销售计划管理办法.doc

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1、销售计划管理办法销售计划的架构第一条 目的：销售计划是制订公司的经营方针和经营目标的重要依据，也是制订公司未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的基础。第二条 销售计划的内容：通常来说，销售计划的内容应包括以下几个方面：1商品计划2渠道计划3成本计划4销售单位组织计划5销售总领计划6促销计划销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可栖盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。第三条 根据公司实力及竞争对手的销售实绩第四条 损益平衡点等基准第五条 发展计划的销售总额：制订详细的发展计划销售总额。第六条 召开会议进行讨论第七条 收集过去 3 年间月别销售实

2、绩。第八条 将过去 3 年度的销售实绩合计起来。将过去 3 个年度的月别销售实绩总计起来。得到过去 3 年间的月别销售比重。以 3 年间每个月合计的销售总额为 100 计，将每个月的 3 年合计实绩除以全部 3 年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去 3 年间月别销售比重运用在全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。第九条 取得商品别销售比重。首先，将去年同月的商品别销售比重及过去 3 年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重（如下表所示） ，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。第

3、十条 参考商品销售比重政策和调整销售比重。参考商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去 3年间及去年同月的商品别销售比重。第十一条 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划。使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。第十二条 取得部门别及客户别的商品销售比重。将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。第十三条 部门别及客户别商品销售比重的修正。将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。1部门别及客户别的销售方针。2部门主管及客户动向意见的参考。3客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。第

4、十四条 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额。第十五条 包含在总合损益计划的销管费中：在年度计划损益表的一般销管费内，也可列表显示一般销售费用的年度合计额。第十六条 各月别销售变动费用计划的拟制。因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。第十七条 各月别销售固定费用计划的拟制。用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。第十八条 月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。第十九条 与商品相关的促销计划：1销售系统化2商品的质量管理3商品的新鲜、卫生及安全性4专利权5本促销6展

5、示会促销7商品特卖会第二十条 与销售方法相关的促销计划：1确定销售点2销售赠品及奖金的支付3招待促销会4掌握节日人口聚集处促销5代理店及特约店的促销6建立连锁店7销售退货制度8分期付款促销第二十一条 与销售人员相关的促销计划：1业绩奖赏2行动管理及教育强化3销售竞赛4团队合作的销售第二十二条 广告宜传等促销计划着眼点：1POP（销售点展示）2宣传单随报夹入3模特儿展示4目录、海报宣传5报纸、杂志广告第二十三条 与销售计划并行的客户赊款回收计划：配合月别销售总额计划，制订销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。第二十四条 以此表为客户别赊款回

6、收计划的基础。以实际情况而言，不编制客户赊款回收计划表，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。第二十五条 客户账款积欠天数缩短是有必要的。本表对于提高客户账款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。下面的算式对于账款积欠天数的缩短更具意义。客户账款积欠天数=（客户赊款余额十本公司收受票据余额）/日平均销售总额第二十六条 销售人员未来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。第二十七条 周别行动管理制度：月别的

7、重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，如果周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。第二十八条 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。第二十九条 部门损益制度的彻底执行。分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。第三十条 尽量以利润中心方式计算。如下表所示，将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。第三十一条 以达成率的情况作为损益的评价基准。