[职业资格类试卷]企业人力资源管理（四级）专业技能模拟试卷2及答案与解析.doc

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1、企业人力资源管理（四级）专业技能模拟试卷 2 及答案与解析一、计算分析题1 某员工的工资实行的是计件工资，在产量为 3000 个时，计件单价为 09 元个，产量超过 3000 个，每超一个，计件单价为 11 元个，该员工实际产量为 3600个，其实付工资为多少?2 某企业实行计件工资制，在产量为 3000 个时，计件单价为 1 元个，产量超过3000 个，每超过 10，计件单价增加 01 元个，某员工实际产量为 3600 个，其实付工资为多少?3 某员工的岗位工资标准是 2500 元月，6 月他加班 12 小时，缺勤一天，如果不考虑扣个人所得税和各项保险，请问他的实际工资是多少?4 某企业基期

2、与报告期的员工人数及工资的统计资料见表 5-1，运用相关知识计算、填充该表，并对该企业进行工资总额动态分析。5 某员工工资为 4200 元月，根据其所在城市规定的费用扣除额为 1000 元；其适用的税率为 5，速算扣除数为 125 元，那么该员工应纳税额为多少?6 某市基本养老保险企业缴费费率为 19，个人为 7；医疗保险企业缴费费率为10，个人是 2；失业保险企业缴费费率是 15，个人是 05。某企业现有员工 10 名，工资情况(每月)如表 53 所示。问题： (1)企业每月三项保险共需缴纳多少保险费? (2)每个员工每月应该缴纳多少保险费?7 某公司目前已有的福利项目如表 55 所示。公司

3、明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，增加 40 万元的企业补充养老保险和 4万元的医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万元。 请根据上述资料，提出明年该公司福利费用总额的预算。二、案例分析题7 150 多年来，西门子的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。是什么造就了西门子 150 多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的员工培训被认为是西门子成功的关键。在员工培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训：(一)新员工培训新员工培

4、训又称第一职业培训。西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。在第一职业培训期间，学生要接受双轨教育：一周中 3 天在企业接受工作培训，2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仪可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金” 。现在，公司在全球拥有六十多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，他们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 1 万名学徒在西门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的 5。第一职业培训(新员工培训)保证

5、了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。(二)大学精英培训西门子平均每年接收全球大学毕业生 3000 名左右，并为他们制定了专门的培训计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。在此过程中，西门子从每批大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息。第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神。第三阶段，将他

6、们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。日前，西门子拥有 400 多名这样的“精英分子” ， 25正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。(三)员工在职培训西门子努力塑造“ 学习型企业 ”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60用于员工在职培训。在西门子员工的在职培训中，管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分为五个级别，各级培训都以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容如下：第五级别，管理理论教程。培训对象是具有管理潜能的员工。培训目

7、的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训；为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会。第四级别，基础管理教程。培训对象是有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程是与工作同步的一年培训；两次为期 5 天的研讨会和一次为期两天的开课讨论会。第三级别，高级管理教程。培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的是开发参与者的企业家潜

8、能。培训内容是公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是与工作同步的 18 个月培训；为期 5 天的研讨会两次。第二级别，总体管理教程。培训对象是必须具备下列条件之一者：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者； 至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。培训日程是与工作同步的两年培训；每次为期 6 天的研讨会两

9、次。第一级别，西门子执行教程。培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的是提高领导能力。培训内容是根据参与者的情况特别安排。培训日程是根据需要灵活掌握的。培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。通过参加西门子管理教程培训，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，从而提高了公司整体竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。8 西门子公司员工培训体系的特点是什么?9 西门子公司员工在职培训的目的和意义是

10、什么?10 你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什么启示?11 在麦当劳的企业里，有超过 75的餐厅经理，50以上的中高级主管，以及13 以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法” 一直令外界好奇。(一)认定训练利益麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。”麦当劳认定了训练带来的利益。早在 1976 年，麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。(二)训练不只是课程和其他企业不同，麦当劳的训练发生在真实的工作里面，而不只是一个课程。强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把训练和人员

11、的自我梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“ 与成功有约 ”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量” 。麦当劳有很好的培训需求分析，针对需要进行设计，同时必须评估培训的成果是否达到组织所需。(三)四个层次的评估第一个是“ 反应” ，就是检查上课后大家对课程的反应如何。第二是对讲师的评估，评价讲师的技巧、知识，是否符合组织所要传递的内容。第三是“行为 ”，检查员工所学到的东西能否应用到工作中，达到更高的绩效。第四是“绩效 ”方面，每次上完课，学生必须制定他的行动计划，回去之后必须

