很少见的资料：阳光100战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告-272页.ppt

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1、战略性人力资源体系管理咨询 管控和组织优化分析报告,20*年7月12日,（原新华信管理咨询）,阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理,人才管理,培训 体系,人力资源素质测评,薪酬体系,绩效体系,管理诊断,管控体系,组织结构,部门职责,阳光100战略性人力资源项目总体思路图,岗位职责,阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则

2、阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段的工作内容,第一阶段： 管理诊断,第二阶段： 管控和组织优化,计划中的工作,实际完成工作,研究常见集团管控模式和其他企业组织结构 阳光100集团总部管控和组织结构优化，部门职责制定 阳光100集团项目公司管控和组织结构优化，部门职责制定 阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定,完成常见集团管控模式研究 完成其他企业组织结构研究 完成阳光100总部管控和组织结构优化，部门职责制定

3、 完成项目公司管控和组织优化，部门职责制定 完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制定,未完成工作,无,已完成工作成果,按计划完成阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告,按计划完成阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告,按计划完成阳光100集团营销中心管控模式及组织优化分析报告 ,第三阶段： 人力资源管理体系完善,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展模式和前期诊

4、断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法,阳光100组织优化的四大原则,、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展战略提出的要求,、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光100属于连锁店模式,小商铺模式：房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心能力，专注于某一产品开发 精品店模式：差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜 百货公司模式：区域内多业态混合经营，针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取市场利润 Shopping mall模式：城市经营路线，大面

5、积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商 连锁店模式：专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展,而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择，但这种模式对企业能力的要求最高,项目管理,土地能力,品牌能力,资金能力,营销要求,投资策划,人才素质,创新能力,供应管理,持续发展,五种经营模式对企业发展的能力要求对比,政府资源,竞争程度,、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部存在的问题进行有针对性地调整,阳光100组织优化内部问题导向,、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要借鉴其它企

6、业的成功经验,阳光100组织优化其他企业的做法和经验,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分 阳光100集团总部组织优化 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,总部管控方面存在的问题回顾,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分 阳光100集团总部组织优化 阳光100项目公司组织优化

7、阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的,历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团战略的确定，为管控模式的选择指明了方向,19921997年,如何持续发展？,2000年以后,进入房地产开发领域。 参与决策北京万通新世界广场开发。 开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。,19982000年,进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。 在广

8、西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园 成功开发北京阳光100国际公寓，创立阳光100品牌。 开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。,开发济南阳光100国际新城，占地1500亩，建筑面积200万平米。 南宁阳光100城市广场大型城市建筑综合体 开发天津阳光100国际新城，占地670亩，建筑面积75万平米。 开发重庆阳光100国际新城，占地800亩，建筑面积120万平米。 开发长沙阳光100国际新城。 开发桂林阳朔阳光100商业街 ,集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同,财务管理型

9、,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,总公司和项目 公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管理手段,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力

10、资源,营销/销售 新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 审计 R&D 采购/物流 品牌 文化 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 审计 现金管理 文化,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并,总部功能,结合当前管理现状，阳光100管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变的过

11、渡阶段，总部对项目公司实施高度集权化、专业化管理，推动项目公司建立标准化、一致化的运行机制,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,总部和项目 公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,核心功能,资产管理,资产管理 战略协调,资产管理 经营管理,管

12、理手段,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与计划控制 人力资源,财务控制 生产、质量 人力资源,营销/销售 新业务开发,应用方式,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作,针对集团的管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除“短板”，对项目公司采用操作管理型的管控模式，未来在项目公司标准化的前提下逐步放权，最终形成战略管理型的管控机制,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分 阳光100集团总部组织优

13、化 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,在明确集团管理模式的基础上，首先确定总部的职能定位,阳光100集团总部定位,战略管理中心,投资管理中心,资源管理中心,制度管理中心,财务监控中心,集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理,资金计划管理 财务管理 审计监察,高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理,制度优化管理、输出 制度平台搭建,核心职能,营销管理中心,集团营销体系的建立与管理 营销计划的制定和实施,在明确总部定位后，相应确定现阶段项目公司的职能定

