【学历类职业资格】战略管理与伦理自考题模拟8及答案解析.doc

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1、战略管理与伦理自考题模拟 8及答案解析(总分：140.00，做题时间：90 分钟)一、第一部分(总题数：0，分数：0.00)二、选择题(总题数：5，分数：5.00)1.下列关于波士顿矩阵分析法的说法错误的是_（分数：1.00）A.波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 20世纪 60年代时，为一家制药公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法B.这个分析方法的原理就是企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流，企业在安排各种业务时要综合考虑现金流的情况C.现金流的主要来源一是商品市场，二是资本市场，其中资本市场是主要的D.具体的分析过程是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一

2、个整体进行分析，常用波士顿矩阵来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题2.下列关于循环经济的表述不正确的是_（分数：1.00）A.以资源的高效利用和循环利用为核心B.以“增量化、再利用、再循环”为原则C.以低消耗、低排放、高效率为基本特征D.符合可持续发展理念的经济增长模式3.下列关于市场资源的说法错误的是_（分数：1.00）A.关系资源是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源B.杠杆资源指属于企业所有，企业可以通过 OEM生产、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源C.社会资

3、源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件D.市场资源是指那些在市场中存在的，虽然不为企业拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源4.下列关于高速发展行业中的战略选择的说法错误的是_（分数：1.00）A.积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿B.对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反应C.创造新技术的能力D.通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟5.下列关于公司治理结构原则的说法错误的是_（分数：1.00）A.公司治理结构框架应当维护

4、顾客的权利B.公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇C.公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作D.公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题三、名词解释题(总题数：3，分数：15.00)6.价值链分析法 （分数：5.00）_7.超级竞争 （分数：5.00）_8.企业主体的道德 （分数：5.00）_四、第二部分(总题数：0，分数：0.00)五、案例分析题(总题数：1，分数：40.00)摩托罗拉：从集权到分权的演绎摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企

5、业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足 30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展速度惊人。然而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个世纪苦心经营的结果。实际上摩托罗拉公司自诞生之日起便定下了由家族势力决定企业发展前途的基调，它是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在 1928年创立的。劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有 565美元，一直到 1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到 1967年摩托罗拉

6、公司的营业额也仅为 4.5亿美元。劳勃盖尔文于 1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特何根带走了 8名重要员工。大约一个月以后，前前后后一共走了 20个人。两年之后，摩托罗拉公司竞然有 80名员工跑去投奔何根。主要原因是摩托罗拉公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事

7、件发生后，他意识到经营管理方针上必须要作一些改变，也就是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位以资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出哪些营业项目。根据史蒂芬李威这位专门负责公司

8、企划、营销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级员工说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个人事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同人的描述中去猜测它究究竟是些什么东西。”摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响至深。因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一位员工显然都希望能感觉自己就是老板。基本上，公司现在所做的，正是要把整

9、个公司分成很多智囊团，因为只有这样才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三驾马车制，由威廉劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了 89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三驾马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一个巨头开始有自己的专责，但对于公司的所有决定他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰

10、在他们的专责方面的事情，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代庖。我义不容辞地处理这类事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，比如管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作绩效的考核等等。董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级员工接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，在每隔 4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司

11、高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系。公司总部包括人事部门及法律会计部门也只有 30人。一般而言，公司内部各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致于造成问题。公司员工大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它付诸行动。任何计划在提交到董事长办公室之前都必须经过三个核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。如果是一个关系集团在自己的预算内推动一项工程计划，那么他大可以放手去做，而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时

12、，总公司才会发生警觉而加以过问。（分数：40.00）(1).简述摩托罗拉的公司治理结构。（分数：20.00）_(2).简述摩托罗拉的公司治理结构的原则。（分数：20.00）_六、第三部分(总题数：0，分数：0.00)七、选答题(总题数：4，分数：80.00)9.从下列几方面分析战略目标制定的重要作用。 A企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 B企业战略目标是企业战略实施的指导方针 C战略目标是企业战略控制与评价的标准 D战略目标能够使企业使命具体化和数量化 （分数：20.00）_10.请从下列几方面简述企业伦理分析法的步骤。 A首先对备选的战略决策做出伦理判定 B继而对利益相关者的利益

13、情况进行伦理分析 C进行伦理核查 D理性地做出符合伦理的企业战略决策 （分数：20.00）_11.从下列几方面简述企业主体品德的内容。 A爱岗敬业 B诚实守信 C办事公道 D服务客户 E奉献社会 （分数：20.00）_12.请从下列几方面简述成本领先战略。 A企业采用成本领先战略的原因 B采用成本领先战略的条件 C采用成本领先战略的风险 D构造成本领先战略的价值链 （分数：20.00）_战略管理与伦理自考题模拟 8答案解析(总分：140.00，做题时间：90 分钟)一、第一部分(总题数：0，分数：0.00)二、选择题(总题数：5，分数：5.00)1.下列关于波士顿矩阵分析法的说法错误的是_（分