12、执行，执行后要由主管来做鉴定，以确保训练与绩效结合。(四)全职业生涯计划麦当劳对所有员工，从计时员工到高层主管，都有不同的培训计划，除了传递全球一致的产品和服务以外，还帮助员工实现梦想，给予每一个员工能力提升的机会。在麦当劳，经理可以从计时员工晋升，也可以从实习经理培训而成。培训内容包括楼面经营、最基本的餐厅运作、如何使顾客用餐舒畅等。中层主管培训重点有两个：一是顾问的技巧，另一个是部门的领导。提升为麦当劳高层主管之前，在汉堡大学学习也是重要一环。对职能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握，才能做到高层主管。高层主管训练有三方面：全球讨论会、外部发展讨论会以及执行辅导。请阅读案例并回答下列

13、问题：(1)麦当劳的培训理念是什么?(2)麦当劳如何将培训与企业需要有效结合在一起的?(3)麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处?(4)麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些方面?从组织或员工的角度思考，你认为如何保证组织发展和员工发展的双赢?11 爱立信公司的培训精招一、培训不分“ 新兵老兵 ”据一项凋查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的 25。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务

14、会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手” 也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵” 和“坦克兵”的区别，而没有“ 新兵老兵”之分。二、了解别人的工作爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仪是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仪限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如在有些公司，技术人员无须了解财

15、务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来” ，当然，财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP” 。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。三、了解别人眼中的“ 我 ”爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训之上又是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化，并使公司的战略决策能够有效地得到传达；二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配” 的领导风格和领导艺术，从

16、而扬长避短，提高领导能力。大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。分析：12 你认为爱立信公司的培训案例怎样?有何启发?13 我们应该如何加强员工的培训?13 FM 是一个民营科技公司，地处省会，规模中等，对于其人员素质一商比较头疼，急于组织各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现，公司内的绝大部分员工虽都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及培训时间安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈，以更

17、多了解员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实想法，第二，老板对这种形式也极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。FM 公司这次培训的组织者发牢骚说：“领导天天让培训，自己也不知到底要把员工培训成什么样，今天有问题是培训不到位，明天某人出错，又是培训不扎实，往往因一个人或一件事去责备培训，现在企业一出问题就说培训不到位，不说管理不到位，现在 HRM 太难做!”“虽然说培训是最好的福利，培训是为了提高员工的素质，但广大员工对培训还不是很积极，甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关，但除了传统的上课以外，其他的培训方式都很难执行，根本无法下手，简直是一件头痛的事情

18、。”要求：14 请分析这种个人意志占主导的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢?15 如何提高公司内部的培训意识，以使领导重视培训，员工积极参加培训?16 培训是万能的吗? 分析案例中大家对培训作用的误解。17 D 公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司，多年来，凭借其领先的科技实力，D 公司取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的 z 培训公司合作，组织了几次人型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太理想，原因何在?从以下两个事例

19、中也许能了解一二。事例 1：小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“ 也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“ 可是在培训中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同呀!”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。”事例 2：除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了 MBA 课程，可培训还没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，

20、要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度，有的甚至认为：“ 无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”要求：(1)你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么?(2)请你为该公司设计培训系统作业流程，以帮助该公司培训计划顺利进行。18 与世界上其他任何一个企业都不相同的是，在沃尔玛没有“员工” 这个称谓，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼他的属下的时候，也是称呼“同事” ，所以，他们只对“同事”进行培训，不对 “员工”进行培训。沃尔玛对职员的尊重，由此可见一斑。“同事一直被视为公司最大的财富。零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。” 这是沃尔玛中国有限公司高级人力资源总监谭少熙对记者

21、说的一番话，“尊重，这是我们整个培训的基础” 。与世界上任何一个企业的培训都不相同的是，在沃尔玛，没有所谓的“ 经验” ，没有 “先例”，没有“教条” ，他们所有的培训看起来都有些“ 另类”。沃尔玛有一整套健全的培训体系，这套完整的培训体系奠定了沃尔玛作为世界上零售业龙头老大的基础。这个培训体系大致包括以下几个方面的内容：(一)新人人职培训： 90 天定乾坤沃尔玛将注意力集中在帮助新同事在头 90 天里适应公司环境。如分配老同事给他们当师傅；分别在 30 天、60 天和 90 天时，对他们的进步加以评估等。这些努力降低了 25的人员流动，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。(二)6 个月培训后

