[考研类试卷]考研（管理学）历年真题试卷汇编20及答案与解析.doc

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1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 20 及答案与解析1 简述企业文化。(青岛大学 2011)2 塑造组织文化的途径?(西安交通大学 2016)3 简述组织文化的结构与内容。(北京邮电大学 2009)4 简述组织文化及其特征。(河北大学 2014)5 如何克服组织变革中的阻力?(西安科技大学 2014)6 简述变革的类型。(西安交通大学 2017)7 非正式组织的消极作用?(华中科技大学 2016)8 简述组织变革的程序和过程。(广东外语外贸大学 2016)9 结合实践谈谈员工招聘的程序与方法。(沈阳师范大学 2014)10 什么是企业文化? 企业文化有哪些功能 ?联系实际谈谈怎样建设优秀的企业文

2、化 ?(西南林业大学 2012)11 论述组织变革的阻力和工具。(浙江工商大学 2015)12 试述组织文化的构成要素，并联系你熟悉的企业谈谈其是如何建设组织文化体系的? (中南大学 2017)13 联想并购之后2004 年联想并购 IBM 的 PC 业务后至今，5 年多过去了，柳传志与杨元庆的整体部署思路变得愈发清晰：第一步棋，2004 年在联想内部推行了变革，在中国市场探索两类业务模式(交易型和关系型)，为海外的两类业务模式做了探索和实战。第二步棋，并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外 CEO 来管理，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但

3、实战证明还是正确的，第一任 CEO 让老的 IBM 员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任 CEO 不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和 4 亿5 亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步，联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养，保证人才梯队的建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。第三步棋，换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外 CEO，重新启用了有着“ 责任心、进取心、事业心 ”的中国高管团队，让潜伏并学习了 4 年的中国人重出江湖，这步棋大大地释放

4、了联想内部的潜能，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实战成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，出现了联想 2009 年业绩的再度辉煌。从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了 4 年的时间，更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动。“谋” 的基础就是要有业务模式的基础、产品的基础、人才的基础、管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来

5、，坚定地走好每一步。联想整合并购对象，在 2004 年之前几乎没有成功的案例，倒是比比皆是失败的案例，比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司，以及与 AOL 等成立合资公司之后，联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化与管理” 为豪。结果这些收购完成后都发生了严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化 ”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想都没有生根发芽。所以 2004 年联想的惊天并购，更是让人为联想捏了一把汗：过去连中国人都整合不了，现在能整合美国人吗?或许有了过去失败的教训，联想这次并没有急于把自己的东西输出，而是虚心地开始接纳，

6、这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会，但最终的结果还是稳定了联想的大局，并且交出的业绩单也能被投资人接受。这次并购最大的“ 得” ，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界 500 强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙” 。(深圳大学 2011)案例问题：1分析联想企业实施并购后组织变革的动因。2分析联想企业实施并购后组织变革面临的障碍。14 组织文化(河海大学 2017；山西财经大学 2016；青岛大学 2014；浙江理工大学2014；深圳大学 2013；首都师范大学 2011)15 组织冲突(北京科技大学 2011)16 建设性冲突(武汉大

7、学 2006)17 卢因的变革观点(中国传媒大学 2008)18 冲突(华中科技大学 2016)19 流程主导性变革(安徽大学 2016)20 组织文化的主要功能(河海大学 2017)21 领导者(重庆理工大学 2011)22 变革型领导(中国人民大学 2006)23 路径一目标理论(北京邮电大学 2007)24 权变理论(中央民族大学 2017；浙江理工大学 2014)25 管理方格理论(大连理工大学 2017)26 管理、领导(山西财经大学 2017)27 非正式组织的存在及其活动对正式组织目标的实现只能产生消极的影响。( )(青岛大学 2012)（A）正确（B）错误28 民式主领导是最好

8、的领导行为。( )(河北工业大学 2012)（A）正确（B）错误考研（管理学）历年真题试卷汇编 20 答案与解析1 【正确答案】 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。企业文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。【知识模块】 组织变革与组织文化2 【正确答案】 组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。组织文化的塑造途径：(1)确立正确的组织价值观

9、。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，实现系统整体优化。(2)强化员工的认同感。具体做法可以是：利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。培养和树立典型。榜样和英雄人物以其特有的感召力和影响_力，为组织成员提供可以仿效的具体榜样。加强相关培训教育。培训与教育能够使组织成员接受组织的价值观，并强化员工的认同感。(3)提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。精心分析。应当将反馈回来的意见详细分析，比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸

