能力模型的建立与应用-美世.ppt

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1、2006年7月4日 能力模型的建立与应用 美世咨询,2,内容提要,什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用,3,什么是能力？,现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等,4,能力的冰山模型,5,能力的定义,能力包

2、括：,知识,行为,技术或非 技术性 技能,6,核心能力 V.S. 必备能力,核心能力（Core Competency） 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法） 必备能力（Required Competency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识,7,能力模型构成,领导力,专业能力,核心能力,客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习,沟通 影响他人 项目管

3、理 组织协调 ,业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度,8,能力类型举例,知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式,9,能力模型的建立及应用的步骤,确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析,10,能力模型要符合公司的具体需要,确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性,1

4、1,建立能力模型的资源要求,高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境,12,建立能力模型的准备工作,提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力 财务 技术 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提,13,确定能力模型的方法,公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的 确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司

5、战略核心能力各职位、职类的必备能力,14,能力选择的检验指标,是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则,15,能力的数量,根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，1525个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个,16,能力模型开发的几种方法,17,行为能力模型建立的流程示例,任务分析/ 技能与知识确认 访谈,阶段 2,阶段 3,数据收集 调研问卷收集,阶段 4,主题分析 分析

6、编码 索引,概念形成 能力标定 行为指标,阶段 5,验证 小组讨论 访谈,阶段 6,应用 选聘 培训设计,阶段 7,阶段 1,需求评估 客户会议 战略分析,18,确定核心行为能力,公司高管焦点小组访谈 提出1020个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力,19,确定专业技术能力,采用专家研讨会/焦点组访谈 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 咨询顾问作为访谈主持者 分发背景资料 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象 检验能力是是否能够

7、划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力36项典型行为指标,20,专业能力示例,21,界定能力等级/熟练程度的步骤,人员：小组讨论 高管小组界定核心能力的等级 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） 识别出对该能力有卓越要求的职位 确定卓越者级别要求的行为标准 再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） 对于所有的员工来讲是必须达到的要求 最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈,22,确定能力等级/熟练程度的思路,对于各个职

8、位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别 从小到大 从简单到复杂 从本区域到全球 从个人层面到公司层面 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义,23,能力的熟练程度分级示例,24,能力模型词典,将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有36项行为指标 每个能力25等级有明确的分级指导 所有

9、的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则,25,对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）,步骤 为职位选择能力 确定选择出的能力之间的相对重要性 确定该职位要求的对应各个能力的等级 辅助工具：职位能力要求描述表 技巧 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 从每个能力的中等级别标准开始（3级） 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 分成几个小组进行讨论 自己不能对本人所在职位进行评定描述 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高,确定特定职位/职位层级的能力相对重要性,Sample,方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分

10、 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改 划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3 先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作 再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书 从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果 将各个组的结果汇总，得到最终结果 注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义 在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力会被考虑用于开发招

11、聘测试,确定特定职位的能力等级要求,一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰 同前面一样，可以用几个小组讨论来完成 2级是入门判断，即刚刚达到入门要求 尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级别迁移 职位高的，比如VP等职位，则其能力一般都会要求在4以上 5和2都不能太多 注意使用职位说明书而不是设想 当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典） 请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高,28,为职位选择能力,从能力词典里面选择 所有职位的能力都包括核心能力 根据每个职位的需要从必备能力里面抽取 每个职位/职种的能力总数不超过25个,29,对人员能力进

12、行评估 （Profile Persons）,评估者 可采用小组评估 被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工 可以征求被评价者的建议来选择评价人 评价过程 根据各种事实，而不仅仅是业绩结果 结合企业文化 考虑员工个人的希望 借助问卷,30,能力评估准备,选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程 谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？,31,能力评估者,谁评估？ 直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核 个人评估和上级评估相结合 多渠道反馈 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数

13、据处理和报告 被评估者的准备 其他,建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进,32,能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式,组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用 评估的目的和应用 评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核 评估者自行评估 汇总分析评估结果 评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训 反馈与应用,人员能力评估示例,分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷 评价者对某个人的逐个能力进行评价 有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现

14、描述出来，供评价者参考 将收集的评价者评价结果汇总合并 分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均,34,员工在同一岗位能力的发展变化,人岗匹配,36,人岗匹配的应用,帮助企业和个人识别关键竞争优势 公司文化的分析和重新规划 评估人员能力 为招聘测评指明方向 为培训提供依据 绩效评估的补充 为薪酬规划提供参考 为升职提供依据 进行职业生涯发展规划,37,对人员进行能力评估的时机,招聘：候选者需要符合岗位的需求 进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准 进入公司1年后：人员是否得到充分培训 当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺 评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右

15、 为了解对员工个人，什么职位是最合适的,38,能力模型的应用,能力模型,招聘,培训与发展,绩效管理,职业发展,薪酬管理,继任计划,39,能力模型的应用,一般要求,*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平,40,能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系,P3,P2,P1,I1,I2,I3,I4,I5,M1,M2,M3,M4,M5,M6,职级,1,16,41,分职位序列的专业能力词典,职位序列：人力资源,42,专业能力重要程度匹配,职位序列：人力资源,43,专业能力掌握（熟练）程度匹配,职位序列：人力资源,44,能力模型应用,能力条目 成本控制 承诺 企业家精神 主动性

16、 主动学习 乐于变革 市场敏感 操作能力 业务导向 分析技能 计算机技能 沟通交流 团队合作 领导力 人员管理 组织计划 项目管理 关系构建 资源管理 风险管理,重要性 低 中 高,掌握（熟练）程度 1 2 3 4 5,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,20 10 3 4 6 8 3 3 20 20 3 8 8 10 8 16 3 8 16 20 197,20 8 2 3 6 6 3 3 16 20 5 6 6 8 4 20 3 4 16 20 179,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,91%,职位 任

17、职者,能力匹配程度,职位：财务主管,45,人岗匹配分析的结果图,46,个人能力评估结果是组织人才规划的基础,绩效,能力,能力评估总结,达到标准,低于标准,低,平均,超过标准,高,张华,王维,任非,刘宁,梅壁,兰远,可提升的,高发展潜力的,富于经验的专家,定位问题、难于发展的,景繁,根据绩效和发展潜力的评估排序,47,CAREER LADDERS,Career Ladder 1,Senior Developer,Application Architect,Developer II,Developer I,Principal Technology Architect,Technology Arch

18、itect,Data Modeling Architect,Project Manager,Technology Planner,Senior Data Modeler,Project Leader,Information Analyst II,Sr. Client Support Analyst,Information Analyst I,Client Support Analyst,Sr. Project Manager,Career Ladder 2,Career Ladder 3,Career Ladder 4,CAREER LATTICES,IT 技术类职业发展框架示例,ILLUSTRATION,