22、即可被提拔在沃尔玛，经过 6 个月的训练后，如果表现良好，且有管理好同事、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。(三)海外培训：利用股东大会培训在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。另外一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。(四)专业技能培训标准化：“ 露出八颗牙”微笑沃尔玛微笑服务的标准是“露出八颗牙” ，露出八颗牙可以确保员工笑得很开朗。类似的标准还有很多，如“三米原则” ：当顾客走近时

23、，向他微笑，主动提供服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉；“日落原则” ：在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天。沃尔玛的培训之所以另类，就是在于其培训内容的独特性，培训过程的长期性。1培训内容的独特性。沃尔玛的培训涵盖了知识的传授、技能的培养和态度的转变三大方面，做到了培训的完整性。而且，培训的内容大多也是沃尔玛用自己的经验由老员工进行“ 学徒式”的培训，做到了经验的传递性。 2培训过程的长期性。沃尔玛的培训并不是一个短期的解决方案，而是一个长期的过程。它利用所有可能的机会将培训贯穿于员工的整个职业生涯。(1)分析沃尔玛的培训对员工职业发展带来的影响?(2)新员工的岗前

24、培训有什么作用?19 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“ 新生企业 ”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但他计算机玩得很棒，还是在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一 些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的炊迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了，有不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”然而

25、，第一天是令他失望的。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络 rfI 心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司!王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧!”说完，小陈白顾白忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他

26、感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈， 一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。就在第三天，李阳被王经理“ 教训” 了几句。原来，王经理是让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去之后，就又继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来，问他：“交给财务了吗? 是谁接过去的 ?”李阳回答：“交去了，是一位女士接的，她告诉我放那儿好了”王经理一脸不悦地说

27、：“ 交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗 ?”李阳虽然嘴上说“ 知道了” ，但脸上却露出了不满的神情。王经理便问他有什么意见，李阳忙掩饰说：“ 王经理教导得很对，希望你以后多多指导!” 李阳认为，这些细节也太多余了，自己把工作完成就行了，无非是王经理想显示一下自己是领导。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。一个女孩是自己的前两届的校友，另一个男孩是那种爱开玩笑、颇能“造” 气氛的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工?”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“ 公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处

28、，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错!”那个男孩对他说。到了周末，李阳约了同学出来吃饭，谈起自己的第一周工作，李阳望着窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说：“糟糕极了!”讨论题：(1)新员工培训有哪些课程是必需的?(2)王经理“教训“李阳是对还是错?你认为应该怎样做更好?20 松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人” 的问题。松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床” 实习，因为只有积累了实际经验，才能在以后的工作中获得成功。松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或

29、在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲手从事最简单、最平凡的工作诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细，过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“ 临床” 实习。松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说，我

30、们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都必须是有实际工作经验“临床医生” 。根据案例回答下列问题：(1)试分析松下公司新员工“ 临床“ 实习的训练特点。(2)请结合你所在企业的实际情况，与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你的企业是如何进行新员工培训的。20 早在 20 世纪 90 年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题，新招聘的员工受到“ 铺展红地毯 ”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始

31、就在播种促使员工离职的种子。”科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步去学习做什么，这样做和为什么这样做，去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书，离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设训了一种职前教育体系。这一职前教育体系所采用的方法有三个不同的特点：(1)它是一个过程而非一项活动。(2)它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。(3)它是长期 (1518 个月) 和深入的。新员工从下列来源

32、得到学习上的帮助和信息：从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导；通过分配具体工作前与同事的交谈；在头 6 个月中间进行 9 次两小时的座谈会；对新员工提出的工作手册中问题的解答。科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一将前 3 年员工主动辞职率降低 17；第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少 17；第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识；第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。两年之后，新员工中的主动离职率降低了 69远远超过了预期 3 年后降低17的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益

33、成本率是 8：1；第二年是 14：1。根据案例分析：21 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么?22 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获?23 结合本企业的新员工培训实践阐述从本案例中获得的启示或借鉴。24 某百货公司为提高新人职的员工有效处理顾客投诉的能力，即“康复” 能力，计划实施提高服务质量培训的活动。培训部采纳了许多有效的建议，包括：A 让受训者选择一个有关顾客的问题带到课堂上；B 给受训者提供实践机会学会如何应对愤怒的顾客；C 在角色扮演期间向受训者提供反馈；D 让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者；E 让培训教师告诉受训者与顾客服务有关特定行为方式。培训

34、部关心的是如何保证培训投资能有回报，即很想让员工们能有效地工作，并不断地应用从培训中获得的技能和知识。根据以上案例，请分析该项入职培训计划的可行性。25 A 公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有 500 多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A 公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短

35、的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?请回答下列问题：(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2

