第7章 项目的整体（集成）管理.ppt

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1、第7章 项目的整体（集成）管理,经验丰富的项目经理会强调“集成管理非常重要，也非常困难”。 项目的集成管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。,项目管理是工具、人和过程的集成,项目管理需要先进的工具和技术（方法） 项目管理组织（团队）是人的集合项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。 项目管理是一个过程即对项目进行计划、组织、领导与控制的过程。,项目管理系统,决策人：领导才能、沟通、激励、谈判、建设 团队、制定决策。 文化：价值观、信念、态度、行为、传统。 方法：WBS、PERT、项目管理软件等。 组织：权利、责任、义务。 计划：定义项目、挑选战略、安排工作。 信息：

2、历史的、现在的（成本、流程、质量等） 控制：以计划标准检查过程，采取纠正行动，审查表现。,7.1 项目集成管理范畴,项目集成管理范畴很难精确定义，只能给出一个框架和模型。,7.1.1项目的整体性,项目构成的整体性 项目范围的整体性 项目目标的整体性 项目过程的整体性 项目管理思想和方法的整体性 项目环境的整体性,7.1.2 项目集成管理框架,项目的集成性要求对项目进行整体化的管理。（见下页图7-1（a）、7-1（b） 项目集成管理所包括的内容有： 项目集成计划制定 项目集成计划的实施 项目的跟踪监测 项目集成变更控制 项目界面管理,项目集成管理的主要方面,项目管理三角形P 项目绩效S 项目范围

3、C 项目成本T 项目进度C=f（P，T，S）C=2P+3T+4S,P,C,T,S,1.项目工期与成本的集成管理,图5-2 时间费用(成本) 均衡曲线,项目赶工,由于效率低而增加,时间,费用(成本),最低可能 时间界限,最小费用（成本）点,为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期 BrooksLow,2.项目工期与质量的集成管理 3.项目成本与质量的集成管理 4.项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5.项目产出物与项目工作的集成管理 6.项目工作与项目目标的集成管理 7.项目各不同专业或部门的集成管理 8.项目工作与组织日常运营工作的集成管理,项目管理知识体系,项目整体(集成）管理,项目

4、生命周期各阶段,图7-1（a）项目集成管理框架,图51（b） 项目集成管理框架,项目干系人的需要和期望,（见下页图7-1（a）、7-1（b）,7.1.3 项目集成管理模型,项目管理的刘易斯方法 （见下页图5-3）,1.概念,2.制定问题说明，前景和使命说明,3.生成项目备选战略,4.对每个所选战略： a.所有的P、C、T、S要求全满足了吗？ b.SWOT和风险可以接受吗？ C.结果可接受吗？ d.力场分析可以吗？,5. 每个因素都 可以吗,6.制定实施计划,8.签署项目计划并建立项目笔记,9.执行计划,7. 每个干系人 都认为计划 可行吗？,10. 进展可以接受吗？,14.所 有工作都完成了吗

5、？,15.进行最终项目评估,16.结束项目,7a. 战略可行 吗？,11. 定义可行 吗？,12. 战略可行 吗,13. 计划可行 吗？,不,不,不,不,不,不,项目管理的 刘易斯方法SM,不,图5-3 项目管理的刘易斯方法,是,是,是,是,是,定义,编制战略计划,实施计划,执行和控制,学习,是,是,是,不,7.2 整体的项目计划,项目整体管理由三个主要过程构成 项目计划制定过程 项目计划实施过程 项目综合变更控制过程,7.2.1 整体项目计划的制定,项目整体介绍 项目组织描述 项目管理描述 项目任务描述 设备采购和资源供应说明,项目进度信息 整体项目的财务预算 应急计划 支持计划,整体项目计

6、划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。 项目描述与说明,1.项目的整体介绍,项目名称 项目简单描述 发起人的名称 项目经理与项目主要成员的姓名 项目可交付成果 重要资料清单 专业名词解释,2.项目组织描述,组织结构图 项目责任 与其他组织或过程相关的信息,3.项目管理描述,管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程 文件控制,4.项目任务描述,主要工作包 主要可交付成果 与工作有关的其他信息,5.设备采购和资源供应说明,所需设备和资源的名称和数量的清单 得到设备和资源需要的时间 设备和物资必需的设计、制造和验收等时间 设备和物资进货来源,6.项目进度信息,进度概要 进

7、度细要 进度监督 与进度有关的其他信息,7.整体项目的财务预算,预算概要 预算细要 与项目预算有关的其他信息,8.应急计划,意外需要 应急措施,9.支持计划,软件支持 培训支持 行政支持 其他支持,7.2.2项目计划的执行,项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作 好的项目计划是项目成功的一半 好的项目计划执行是项目成功的另一半 好的项目经理才是项目成功的全部,项目经理在项目计划执行中重点把握的几项工作： 分析项目干系人 把握组织程序 工作授权系统 状态审查会议 项目管理软件,7.2.3 项目行动计划表,项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在

8、的层次关系把所需的资源，前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。（见下页表7-1）项目行动计划表在不同的项目组织中，有不同的表现形式：,表7-1 行动计划表,1、GoZinto图式,GoZinto图是以著名的意大利数学家Zepartzat GoZinto教授的发明而命名。如下页图5-3 玩具车GoZinto图,图5-3 玩具车GoZinto图,0级,1级,2级,3级,4级,5级,2.备忘录式,一个行动计划也可以备忘录的形式，用文字表达出来。 见下页表5-2 某学术会议筹备备忘录式行动计划,备忘录 为了使会议在2005年12月10日顺利召开，我们必须照下表行动： 2005年6月4日 召开筹备

