[考研类试卷]2006年南京大学考研管理学真题试卷及答案与解析.doc

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1、2006 年南京大学考研管理学真题试卷及答案与解析1 某劳动密集型企业，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近 12 小时，包括加班工资在内月收入 1500 元左右。前段时期女工离职率近 10，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为 8 小时天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而升至30。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。1 彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)认为：“ 在一个现代的组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成

2、果，那么他就是一位管理者。”根据德鲁克上述观点简要分析下列论点：2 经理人都是管理者；3 管理者是有下属的；4 你认为有效管理者的最重要特点是什么?5 有效管理者在思想上需要养成哪些习惯?6 机械式组织(mechanistic 0rganization)和有机式组织(organic organization)之间有哪些差异?哪些因素会影响组织结构的选择?7 有人认为，企业文化是一个历史的概念，是与企业传统联系在一起的，是对企业过去成功经验与或失败教训的总结。试运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提供的启示。8 组织中的集权或分权总是相对的。有学者指出，适度的分权(或集权)

3、需要综合考虑“知识转移的成本 “和“目标不相容的成本”。你是如何认识这个观点的?试分析这个观点对组织设计及其变革可能提供的启示。2006 年南京大学考研管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 我们可以用激励理论中的马斯洛需求层次理论来分析导致这一结果的可能原因。(1) 马斯洛认为，人的需要可分为五个层次： 生理的需要。这是人类最原始的基本需要，人类必须要满足这些需要以维持生命，如饥饿、口渴、睡眠和其他生理机能的需要。在工作环境中，工资的基本目的，就是满足人类的基本需要。安全的需要。人类基本需要获得满足后，随之产生安全的需要。这些需要包括摆脱失业的威胁，要求在生病时有医疗保险，年老时有依靠，避

4、免职业病的侵袭等等。社交的需要。一方面要有爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到友爱；另一方面为归属的需要，即人都有一种需要归属于一个集团或群体的倾向，希望成为其中的一员并能相互关心和照顾。尊重的需要。人们希望自己有稳定的地位，有对名利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的承认、尊重。自我实现的需要。这是最高一级的需要，是指要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力，这种需要层次逐级上升并不是遵照“全” 或“无”的规律，并非一个需要

5、 100的满足后，另一种需要才会出现。如图 1 所示。(2)针对该企业的劳动女工，因为是劳动密集型企业，其女工的文化水平一般不高，她们对生理和安全等方面的需求程度较高，通过减少劳动时间和进行培训可能：减少劳动时间可能降低了女工的收入水平，以前每天工作近 12 小时，包括加班工资在内月收入 1500 元左右，现在不加班了，那么女工们的加班收入没有了，工资低于 1500，会使女工们心理上造成心理落差，收入少了，会直接影响到女工们的物质生活水平。提供学习和培训的机会同样会占用女工们的时间，影响其正常的家庭生活。对于文化水平较低的女工们来讲，自我实现方面的需求较低，因此对其提供学习和培训的机会，并不能

6、实现良好的激励效果，因此她们在这方面的需求不足。因此，针对以上情况，企业可以一方面不减少劳动时间而直接增加女工们的工资，对其进行物质激励；另一方面企业可以减少劳动时间而不降低女工们的工资。只有在这两方面做好了，再考虑提供学习或者培训的机会，这样才能起到更加好的激励效果，降低女工们的离职率。2 【正确答案】 经理人都是管理者，这种说法正确。管理者是对从事管理活动的人的总称。具体地说，就是对从事并负责对组织内的资源进行计划、组织、领导和控制的有关人员的总称。现代社会里经常提到职业经理人这个概念，所谓经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专

7、业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。由此可以看出，经理人肯定都是管理者。经理人只有行使了管理者在计划、组织、领导、控制等方面的职能之后，才能组织和协调企业的各方面资源，把企业不断推向前进。3 【正确答案】 管理者都是有下属的，这种说法不正确。 根据彼得.德鲁克(Peter F.D11Jcker)的观点“知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。“ 作为知识工作者，他不一定有下属，他通过他的知识，对某方面问题的敏锐洞察，直接或间接地影响组织的发展方向和重要决策，那么他作

8、为管理者的职能就实现了，那么就可以认为他是一名管理者。4 【正确答案】 我认为有效的管理者最重要的特点就是能够做出有效的决策。管理工作的实质就是运用自己的权力和知识，为整个企业的组织机构，企业的经营运转，以及可能取得的成果，做出意义重大的决策。有效的管理者在决策过程中应该做到：认清问题的性质。对常见问题，通过决策来制定一个规章或原则予以解决；对偶发性的、特殊的例外事件，只能根据具体情况作特殊处理。明确所要解决问题的具体规范，即确定“ 边界条件”。这里的“边界条件” 是指：决策的目标是什么? 它必须达到的最低限度的目标是什么? 应满足的条件是什么?是“正当决策”还是 “能为人们所接受的决策 ”?