14、位,明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位的确定，我们使用价值链工具来进行分析,“价值链”（Value Chain）价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。 作为一种强有力的框架，价值链分析具有系统性和全面型的特点，十多年来不断发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域,规划设计,利润,辅助价值活动,主要价值活动,工程建设,市场营销,客户服务,标准化管理,财务、资金管理,人力资源管理,行政、后勤管理,法务审计,成本预算管理,经营计划管理,战略规划,采购管理,阳光100价值链构成,前期开

15、发,企业管理应涵盖价值链的每一环节，阳光100总部与项目公司在各个环节的价值链管理上应该有所分工，根据管控模式的需要，我们对于价值链上各个主要价值环节的分工建议如下,注： 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大部分工作表示负责相当部分的工作, 表示承担少部分辅助或管理工作表示不负责,阳光100集团总部与项目公司在辅助价值链上的分工建议,注： 表示该活动由对应的机构全权负责， 表示负责绝大部分工作表示负责相当部分的工作, 表示承担少部分辅助或管理工作表示不负责,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析

16、选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分 阳光100集团总部组织优化 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,在明确管控模式后，还须进一步理清集团总部与项目公司之间的责任和权力，对于阳光100集团总部与项目公司的责权划分，我们遵循以下四项原则,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分,集团设计部负责产品规划设计,项目公司、集团营销中心或商业管理部参与,产品规划设计,物资采购,经营计划管理,初扩与施工图设计,权限维度,集团总部计划管理部门制定各部门及项目公司计划,各部门及项目公司分解落实,工程管理,项目公司工程部负责工程质量和进

17、度管理与控制,集团采购部负责A类物资采购,项目公司采购部负责C类物资采购,项目公司设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权,战略管理,集团总部制定战略目标、确定战略计划、监督战略计划的执行情况并负责进行战略的调整；项目公司负责执行集团战略计划并对战略目标的调整提出建议,制度管理,集团总部负责管理创新、各部门及项目公司的制度审批、制度执行情况的监督和检查以及制度的实施推广和培训；项目公司执行集团颁布的各项制度规范，并对制度的完善提出建议,负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度的执行，为总部和项目公司的来京人员提供服务；项目公司负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执

18、行,集团总部负责有关法律法规的研究并跟踪政策的变化更新,制定统一的合同管理制度,并对制度的执行实施监督和检查，项目公司执行有关法律事务管理规定，并对制度的完善提出建议,法律事务管理,行政管理,根据现阶段管控模式的要求，对集团总部和项目公司之间的权限进行划分（续）,制定集团财务和报销制度,项目公司财务部执行制度.项目公司财务负责人由集团任命,财务管理,预算管理,前期工作,资金管理,人力资源管理,权限维度,负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动.项目公司高管集团统一任命,预算管理部和项目公司预审部参与管理,并负责建安成本的预算和控制,集团前期部负责新项目的选择与评估工作,集团公

19、司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划,投资管理,总部负责投资业务的决策、组织参与审批项目公司的投资决策，项目公司为总部决策提供信息并执行总部投资决策,企业文化管理,集团总部负责企业文化的统一管理，编制企业文化手册，项目公司在集团统一要求下负责项目公司层面的文化宣传工作,公共关系管理,负责集团的企业公关体系建设、维护和政府媒体的关系；项目公司执行总部公关政策和制度,集团总部制定年度审计计划、根据审计计划对集团各部门及项目公司开展财务和专项审计工作、高管人员的离任审计等；项目公司接受总部审计，并对审计制度、流程的完善提出建议,审计管理,集团总部与项目公司战略管理

20、权限划分,战略管理,集团总部,项目公司,负责集团战略发展方向、目标的研究，编制、修改集团战略规划，报集团董事会审批； 负责集团战略规划的分解、组织实施； 负责对战略执行单位（部门）的工作督促、业务指导； 对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权； 主责部门是集团企业发展部。,按照集团战略规划总体要求和工作部署，开展战略规划执行工作； 对集团战略工作开展具有建议权； 主责部门是项目公司计划管理部。,集团总部与项目公司经营计划管理权限划分,经营计划管理,集团总部,组织制定年度经营计划及预算； 根据实际情况对项目公司年度经营计划和预算作出调整建议，上报集团总部批准； 对年度经营计划的执行情况进行总结