9、组会议，讨论会议组织及日程安排、分工到个人。筹备组组长由李明担任。 2005年6月20日 邮寄分发会议通知，由赵玲负责。 2005年8月30日 审定录用的会议论文。由王军负责，邀请有关专家审阅会议论文 2005年9月5日 邮寄录用通知给论文作者，落实与会人数，由赵玲负责。 2005年12月5日 布置会场，预定客房，安排用车，预定膳食，由张林负责。,表5-2 某学术会议筹备备忘录式行动计划,表5-3 某学术会议筹备表格式行动计划,3.表格式 表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法,7.3 项目的跟踪与控制,7.3.1计划 - 跟踪 - 控制循环,计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节 计

10、划、跟踪、控制在项目管理中是一个闭环系统项目计划是项目全部活动的事先安排，是项目跟踪与控制的行动指导 项目跟踪是项目控制的前提，控制是跟踪的服务对象 项目计划、跟踪和控制的重点是时间/进度、成本/预算、质量/技术指标,7.3.2项目信息的采集和报告,1.项目信息采集的范围 投入活动的信息 采购活动信息 实施活动信息 项目产出信息 环境变化信息,2.项目信息采集的方法 原始数据记录法 发生频率统计法 经验法 指标法 口头测定法,3.项目情况报告 项目报告的目的：及时反映项目的进展情况，为项目管理提供及时信息； 项目报告形式：日常报告、例外报告和特别分析报告； 项目报告方式：书面报告、会议报告、口

11、头报告。,7.3.3 项目跟踪系统,项目跟踪体现的是过程管理的概念 项目跟踪对象 项目跟踪程序：观察 测量 分析 报告,7.3.4 项目控制过程与方式,控制过程：寻找偏差 原因分析 纠正偏差 控制方式： 自动控制 通过/通不过控制 后控制,7.4项目整体变更控制,7.4.1项目变更客观性及其分析,变更的客观性 项目实现过程中的不确定性 客户对项目提出的新要求 项目组织遇到人、财、物上的困难和变化,2、项目变更分析,谁要求变更 变更的必要性 变更的益处 不变更的后果 变更对成本的影响 对项目约束条件的影响 对资源需求的影响 对项目目标和内容的影响 对项目风险的影响,7.4.2变更控制程序,审查变

12、更要求 明确各任务间的矛盾与冲突 将冲突因素转换为项目质量、成本和进度 评估变更的得与失 做出变更与否决策 与项目干系人就变更进行交流 确保变更合理实施 即时总结,7.4.3整体变更管理,项目整体变更控制内容,实施绩效报告,项目变更的整体控制,所涉及的专项变更控制 项目范围变更控制 项目进度变更控制 项目成本变更控制 项目质量变更控制 项目风险变更控制 项目合同变更控制,图5-4 项目整体变更控制,项目整体变更目标 确定变更的发生 确保变更对项目有利 加强对项目变更的管理,3.对项目进行整体变更管理的几点建议,把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程 为变更制定计划，并获取重要干系人和高层

13、管理者的理解和支持 建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会 运用配置管理及文档记录项目产品的功能特征和结构特征，以确保项目产品描述的正确性和完整性 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 通过书面和口头的执行绩效报告，确认和管理变更 运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通,本章复习思考题,一、教材上本章相关的思考题、练习题。 二、项目集成管理模拟题 在项目发起人大量减少项目资金的情况下，下面哪种做法是正确的？ 要求发起人额外增加资金 进行财务分析，在减少后的资金范围内计划范围和项目 由于减少了资金，项目已经不可能继续执行 约见客户，并向其解释当前的情况，调整范围,2,一个

14、变更控制系统（Change Control system)不包括下面哪一项？ 某些规定的变更种类的自动批准程序 变更授权所必要的书面工作、跟踪系统和批准级别 对变更控制委员会权利与责任的描述 项目进行期间控制系统审查的执行程序,3,某一项目经理发现在计划过程中部分工作范围没有规定，他应当怎样做？ 继续计划项目，因为工作范围没有准备 尽其所能定义工作范围 等到工作范围被限定，对项目进行相应的变更 向管理层抱怨管理,4,承包商已经根据客户的要求执行了项目，在项目结束时，客户在最后验收前要求较少的范围蔓延（Scope Creep)。下面哪种是可以使双方都满意地解决方法？ 使用应急预算解决 劝告客户没

15、有必要进行变更 要求客户提交变更申请 让项目组研究变更申请的备选方案,5,对（ ）的需求是项目中沟通的主要动力之一。 优化 (optimization) 完整 (integrity) 综合 (integration) 区别 (differentiation),6,为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算： 能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度 被增加到项目关键路线中的额外资源成本 当在关键线路中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计,7,在项目执行过程中，项目经理决定对某些材料的采购进行变更。项目经理召集了他们的队伍

16、开会讨论如何变更。这是一个关于（ ）的例子？ 目标管理 缺乏变更控制系统 良好的团队关系 缺乏清晰的工作分解机构,8,项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？ 将其增加到项目范围中，并执行该项目 执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目 向CCB报告，找到解决的方法 因为它在限定的范围之外，因此不予执行,9,需要重新制定基准计划(Re-baselining)的原因可能是： 显示该项目没有晚于进度计划 提供真实的数据对绩效进行测量 报告更新的计划进度 现实所采取的纠正措施的具体形式,10,在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目绩效的目的是： 根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目 根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划 获得客户对可交付成果的接受 决定项目是否继续向下一个阶段发展,参考答案,B D B D C A B A B D,