骨图进行对比分析,胜任力模型内容与结构,胜任力的区分性举例,对胜任力具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。,项羽（乌江边别姬自刎）： 万夫不当之勇（匹夫之勇） 名门之后 不能容人 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 性情中人 本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）： 文武工夫一般（君子之勇） 无赖出身 大肚容人 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用

19、主义者 流氓英雄,在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。 在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。,C、能力访谈,某公司访谈前设计的胜任力项目

20、列表,（1）访谈开始阶段的介绍和解释 （2）了解被访谈人的工作学习经验 （3）深入挖掘被访谈者的行为事件 （4）求证被访谈者所需特质 （5）结束语,行为事件访谈法的步骤,被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。 2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进

21、行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。,访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？,原始 访谈 数据,筛选,分类,分级,1. 2. 3. 4.,1. 2. 3. 4.,1. 2. 3. 4.,受访者的行为,完成了的行为,清晰确切的事情,受访者当时的想法与感受,如：战略领导,如：执行能力,如：人员发展,价值筛选,胜任力项目描述语言的根本要求是准确-简洁-易懂,关键 行为描述,准确,易懂,简洁,范例：,胜任力项目定义与等级描述训练,定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。,范例1：培养下级的

22、能力,范例2：综合管理能力示例-领导能力,胜任力模型参考,某大型集团高层管理通用素质模型,管理自己：进取心、服务客户管理工作：结果导向、系统思考管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感,新奥集团的领导胜任力项目：,某IT企业胜任力体系,中集集团中层管理人员核心素质：,中集集团技术人员核心素质：,中集集团财务人员核心素质：,第四单元、岗位胜任力模型应用,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据

23、胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,应用的三大系统,岗位要求与能力 素质有机结合,胜任素质模型在岗位的应用,1、在人力资源管理中的应用,管理能力素质在岗位中的应用,第一步,第二步,第三步,第四步,分析岗位职责，确定业务的细化重点,针对上述细化 重点，分层级,依据岗位职责的重点，寻找专业能力素质,依据岗位层级，匹

24、配专业能力素质的等级,专业能力素质在岗位中 的应用,小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标 评估,主要内容包含： 岗位价值 职业发展 培训需求,主要内容包含： 业绩指标：如， 生产成本控制 管理指标：如，纪律性,主要内容包含： 核心素质 综合管理能力 专业知识技能,能力素质在绩效管理中的应用,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标 调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,能力素质在全

25、员绩效管理中的应用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,能力素质模型在员工发展管理中的应用,岗位职责,胜 任 素 质 模 型,选拔群体,普通员工或淘汰,预期业绩出色的员工,能力素质模型在招聘选拔中的应用,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：,公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整 能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定,胜任素质模型的动态管理与维护,能力素质模型维护的总负责人力资源部： 修正公司的通用能力素质模型 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 组织开展专业能力素质模型的调整 经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方各相关部门： 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方高层管理者： 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,谢谢大家,结束,