21、分析，并及时上报； 主责部门是项目公司计划管理部。,项目公司,负责制定集团公司年度经营计划，分解、制定项目公司年度营运目标； 指导、监督项目公司制定、调整各自的年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批； 动态掌握项目公司战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标； 根据集团的需要完成项目公司公司营运数据的统计分析，并制作相关报表和分析报告； 主责部门是集团计划管理部。,集团总部与项目公司制度管理权限划分,制度管理,集团总部,执行集团制定并颁布的制度、规范及相关办法； 对现行制度有提出改善的建议权； 开展集团总部关于制度试点及专项制度研究的配合工作； 主责部门是项目公司计划管理部

22、。,项目公司,负责对集团管理状况的研究、分析，通过对行业内外优秀企业管理经验的借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推动集团管理创新工作； 审批集团范围内各组织的管理制度制定； 负责对集团范围内各组织的管理制度执行与否，执行情况的监督、检查； 负责集团总部制定管理制度的推广、培训，具有解释权； 收集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导； 对集团范围内违反集团管理制度的行为具有处罚权； 主责部门是集团企业发展部。,集团总部与项目公司财务管理权限划分,财务管理,集团总部,执行集团财务制度及相关制度规范、办法； 对项目公司财务工作开展思路、原则的建议权； 项目公司财务工作开展的

23、业务自主权； 项目公司财务总监以下人员的使用自主权； 项目公司财务相关制度修改的建议权； 主责部门是项目公司财务部。,项目公司,制定、修改集团总体的财务政策、会计准则、核算办法等财务相关制度和规范； 对集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检查； 负责集团范围财务制度的推广、培训、解释等工作； 负责项目公司财务总监（经理）人事任免、调动； 接受项目公司工作汇报，对项目公司财务工作进行业务指导，提出意见和建议； 对项目公司财务方面违法、违纪事件进行奖罚； 主责部门是集团财务部。,集团总部与项目公司资金管理权限划分,资金管理,集团总部,编制项目公司融资计划，依据集团要求开展融资管理工作； 依据集

24、团相关资金管理规定，开展项目公司资金工作； 对集团相关资金管理工作的建议权； 主责部门是项目公司财务部。,项目公司,负责对房地产相关资本市场研究，制定集团融资、信贷、资金管理工作思路； 负责集团资金管理制度的研究、制定、完善； 负责集团年度资金计划的编制、调整、组织资金调拨； 负责开展集团信托、融资工作； 负责对项目公司资金管理工作进行业务指导； 监督、检查项目公司资金工作开展状况，提出整改意见； 对项目公司资金管理的违法、违纪情况进行处罚； 主责部门是集团资金管理部。,集团总部与项目公司投资管理权限划分,投资管理,集团总部,对集团的相关投资决策提供必要的信息支持； 执行集团的投资决策，按照集

25、团相关要求开展投资活动。,项目公司,负责集团投资业务的决策； 负责对各项目公司的投资、增资、减资和撤资决策； 负责组织、参与审批项目公司的固定资产投资、研发项目投资等决策。,集团总部与项目公司企业文化管理权限划分,企业文化,集团总部,按照集团的统一要求，负责项目公司层面的品牌形象、产品形象及服务形象的经营； 企业文化的建设和推广，并报集团备案； 独立开展项目公司层面的企业文化活动，丰富员工生活。,项目公司,配合集团领导，负责集团公司品牌形象、产品形象及服务形象的经营； 负责集团企业文化的统一管理，编制企业文化手册； 负责组织集团层面的文化活动，丰富员工生活，为企业文化的宣贯和固化提供支持； 指

26、导项目公司的公司品牌、企业文化的建设和推广。,集团总部与项目公司人力资源管理权限划分,人力资源管理,集团总部,执行集团关于人力资源管理的战略； 在集团人力资源部的指导下制定并完善项目公司人力资源管理制度及其配套制度； 具体实施项目公司中层及以下人员的人力资源管理，包括人员招聘、培训、考核、薪酬管理、人事事务管理等； 负责项目公司中层干部后备人选的培养，并报集团人力资源部备案。,项目公司,负责制定集团的人力资源战略，逐步完善人力资源管理制度及其配套制度、流程，组织架构优化及定岗定编等； 负责总部的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬、考核、人事事务等； 汇同集团领导，负责项目公司高管人员的任免、考