14、数：1.00）A.波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在 20世纪 60年代时，为一家制药公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法 B.这个分析方法的原理就是企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流，企业在安排各种业务时要综合考虑现金流的情况C.现金流的主要来源一是商品市场，二是资本市场，其中资本市场是主要的D.具体的分析过程是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用波士顿矩阵来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题解析：考点 波士顿矩阵分析法 解析 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BLG)在 20世纪 60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的

15、一种投资组合分析方法。2.下列关于循环经济的表述不正确的是_（分数：1.00）A.以资源的高效利用和循环利用为核心B.以“增量化、再利用、再循环”为原则 C.以低消耗、低排放、高效率为基本特征D.符合可持续发展理念的经济增长模式解析：考点 循环经济 解析 循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。3.下列关于市场资源的说法错误的是_（分数：1.00）A.关系资源是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的

16、关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源B.杠杆资源指属于企业所有，企业可以通过 OEM生产、特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源 C.社会资源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件D.市场资源是指那些在市场中存在的，虽然不为企业拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争实力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源解析：考点 超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵 解析 杠杆资源指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过 OEM生产、特许经营、加盟

17、连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。4.下列关于高速发展行业中的战略选择的说法错误的是_（分数：1.00）A.积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿B.对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反应C.创造新技术的能力 D.通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟解析：考点 高速发展行业中的战略选择 解析 创造新能力的能力。5.下列关于公司治理结构原则的说法错误的是_（分数：1.00）A.公司治理结构框架应当维护顾客的权利 B.公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇C.公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和

18、工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作D.公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题解析：考点 公司治理结构原则 解析 公司治理结构框架应当维护股东的权利。三、名词解释题(总题数：3，分数：15.00)6.价值链分析法 （分数：5.00）_正确答案：()解析：价值链分析法：是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。该方法首先由迈克尔波特教授提出。7.超级竞争 （分数：5.00）_正确答案：()解析：超级竞争：是一种动态竞争，这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争

19、优势和削弱对手的竞争优势，任何企业的超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。8.企业主体的道德 （分数：5.00）_正确答案：()解析：企业主体的道德：是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两部分：一部分是企业成员(包括领导与员工)对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”，也就是人们常说的职业道德；另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的“公德”。四、第二部分(总题数：0，分数：0.00)五、案例分析题(总题数：1，分数：40.00)摩托罗拉：从集权到分权的演绎摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业

20、集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足 30人组成的公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展速度惊人。然而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个世纪苦心经营的结果。实际上摩托罗拉公司自诞生之日起便定下了由家族势力决定企业发展前途的基调，它是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲在 1928年创立的。劳勃盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有 565美元，一直到 1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到 1967年摩托罗拉公

21、司的营业额也仅为 4.5亿美元。劳勃盖尔文于 1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特何根带走了 8名重要员工。大约一个月以后，前前后后一共走了 20个人。两年之后，摩托罗拉公司竞然有 80名员工跑去投奔何根。主要原因是摩托罗拉公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件

22、发生后，他意识到经营管理方针上必须要作一些改变，也就是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就像溜狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位以资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出哪些营业项目。根据史蒂芬李威这位专门负责公司企

23、划、营销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级员工说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个人事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，你也绝对不可能从不同人的描述中去猜测它究究竟是些什么东西。”摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家庭经营形态，受家族的影响至深。因此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。在比较大一点的公司，每一位员工显然都希望能感觉自己就是老板。基本上，公司现在所做的，正是要把整个

24、公司分成很多智囊团，因为只有这样才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三驾马车制，由威廉劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。米歇尔是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了 89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三驾马车报告。不过，大概一年以前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种事务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一个巨头开始有自己的专责，但对于公司的所有决定他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通常，我不会越权去管波比及约翰在

25、他们的专责方面的事情，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫地越俎代庖。我义不容辞地处理这类事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。”事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，比如管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作绩效的考核等等。董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级员工接触，然后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，在每隔 4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高

26、级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系。公司总部包括人事部门及法律会计部门也只有 30人。一般而言，公司内部各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运方面长期不加干涉也不致于造成问题。公司员工大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它付诸行动。任何计划在提交到董事长办公室之前都必须经过三个核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。如果是一个关系集团在自己的预算内推动一项工程计划，那么他大可以放手去做，而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，

27、总公司才会发生警觉而加以过问。（分数：40.00）(1).简述摩托罗拉的公司治理结构。（分数：20.00）_正确答案：()解析：在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一的追求股东利益的最大化。企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网，契约本身所内含的各利益主体的平等化和独立化，要求公司治理结构的主体之间应该是平等、独立的关系，契约网触及的各方称为利益相关者，企业的效率就是建立在这些利益相关者基础之上。为了实现企业整体效率，企业不仅要重视股东利益，而且要考虑其他利益主体的利益，从而形成一个采取不同的方式对经营者的监控体系。(2).简述摩托罗

28、拉的公司治理结构的原则。（分数：20.00）_正确答案：()解析：公司治理结构原则：(1)公司治理结构框架应当维护股东的权利；(2)公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；(3)公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；(4)公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；(5)公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会