10、收有关专家和员工的合理意见。全面归纳。去除不适宜的内容，保留积极进步的内容。精练定格。把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为用精练的语言表述出来。(4)巩固落实。首先要建立必要的制度保障。其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。(5)在发展中不断丰富和完善。当组织的内外条件发生变化时，组织必须完善和发展组织文化。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。【知识模块】 组织变革与组织文化3 【正确答案】 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、

11、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(1)组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体。潜层次的精神层。潜层次的精神层是组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。表层的制度系统。它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规章和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。显现层的组织文化载体。它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设

12、施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等。(2)组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养等。组织的价值观。它是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。组织精神 (组织精神常以厂风、厂歌和口号等形式来激励和凝聚每个组织成员的意志)。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。伦理规范。它是指从道德意义上考虑的、由

13、社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。【试题解析】 上述答案中部分概念的举例理解如下：(1)组织文化的结构： 潜层次的精神层。举例，沃尔玛的核心价值观：尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越；TCL 的价值观：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；海尔集团的核心价值观：创新，以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标；星巴克的核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。(2)组织文化的内容： 组织精神(组织精神常以厂风、厂歌和口号等形式来激励和凝聚每个组织成员的意志)。举例，海尔：真诚到永远；戴比尔斯钻石：钻石恒

14、久远，一颗永流传。【知识模块】 组织变革与组织文化4 【正确答案】 (1)组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(2)组织文化的主要特征：超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化则强调团队合作、家族精神。相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。融合继承性

15、。每一个组织都是在特定的文化背景中形成的，必然会接受和继承国家和民族的文化传统和价值体系。组织文化在发展过程中，也必须不断吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果。发展性(变化)。组织文化随着社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化，使组织适应外部环境变化。【知识模块】 组织变革与组织文化5 【正确答案】 (1)变革过程中可能遇到的阻力：个人阻力。a利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。b心理上的影响。对未来不确定性的担忧

16、、对失败风险的惧怕、因循守旧的习惯心理等都会阻碍或抵制变革。团体阻力。a组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，这必然要触及某些团体的利益和权力。b人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。(2)克服组织变革阻力的措施：客观分析变革的推力和阻力的强弱。创新组织文化。按照冰山理论的原则，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。创新策略方法和手段。为保证组织变革的顺利进行，变革者必须采用此较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。【知识模块】 组

17、织变革与组织文化6 【正确答案】 (1)依据不同的标准，组织变革可以划分为不同的类型：按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况的不同，可以分为主动性变革和被动性变革。常用的四种组织变革类型：战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革；结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新再组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作；流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键日标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新

18、构造；以人为本中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。(2)组织变革的基本日标是提高组织的适应能力，具体来说，包括以下三个方面：提高组织的环境适应性； 提高管理者的环境适应性； 提高员工的环境适应性。【知识模块】 组织变革与组织文化7 【正确答案】 非正式组织的消极作用主要体现在非正式组织对正式组织的负面影响方面，具体如下：(1)非正式组织往往要求成员行动保持一致，这可能会束缚员工在工作中的个人发展和才能发挥，从而影响到组织的工作效率。(2)非正式组织往往认为，工作中的竞争会导致成员关系的紧张，因此可能会抵制工作上的竞争。(3)非正

19、式组织中的大部分成员，往往害怕变革会对群体造成冲击，很可能成为变革的反对势力。【知识模块】 组织变革与组织文化8 【正确答案】 (1)组织变革的过程：解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵

20、制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折便会反复，使改革的成果无法巩固。(2)组织变革程序可以分为以下几个步骤：诊断组织现状，发现变革征兆。分析变革因素，制定改革方案。选择正确方案，实施变革计划。评价变革效果，及时进行反馈。【知识模块】

21、 组织变革与组织文化9 【正确答案】 员工招聘的程序和具体步骤：招聘计划初选考核录用评价和反馈。(1)制定并落实招聘计划。选聘工作机构公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息。(2)对应聘者进行初选。对内部候选人可以根据人事考评记录来进行初选；对外部应聘者可以通过观察他们的兴趣、观点、独创性等，排除明显不符合基本要求的人。(3)对初选合格者进行知识与能力的考核。智力与知识测试。竞聘演讲与答辩。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并进行答辩，是候选人展示才华的机会。案例分析与候选人实际能力考核。在评估候选人分析和解决问题的能力时，可借助“情景模拟 ”或“案例分析”的方法，判断其