27、核、激励； 指导项目人力资源制度及配套制度的制定，审核项目公司的招聘、培训计划及薪酬标准的变动； 负责对外派人员的选拔、推荐、考核、薪酬、奖惩等，报集团总经理办公会批准后派出； 集团高级人才的统一招聘，核心人才库的管理。,集团总部与项目公司行政管理权限划分,行政管理,集团总部,负责项目公司的行政管理制度的制定，报集团审批后执行； 为项目公司提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务； 负责项目公司的公章管理、公文流转、固定资产管理等； 负责项目公司的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并将重要文档报集团备案。,项目公司,负责集团行政管理制度的制定，监督、检查项目公司相关制度

28、的执行； 为集团总部和项目公司的来京人员提供行政、后勤、文秘、接待、办公用品管理等服务； 负责集团的公章管理、公文流转、固定资产管理等； 负责集团的档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并对项目公司重要文档进行备案。,集团总部与项目公司公共关系管理权限划分,公共关系管理,集团公司,负责执行集团在公关体系方面的制度； 负责构筑当地的良好政府关系； 维护与当地媒介机构的良好关系； 配合集团做好企业声誉管理和CEO声誉管理。,项目公司,负责建立集团的企业公关体系建设； 负责构筑良好的政府关系，协助各项目公司公共关系的开展； 维护与各媒介机构的良好关系； 负责企业声誉管理与CEO声誉管理

29、。,集团总部与项目公司工程管理权限划分,工程管理,集团总部,负责工程项目施工的现场管理；执行集团总部产品标准部制定的产品和精装标准；主责部门是项目公司工程部。,项目公司,制定集团统一的产品营造标准；制定集团统一的精装标准；对项目公司工程质量标准、精装标准的执行情况进行监督和考核；对项目工程技术进行监督和指导；接受项目公司工程部关于工程质量、工期计划的汇报；主责部门是集团总部产品标准部,集团总部与项目公司设计管理权限划分,设计管理,集团总部,负责根据总部设计部的规划设计方案进行扩初和施工图的设计；负责推荐施工图设计的设计单位，对设计单位的设计能力、资质进行评审，接受总部设计部的审核；项目公司设计

30、部负责施工图的设计变更；主责部门是项目公司设计部,项目公司,集团总部对项目公司设计部门负责人有人事任免和考核权；负责项目产品的规划设计方案的制定和审核；选择规划设计方案的设计单位并制定设计进度；负责项目产品规划设计方案的变更；负责审核项目公司施工图以及设计单位的设计能力和资质；主责部门是集团总部设计部,集团总部与项目公司审计管理权限划分,审计管理,集团总部,配合集团公司审计部门实施的各项审计活动，接受集团公司的定期或专项审计调查；中高级人员离任时接受集团公司的离任审计；,项目公司,制定集团公司统一的财务审计制度和管理实施办法；对集团公司各部门以及各项目公司会计资料进行定期财务审计；对集团公司各

31、部门以及各项目公司进行专项审计；对集团公司及项目公司中、高级人员离任时实施离任审计；对审计工作的开展情况定期向集团公司领导进行汇报，并对人员调整和重大经营投资活动有建议权；主责部门是集团公司审计法务部,集团总部与项目公司预算管理权限划分,预算管理,集团总部,在集团总部预算管理部总体预算管理的控制下制定项目建安成本预算计划并接受集团总部审核；项目公司负责制定年度工程计划；负责组织工程招投标以及资格预审；通过目标成本管理系统对建安成本进行控制和管理；主责部门是项目公司预审部,项目公司,集团总部拥有对项目公司预审部经理的人事任免权和考核权；集团总部对项目公司的建安成本有控制权；对项目公司建安成本的变

32、更有审核权；对项目总包合同的签定和合作伙伴的选择有决定权；主责部门是集团总部预算管理部,集团总部与项目公司采购权限划分,采购管理,集团总部,项目公司拥有C类物资的采购决定权，对C类物资的按时供应负有责任；执行集团总部统一的采购流程，并通过采购信息系统及时向集团总部反馈采购数据；按照集团总部的要求严格履行A类物资采购合同主责部门是项目公司采购部,项目公司,集团总部拥有对项目公司采购部经理的人事任免权和考核权；集团总部拥有A类物资的采购决定权；集团总部指定统一的采购流程规范并监督项目公司实施；集团总部对项目公司进行C类物资的采购有审核权；主责部门是集团总部采购部,集团总部与项目公司法务管理权限划分