9、对“边界条件”阐述得越准确、越清楚，决策的效果就会越好，取得预其效果的可能性就会越大。然而，“边界条件” 的确定不能仅仅依靠事实，还要依靠决策人对事实的分析。认真思考能够完善解决问题的方法。在这一基础上，再考虑必须妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受。在决策时应考虑可行的执行方法。如具体步聚、所落实的具体个人以及具体期限。在执行决策、收集反馈以检验决策的正确性和有效性时，应与事件正常发展过程中不可避免的问题区别开来。最好的决策，也有可能是错误的；最有效的决策，最终也会过时。因此，我认为有效的管理者最重要的特点就是能快速准确地进行决策。5 【正确答案】 有效的管理者必须养成以下习惯：有

10、效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者重视对外的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“ 别人期望我做出什么成果 ?”有效的管理者善于利用“ 长处”，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次

11、序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道“ 要事第一 ”。此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。有效的管理者善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论“的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策。真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的“ 战略 ”而不是令人眼花缭乱的 “战术”。德鲁克认为，有效的管理者不是天生的，而是后天学习的产物。这种学习并不需要非凡的才能和特殊的顿悟，只要求人们按照上述的要求反复进行有效性练习，便能成为有效的

12、管理者。 6 【正确答案】 机械式组织和有机式组织是从组织的灵活程度上对组织结构的一种分类。 (1)机械式组织和有机式组织之间具有明显的差异。 机械式组织(mechanistic 0rganization)是一种刻板的严密控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策。有机式组织(0rganic 0rganization)。是一种灵活的具有高度适应性的结构，其特征是：跨职能、跨层级、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、员工自主性高。如表 1 所示：机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式

13、的控制作为润滑剂。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最低限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。虽然现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有机械式结构特点。与机械式组织构成鲜明对比的是有机式组织(0rganic 0rganization)。这是一种灵活的具有高度适应性的结构，而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。 (2)面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，必须把权变的组织设计引入组织设计的思想中。对于采用哪种组织结构，需

14、要综合考虑以下因素： 环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。不同的环境需要采用不同的组织结构。 战略的影响。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组

15、织结构很简单，有的只有一个办公室。第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。第四个阶段为产品多样化阶段，这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。 技术的影响。根据工作的多变性与可分析性

16、两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。组织规模与生命周期的影响。综合来看，组织生命周期可以分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段。在不同生命周期阶段需要采取不同的组织结构，例如，在创业阶段组织应该是小规模的、非官僚制的和非规范化的；在集合阶段需要划分职能部门和进行权力下放；在规范化阶段组织往往会

17、通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制；在精细化阶段，成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。可以看出，组织结构设计是一个极其复杂的工作，但是对组织的发展又起着至关重要的作用，企业要综合考虑各种因素，选择最适合自身发展的组织结构。7 【正确答案】 企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，

18、是对企业过去成功经验或失败教训的总结，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。任何企业文化的塑造都没有现成的模式可抄袭，它都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。企业文化的构建主要有以下内容：(1)选择

19、适合企业的价值标准。企业价值观是整个企业文化的核心所在，因此选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这就需要企业立足于自身的具体特点，根据目的、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展的文化模式。同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间的协调性，即企业核心价值观要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向，是否反映员工的心态、被员工认可接纳等。(2)强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深人人心。比如充分利用宣传手段，营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员，规范他们的行为；更直接有效的是组织员工进行培训，通过培训强化企业精神和企业文化的

20、价值准则。(3)提炼定格。一个完善的企业文化需要经过一定的时间过程。惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特的企业精神和文化，即惠普之道。这一过程中，需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格。(4)巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障，建立奖优罚劣的规章制度，另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化，以适应挑战。因此，企业在构建自己的文化过程中，应当非常注意与自己企业的历史相结合，把企业文化同企业的成

21、长历程联系起来，提高员工对企业文化的认同感。另外，对于规模庞大的公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。同样，对于企业的管理也要注意对过去成功经验与失败教训的总结，并且根据企业所处的内外条件随机应变，因时因势地不断创新，实行权变管理。8 【正确答案】 集权是指

22、决策权在组织系统中较高层次一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。适度的分权(或集权) 需要综合考虑 “知识转移的成本”和“目标不相容的成本”这个观点是正确的。具体分析如下：(1)集分权设定需要考虑知识转移成本。知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，这个过程伴随着知识的使用价值让渡。决定知识势能的要素有三个，分别是知识的数量、知识的质量以及知识的结构。知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。每个主体的特殊性导致这三个要素的方向并不完全一致，这样，知识势能既有总体层次上的高低，又有要素层次上的高低。知识转移

23、既有总体上的单向转移，又有要素层次上的双向转移。知识转移是需要成本的，知识转移最典型的方式是进行培训，培训是需要成本的。当上级将一部分权力下放给下级的时候，这就需要下级增加某些方面的知识与技能，这就需要上级将相关的知识技能转移给下级，这个转移的过程需要花费成本。如果成本太高，比如下级接受学习知识技能的能力太差，花费的成本就过高，这个时候就需要权衡是否需要将权力下放，综合考虑成本和收益。(2)集分权设定需要考虑目标不相容的成本。所谓目标不相容是指上级和下级所追求的目标不一致。从新制度经济学的角度来看，悖论产生的根本原因在于：科层治理的架构是以三重纬度为基础来试图解决企业的组织成本，尤其是代理成本

24、问题，解决的主要方式是通过合约关系对委托代理各方的责、权、利进行配置，其中关键的功能是如何配置公司的控制权。但由于存在不完全合约(Incomplete Contracts)，导致委托代理各方激励的不相容，责任的不对等，又导致了代理成本的增加。 简言之，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本减少；组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和(Total Cost：TC)，组织设计过程也就是信息成本和代理成本之间的权衡过程。由此可以看出，在进行组织设计和变革的时候需要综合考虑多方面的因素，尤其在进行集分权设置的时候，需要综合考虑：决策的重要性；高层管理对 一致性方针政策的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获取管理人才的难易程度；控制的可能性；组织营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响；知识转移的成本和目标不相容的成本等各种因素。