29、对公司和股东负责。六、第三部分(总题数：0，分数：0.00)七、选答题(总题数：4，分数：80.00)9.从下列几方面分析战略目标制定的重要作用。 A企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点 B企业战略目标是企业战略实施的指导方针 C战略目标是企业战略控制与评价的标准 D战略目标能够使企业使命具体化和数量化 （分数：20.00）_正确答案：()解析：A企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。因为战略目标反映了企业的经营思想，指明了企业努力的方向，体现了企业的具体预期，因而是企业制定战略的基本依据。 B企业战略目标是企业战略实施的指导方针。企业战略是为实现企业战略目标而采取的行动，因此

30、在企业战略实施中，必须以企业战略目标为方针，对企业战略实施中的各项资源、条件、环节进行最优调配，以减少浪费和冲突，提高实施工作的有效性。 C战略目标是企业战略控制与评价的标准。由于主客观原因，战略在实施过程中总会发生一些偏差，这些偏差的评价及其修正是以企业战略目标为准绳的。为此，企业战略目标必须是具体和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。 D战略目标能够使企业使命具体化和数量化。企业使命是比较抽象的，如果不落实为具体的、定量化的目标，就有可能落空。有了战略目标，可以把企业各基层单位、各个部门、各项生产经营活动有机地连接成一个整体，发挥企业的整体功能，提高企业经营管理的效率。

31、10.请从下列几方面简述企业伦理分析法的步骤。 A首先对备选的战略决策做出伦理判定 B继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析 C进行伦理核查 D理性地做出符合伦理的企业战略决策 （分数：20.00）_正确答案：()解析：A首先对备选的战略决策做出伦理判定：伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据首先是遵循伦理道德标准。道德标准包括道德准则和道德规范。道德准则是较普遍的伦理标准，用于评价个人和组织行为。这些标准包括公正原则、权利原则和功利原则。 B继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析：所谓对企业战略决策进行伦理分析，就是从伦理的角度来分析评估可供选择的方案，帮助战略管理者

32、做出正确的抉择。决策的伦理分析重点是利益相关者分析。 C进行伦理核查：在对选择的战略方案进行分析时，除了要进行传统的技术经济分析外，还要对照以下几个问题做伦理核查：这合法吗?这符合社会倡导的伦理规范吗?这能为利益相关者所接受吗?这符合企业长远经济效益吗?这能使我(决策者)感到自豪吗? D理性地做出符合伦理的企业战略决策：通过伦理核查，最终从被选方案或被选的战略中筛选出符合企业战略发展目标和企业愿景的企业战略决策方案。11.从下列几方面简述企业主体品德的内容。 A爱岗敬业 B诚实守信 C办事公道 D服务客户 E奉献社会 （分数：20.00）_正确答案：()解析：A爱岗敬业。爱岗敬业是企业主体道德

33、的核心和基础。对从业人员来说，无论从事哪一项职业，无论身处什么职位，都要珍惜自己的岗位。 B诚实守信。诚实守信这一道德准则，是“立人之道”，“进德修业之本”，是从业者在社会中生存和发展的基石。诚实守信要求从业者在职业生活中慎待诺言、表里如一、言行一致。 C办事公道。办事公道是指从业人员在从事职业行为或履行职责的活动中具有自觉遵守规章制度、平等待人、秉公办事、清正廉洁的职业品德，坚决杜绝违章犯纪、维护特权、滥用职权、损人利己和损公济私等行为，坚守组织规范和行为准则。 D服务客户。服务客户，满足客户要求，尊重客户利益是职业道德要求的目标指向和最终归宿。 E奉献社会。奉献社会是企业主体道德的本质特征

34、。每一项职业都是一种社会劳动，都是社会存在和发展的需要，都有社会意义。12.请从下列几方面简述成本领先战略。 A企业采用成本领先战略的原因 B采用成本领先战略的条件 C采用成本领先战略的风险 D构造成本领先战略的价值链 （分数：20.00）_正确答案：()解析：A企业采用成本领先战略的原因：采用成本领先战略，可以抵御五种竞争力的威胁，使企业获得竞争中的优势地位。 (1)对潜在竞争者形成进入障碍。(2)对供应者增加讨价还价的能力。(3)对替代品降低替代的危险。(4)对需求方增加抵抗能力。(5)对行业内企业产生成本优势。 B采用成本领先战略的条件：在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，必须考虑是

35、否具备下面的条件：(1)所在的市场是否是完全竞争市场；(2)该行业的产品是否标准化；(3)大多数购买者是否以同样的方式使用产品；(4)产品是否具有较大的价格弹性；(5)价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。 C采用成本领先战略的风险：(1)技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。(2)有些企业在实施成本领先战略时，战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因而，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。(3)由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化。(4)进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因此成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。 D构造成本领先战略的价值链：企业要获得成本优势，通常可以通过更好地管理企业价值链上各种活动的成本因素或是改造价值链两个途径达到。