33、,法务管理,接受集团总部在重大法律文本、合同方面的审核和检查；研究当地法律政策环境，定期备案并向集团总部及时报告；,项目公司,集团总部,集团总部拥有对集团各部门及各项目公司重要合同文本、法律文件的规范性、合理性进行审核和检查的权力；处理集团总部和项目公司的法律诉讼事务；对项目公司有关法律事项进行指导和培训；对项目公司有关法律事务管理的规范性和及时性进行监督检查，根据检查结果对项目公司的奖惩有建议权；主责部门是集团总部审计法务部,集团总部与项目公司前期开发权限划分,前期开发管理,集团总部,执行集团公司统一制定的前期工作规范和流程；对当地土地市场进行初步调研分析并将结果反馈总部前期部；,项目公司,

34、集团总部前期部负责目标城市投资潜力分析；负责项目选择、可行性分析，并进行项目收购、土地竞标的谈判和最终签约工作；对已启动但尚未成立项目公司的项目的法律及市场风险进行监控；制定前期工作的规范流程并指导监控项目公司落实执行；负责目标城市客户分析，建立城市数据库；负责对土地和项目进行评估，建立阳光100评估系统；主责部门是集团公司前期部,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 总部诊断问题总结 其他企业组织结构研究启示 总部组织结构调整 总部部门职责和岗位设置 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶

35、段工作安排,总部组织方面存在的问题回顾,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 总部管理问题总结 其他企业组织结构研究启示 总部组织结构调整 总部部门职责和岗位设置 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,万科集团总部结构和部门职责,投资研究 项目管理,集中 采购,市场 研究 产品 规划,内部 资金 结算 融资,财务 控制,战略 规划,行政,人力 资源 管理,物业 管理,审计 法务,部门职能：,创新 研发 产品 标准化,万科天津组织架构图,业务流程：,项目发展部,设计部,工程管理部,

36、工程项目部,成本部,营销部,客户服务部,物业公司,万科组织结构设计要点,合生创展总部结构和部门职责,总裁,经营开发中心,规划设计中心,招投标中心,财务中心,行政中心,战略发展 投资分析 投资决策,规划设计 产品定位,材料采购 合同管理 招投标,财务管理 资金结算 融资,行政 人力资源,部门职能：,合生创展天津分公司组织结构图,融 资,工程 管理,行政 人力 资源,策划 销售,财务,法务 合同,质量 监控,预算 编制 标底,设计 发包 工程管理,设计,前期 报批 报建,合生创展组织结构设计要点,顺驰集团总部结构和部门职责,战略研究 投资决策 土地获取,预算计划 招标采购,品牌传播 市场推广,行政

37、 人力资源,财务管理 资金结算,上市融资,部门职能：,顺驰天津公司架构图,业务流程：,顺驰组织结构设计要点,通过对其他企业研究，得出对阳光100组织结构设计的借鉴之处,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 总部管理问题总结 其他企业组织结构研究启示 总部组织结构调整 总部部门职责和岗位设置 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,针对前期对阳光100的了解，“如何支撑企业快速发展需要？”“如何解决管理中的不均衡？”是对本次组织设计的关键要求，在此基础上，近期组织设计以“解决问题、适

38、应发展”为指导原则,管 理 不 均 衡,快 速 发 展 需 要,找出管理上的短板，在职责细化层面进行完善,找出适应快速发展的管理要素需求,基于房地产企业价值链理解完善组织体系,在管控模式清晰、总部定位明确、权限划分界定的基础上，结合阳光100现有组织现状，部门可以做如下设置和完善（1-3年）,注：审计法务部可进行拆分。,各部门主要职责概述（1）,财务部,会计核算 财务管理 成本管理 财务预、决算,各部门主要职责概述（2）,在部门大的框架确定、职责细化工作确定后，部门的模块划分是管控思路的重要体现和有序开展工作的有力保障,计 划 管 理 部,品 牌 发 展 部,市 场 推 广 部,销 售 管 理