36、)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?26 甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到，要想把企业做大做强，必须加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度，希望以此来调动员工的积极性。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下：每季度考评一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关的指导，只是到丫季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。请问：甲公司研发部门的绩效管理存在哪些问题?26 C 公司是一家外资公司，主要

37、是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职位级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度

38、规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前 6 个月平均 r 资 3 倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资 2 倍的奖金。董事长迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员(

39、公司销售队伍一直都很不稳定)离职，主管层人员也有了不满情绪。总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水” ，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊?”问题：27 A 公司是否应该引入绩效管理?28 哪些因素使得 A 公司出现这种困境?29 如何解决绩效管理过程中出现的问题?30 通达公司成立于 20 世纪 50 年代初，目前公司有员工 1000 人左右。总公司本身没有业

40、务部门，只设一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了中层干部考评办法。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工) 、向科级十部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。考评的内容主要包含 3

41、 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况和管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况

42、来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。请回答下列问题：(1)绩效管理在人力资源管理中有何功能? 这些功能在通达公司是否有所体现?(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题? 如何才能克服这些问题?30 公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提

43、升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家 5 岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是：先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话? 贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了?”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字? 贝贝又是谁 ?事后她：

44、才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗与工作又有什么关系?现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。凶为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢?小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢?毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已

45、呀? 是不是搞好人际关系是考评的大前提? 如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢?对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里?问题： 31 为什么小王会得到这样的绩效考核结果?32 公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么?33 在绩效考评中如何避免以上问

46、题的发生?34 有效的绩效管理体系应遵循哪些原则?企业人力资源管理（四级）专业技能模拟试卷 2 答案与解析一、计算分析题1 【正确答案】 实付工资的计算方法为： 实际计件工资= 其中，w i 表示完成的任务数；p i 表示该完成任务数量档次的单价；则实付员工工资=300009+(3600-3000)11=3360( 元)。2 【正确答案】 根据题意计算如下：产量达到 3000 时的工资额=30001=3000( 元)；产量达到第一个 10时的工资额=30011=330(元)；产量达到第二个 10时的工资额=30012=360(元)；实付员工工资=3000+330+360=3690( 元)。3

47、【正确答案】 根据题意计算如下：员工日工资=月标准工资月制度工日=2500 20921195(元天)；该员工加班天数为 15 天，加班性质为普通时间加班，所以其工资倍数为15；则该员工加班费=11951 5152689(元)；其 6 月实际工资为 2500+2689-1195=264 9 4(元) 。4 【正确答案】 根琚题意计算如下：5 【正确答案】 费用扣除额是对个人收入征税时允许扣除的费用限额。当个人收入低于费用扣除额时，无须纳税；当个人收入高于费用扣除额时，则对减去费用扣除标准后的个人收入征税。该员工应纳税的工资额=工资总额-费用扣除额=4200-1000=3200( 元)；应纳税额=

48、应纳税所得额 适用税率-速算扣除数 =32005-125=35(元)。6 【正确答案】 (1)企业每月需缴纳三项保险费为：企业的工资总额为：5000+30003+20004+10002=24000(元)；企业所缴纳的养老保险费=2400019=4560(元) ；企业所缴纳的医疗保险费 =2400010=2400(元)；企业所缴纳的失业的保险费=2400015=360( 元)；企业每月所缴纳的三项保险费总和=4560+2400+360=7320(元 )。 (2)每位员工每月需缴纳保险费总额具体如表 54 所示。7 【正确答案】 根据题意可知，明年该公司提供的福利项目及费用为：班车费 0元，工作服

49、装 20 万元，带薪休假 21 万元，通讯费和交通费(15+10)25 万元，社会保险(6+40+4)50 万元，带薪培训 (30+5)35 万元，即总计明年该公司福利费用总额=20+21+25+50+35=151(万元 )。二、案例分析题8 【正确答案】 西门子公司员工培训体系的特点是：西门子公司员工培训是一个完整的组织管理系统，具有目的性、计划性和针对性。西门子公司的培训覆盖了新员工培训、大学精英培训和员工在岗培训等各层次，针对不同层次的人员设置不同的培训目标和培训内容。具有较强的日的性和针对性。西门子公司员工培训是一种人力资本的投资行为，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。西门子公司员工培训是其创造智力资本的基本途径，是西门子公司赢得智力资本竞争优势的重要手段。西门子的员工培训计划：勾公司储备了大量的生产、技术和管理人才，从而提高了公司整体竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。西门子公司员工通过新员工培训、大学精英培训以及在职培训，形成了一个持续的学习过程，是构建西门子公司“学习型组织” 企业文化的基础。9 【正确