22、是否符合某项工作的要求。(4)选定录用员工。利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分。对于决定录用的人员，由主管再一次进行亲自面试，最后决定选用与否。(5)评价和反馈招聘效果。对整个选聘工作的程序，进行全面的检查和评价，并对录用的员工进行追踪分析。总结招聘过程中的成功与过失，并及时反馈到招聘部门，以便改进工作。【知识模块】 人力资源管理10 【正确答案】 (1)组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化

23、载体。组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。(2)组织文化的功能：整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情等与整个组织有机地整合在一起，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。适应功能。组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员认同后，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到不安或自责，从而修正自己的行为。导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。发展功

24、能。组织的文化会随着实践的发展而更新和优化。持续功能。组织文化一经形成，便会具有持续性，从而对组织行为的影响具有一定的可持续性。(3)组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。组织文化的塑造途径：确立正确的组织价值观。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，实现系统整体优化。强化员工的认同感。具体做法可以是：a 利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。b培养和树立典型。榜样和英雄人物以其特有的感召力和影响力，为组织成员提供可以仿效的

25、具体榜样。c加强相关培训教育。培训与教育能够使组织成员接受组织的价值观，并强化员工的认同感。提炼定格。组织价值观的形成必须经过分析、归纳和提炼方能定格。a 精心分析。应当将反馈回来的意见详细分析，比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。b全面归纳。去除不适宜的内容，保留积极进步的内容。c 精练定格。把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为用精练的语言表述出来。巩固落实。首先要建立必要的制度保障。其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。在发展中不断丰富和完善。当组织的内外条件发生变化时，组织必

26、须完善和发展组织文化。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。【知识模块】 组织变革与组织文化11 【正确答案】 (1)组织变革的过程：解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进

27、一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。(2)组织变革过程中可能遇到的阻力：个人阻力。a利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作

28、方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。b心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等都会阻碍或抵制变革。团体阻力。a组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责任权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。b人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员

29、之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。(3)克服组织变革阻力的措施：客观分析变革的推力和阻力的强弱。勒温运用力场分析的方法，把影响组织变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，推力发动并维持变革，阻力反对和阻碍变革。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。创新组织文化。按照

30、冰山理论的原则，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。创新策略方法和手段。为保证组织变革的顺利进行，变革者必须采用此较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。【知识模块】 组织变革与组织文化12 【正确答案】

31、组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(1)组织文化的构成要素包括：组织价值观、组织精神、伦理规范等。组织的价值观。组织的价值观是组织内部全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神常以厂风、厂歌和口

32、号等形式来激励和凝聚每个组织成员的意志。伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为规范，它通过社会公众舆论规范人们的行为。(2)可简要介绍你所熟悉的企业的概况，并结合该企业的实际情况对组织文化体系的以下塑造途径进行阐述和说明。确立正确的组织价值观。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，实现系统整体优化。强化员工的认同感。具体做法可以是：a 利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围。b培养和树立典型。榜样和英雄人物以其特有的感召力和影响力，

33、为组织成员提供可以仿效的具体榜样。c加强相关培训教育。培训与教育能够使组织成员接受组织的价值观，并强化员工的认同感。提炼定格。组织价值观的形成必须经过分析、归纳和提炼方能定格。a 精心分析：应当将反馈回来的意见详细分析，比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。b全面归纳：去除不适宜的内容，保留积极进步的内容。c 精练定格：把组织精神、组织价值观、组织伦理与行为用精练的语言表述出来。巩固落实。首先要建立必要的制度保障。其次，领导者在塑造组织文化的过程中起着率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。在发展中不断丰富和完善。当组织的内

34、外条件发生变化时，组织必须完善和发展组织文化。组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程，并且需要在实践中不断地持续进行改善，才能够适应组织和环境的变化，从而对于组织目标的实现，产生较为积极的影响力。此外，由优秀组织文化所产生的柔性以及独特的推动力量，对于组织未来的持续健康发展非常有利。特别是在员工素质能力不断得到提高的当代环境中，组织文化所发挥出来的导向、凝聚、激励、持续性力量，将成为组织珍贵的、竞争对手难以模仿或复制的隐形资产。【知识模块】 组织变革与组织文化13 【正确答案】 1.推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。(1)外部

35、环境因素 (宏观、产业环境的要素) 包括：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响； 环境资源的影响； 竞争观念的改变。(2)内部环境因素包括： 组织机构适时调整的要求； 保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求； 快速决策的要求； 提高组织整体管理水平的要求。2.(1)组织变革的过程： 解冻阶段；变革阶段； 再冻结阶段。(2)变革过程中可能遇到的阻力： 个人阻力：a 利益上的影响；b心理上的影响。 团体阻力： a组织结构变动的影响。 b人际关系调整的影响。(3)克服组织变革阻力的措施：客观分析变革的推力和阻力的强弱。创新组织文化。创新策略方法和手段。总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻

36、力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。【知识模块】 组织变革与组织文化14 【正确答案】 组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体。组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定陛；融合继承性；发展性。【知识模块】 组织变革与组织文化15 【正确答案】 组织冲突组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之

37、间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。【知识模块】 组织变革与组织文化16 【正确答案】 建设性冲突建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中的不合理之处提出意见等。建设性冲突能够使组织中的问题充分暴露出来，防止了事态的进一步恶化；同时，可以促进不同意见的交流，有利于促进良性竞争。适度的组织冲突是组织进步的表现，它使组织保持一定的活力和创造力。【知识模块】 组织变革与组织文化17 【正确答案】 卢因的变革观点卢因将组织变革的过程分为三个阶段：解冻一变革一再冻结。解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的

38、变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观

39、念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。【知识模块】 组织变革与组织文化18 【正确答案】 冲突所谓冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突。组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。【知识模块】 组织变革与组织文化19 【正确答案】

40、流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。【知识模块】 组织变革与组织文化20 【正确答案】 组织文化的主要功能组织文化具有整合、适应、导向、发展和持续五种主要功能。整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，从而凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力。适应功能。组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员认同后，成员就会做出符合组织的行为选择，倘若违反，则会感到不安

41、或自责，从而修正自己的行为。导向功能。组织文化是一种软性的约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。发展功能。组织的文化会随着实践的发展而更新和优化。持续功能。组织文化一经形成，便会具有持续性，从而对组织行为的影响具有一定的可持续性。【知识模块】 组织变革与组织文化21 【正确答案】 领导者领导就是指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备三个要素：领导者必须有下属或追随者；领导者对下属或追随者有影响力，影响力来源包括职位权力或人格魅力；领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。【知识模块】 领导

42、概论22 【正确答案】 变革型领导这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。这种领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。【知识模块】 领导概论23 【正确答案】 路径一目标理论该理论是罗伯特.豪斯发展的一种领导权变理论。该理论的内容：路径一目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持，以确保各自的目标与组织的目标相一致。所谓“路径一目标”，是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径

43、。【知识模块】 领导概论24 【正确答案】 权变理论权变理论认为：不存在一种 “普遍适用”的领导方式，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f(L，F，E)在上式中，S 领导方式， L领导者特征，F追随者的特征，E环境。该式表示：领导方式是受制于领导者特征、追随者特征和环境三要素的函数。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系，并研究这三个要素对于领导环境好坏的影响。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。低 LPC 型工作任务型的领导方式；高 LPC 型人际关系型的领导方式。对低 LPC 型领导来说，比较重视

44、工作任务的完成；对高 LPC 型领导来说，比较重视人际关系。领导环境决定了领导的方式。在环境较好的和环境较差的情况下，采用低LPC 领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效；在环境中等的情况下，采用高 LPC 领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。【知识模块】 领导概论25 【正确答案】 管理方格理论一美国的布莱克和穆顿提出了管理方格论，管理方格论的主要内容：管理方格论理论思想：首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为( 称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级，

45、从而生成 81 种不同的领导类型。有代表性的领导行为：(1，1) 型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；(5，5) 型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；(9，9)型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气，他们认为，(9，9)方式的管理者工作是最佳的领导方式；(1，9) 型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；(9，1)型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。【知识模

46、块】 领导概论26 【正确答案】 管理、领导管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。领导就是指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。【知识模块】 领导概论27 【正确答案】 B【试题解析】 非正式组织对正式组织的影响包括正面影响和负面影响两方面。(1)正面影响： 满足员工在友谊、兴趣、归属等心理上的需要； 使员工之间的关系更加和谐；易于加强员工之间的合作精神； 自觉地帮助维护正常的工作和生活秩序。(2)负面影响： 非正式组织往往要求成员行动保持一致，这可能会束缚员工在工作中的个人发展和才能发挥，从而影响到组织的工作效率；非正式组织往往认为

47、，工作中的竞争会导致成员关系的紧张，因此可能会抵制工作上的竞争；非正式组织中的大部分成员，往往害怕变革会对群体造成冲击，很可能成为变革的反对势力。【知识模块】 组织变革与组织文化28 【正确答案】 B【试题解析】 组织采取相对集权还是民主的领导方式受到很多因素的影响。因此，不能简单地认为民主式领导一定好，或集权式领导一定不好，这些说法都是不对的。集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于其职业生涯的良性发展。民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大了组织内部的资源配置成本。其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。【知识模块】 领导概论