39、 部,产 品 标 准 部,总 经 理,营销中心,行政工作与采购及预算关联度较小；同时，原办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。,作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。,近期总部组织结构调整方案1：突出集团对管理的侧重，强化集团快速发展中急需完善的企业管理、人力资源管理、监督等职能,注：业务类部门基本不动，行政人事模块单列；突出审计法务部、企业发展部的重要性。,方案1的选取利弊分析,优 点,缺 点,阶段性管理模板建立、输出的功能没有得到有效归类模块划分； 增加了总经理参与企业日常事务的工作时间和精力； 模块分工不合理没有很好解决。,对现有组织现状冲击不大，可以

40、起到渐变式改革的效果； 计划管理、制度管理、监督监控职能得到突出； 行政、人事管理进行归口管理，有助于分担管理者行政事务； 部门职责已经开始变化。,近期总部组织结构调整方案2：在5条管理线及管理侧重点明确的基础上，搭建6大管理模块,注：标准化管理线的三个部门依据管理需要可由总经理或副总经理分管；审计法务部也可单列，由总经理直接分管。,标准化管理线,财务资金线,行政管理线,运营管理线,营销线,方案2的选取利弊分析,优 点,缺 点,标准化管理线、行政管理线整合后对人员要求较高； 对现有管理分工冲击较大。,模块分工相对合理，体现出相近职能的归并管理； 突出管控的阶段性重点需求，标准化管理线统一成一个

41、模块； 部门职责、模块划分都在变化，组织效率会相对提高。,远期的组织设计方案，重点考虑适应集团的战略发展需要（3-5年），在此基础上集团组织结构进行调整，采用虚拟三级管理模式（区域中心虚拟）,1、总部与项目公司管理关系不变； 2、由一个区域总经理分管几个项目公司的形式组成多级管控模式。,远期方案示意,财 务 部,资 金 管 理 部,采 购 部,预 算 管 理 部,行 政 部,设 计 部,产 品 标 准 部,人 力 资 源 部,总 经 理,计 划 管 理 部,研 发 中 心,营销中心,审 计 法 务 部,财务资金线,行政管理线,运营管理线,营销线,商 业 管 理 部,产品创新线,项 目 公 司

42、5,制度管理线,物 业 管 理 部,品 牌 发 展 部,企 业 发 展 部,区域总经理,项 目 公 司 6,项 目 公 司 4,项 目 公 司 8,区域总经理,项 目 公 司 9,项 目 公 司 7,项 目 公 司 2,区域总经理,项 目 公 司 3,项 目 公 司 1,虚拟区域中心,目 录,阳光100 组织优化工作回顾 阳光100组织优化原则 阳光100集团管控体系优化 阳光100集团总部组织优化 总部管理问题总结 其他企业组织结构研究启示 总部组织结构调整 总部部门和岗位职责 阳光100项目公司组织优化 阳光100营销体系组织优化 下一阶段工作安排,集团总部计划管理部部门职责,集团总部计划

43、管理部部门职责（续）,集团总部计划管理部岗位设置,运行支持系统（P3）的管理； 相关系统建设筹备。,公司内部管理信息系统整合； 各模块信息系统建设技术支持。,经营计划编制； 经营计划管理； 经营活动分析。,辅助绩效考核主管工作； 整体绩效考评工作支持； 项目公司绩效考评工作开展业务指导、服务。,计划管理主管,电子系统管理工程师,绩效考核专员,绩效考核主管,经 理,对项目公司、总部部门绩效考评体系建立； 对项目公司、总部部门考评组织； 项目公司组织考核模板建立。,信息管理工程师,集团总部企业发展部部门职责,集团总部企业发展部部门职责(续）,集团总部企业发展部岗位设置,行业分析主管,制度管理主管（

44、集团）,企业管理主管,制度管理主管（项目公司）,经 理,项目公司各项制度的汇集管理、统一输出； 项目公司各项制度编写的审批； 指导项目公司组织建设工作； 标杆企业制度研究与借鉴。,研究国家宏观经济政策，分析房地产行业发展，发现发展机会与风险；对房地产业相关行业进行研究； 竞争对手、标杆企业研究。,集团整体制度汇编的管理； 总部与项目公司权限界定的相关制度组织编写； 集团总部管理制度的汇集管理； 标杆企业制度研究与借鉴。,企业战略规划研究与制定； 组织战略规划研讨工作； 企业经营状况分析、评估； 投资业务的研究分析、评估。,集团总部资金管理部部门职责,集团总部资金管理部部门职责（续）,集团总部资

45、金管理部岗位设置,集团总部商业管理部部门职责,集团总部商业管理部部门职责（续）,集团总部商业管理部部门职责（续）,集团总部商业管理部岗位设置,制订商业地产相应的租售计划与方案； 制订商业地产的租售制度与流程； 开拓大型商业客户，建立商业客户资源库； 汇总商业客户资料并进行分析； 进行商业物业与客户资料的分配对接工作； 对商业合同进行审核与管理。,制订各项目商业策划方案及应急措施，并指导监督各项目商业策划工作； 商业策划报告的汇总整理； 拟订相应的商业规划及推广的标准及流程、制度； 进行阳光100集团所有商业物业的统一品牌宣传推广； 指导各项目公司商业地产的推广，并进行总结； 开拓商业媒介渠道，

46、并进行沟通与维护。,商业地产、业态市场调研并形成报告； 商业媒介调查并形成报告； 各城市项目的商业市场调查； 研究拟订商业调研工作流程及规范 拟订集团和项目部商业研究标准，完善阳光100商业模式； 拟订集团商业地产思路及方向，需求开发模式。,集团总部财务部部门职责,集团总部财务部部门职责（续）,集团总部财务部岗位设置,管理现金、各种结算票据及有价票据； 办理收付款手续； 制作资金日报表，收入费用表等报表。,经 理,管理会计,记帐会计 （含营销中心会计）,成本管理,出纳,报表编制； 定期、不定期财务分析； 项目公司经营活动研究、专项调研的组织； 年度外部审计工作的组织、协调。,集团总部相关票据凭

47、证的审核； 依据原始凭证登记帐目； 有关合同的审核、管理； 总部费用核算、控制； 集团纳税分析； 纳税资料报送； 固定资产台帐管理。,成本管理软件的管理； 对项目公司实际成本、计划成本、目标成本进行分析比较； 对项目公司财务部进行考核。,财务报表,统一报表； 收集并合并报告； 年度决算； 配合审计师事务所完成年度审计。,集团总部行政部的部门使命是：负责集团的日常行政事务、公共关系管理、档案管理、董事会日常事务、后勤管理、信息平台建设及维护等工作,集团总部行政部的原有职能包括行政支持、管理，法务工作和信息化支持与建设，职能过于庞杂，相关度小； 考虑到现阶段情况，将法务工作转出至新设立的审计法务部

48、，暂时保留信息化支持与建设的职能在行政部； 适当调整部门岗位的职责，减少个别基础岗位的编制，确保人员工作量的平衡与饱满。,优化内容,设计思路,集团总部行政部部门职责,集团总部行政部部门职责（续）,集团总部行政部岗位设置,经 理,集团总部人力资源部部门职责,集团总部人力资源部部门职责（续）,集团总部人力资源部岗位设置,集团总部客服管理部的部门使命是：负责集团的客户服务管理、物业管理及其他相关工作,在客服原来的设置中，合约管理方面的职能与营销中心的市场推广部、销售部均有交叉，现从集团层面上统一进行梳理，将合约管理职能统一划归营销中心销售管理部； 原岗位设置层级过多，一个部门的层级高达五级，容易造成

49、效率低下。,优化内容,设计思路,集团总部客服管理部部门职责,集团总部客服管理部岗位设置,集团总部品牌发展部的使命是品牌调查、研究，负责全国范围内的品牌策划、推广、实施，致力于阳光100品牌的保值、增值,为适应集团战略发展需要，在集团层面加强品牌的宣传和扩张； 在原来的基础上，对品牌发展部的职能进行了调整，目的是在品牌保值的前提下，更好地实现阳光100集团品牌的价值提升。,优化内容,设计思路,集团总部品牌发展部部门职责,集团总部品牌发展部部门职责（续）,集团总部品牌发展部岗位设置,经 理,品牌研究主管,品牌活动主管,平面设计主管,海外资源管理专员,室内设计主管,品牌文案主管,品牌研究资料平台搭建； 品牌发展状况动态监控； 品牌发展战略研究； 品牌理念的诠释； 品牌危机事件处理机制研究； 品牌培训,品牌公关活动策划、组织； 品牌评选活动管理； 品牌参展活动管理； 品牌活动资源管理； 品牌活动创新研究,品牌设计管理； 品牌VI设计、实施与管理； VI应用监控； 品牌平面风格研发,