【计算机类职业资格】中级系统集成项目管理工程师下午试题-8及答案解析.doc

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1、中级系统集成项目管理工程师下午试题-8 及答案解析(总分：225.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B新思路公司是一家系统集成商，王某是该公司的一名项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。王经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 1116 个月。2 个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，王经

2、理制订了一个 11个月期限的初步进度表，项目团队成员对这 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。王经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们“应该做的”设计、开发等工作，王经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。王经理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，王经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。(

3、1) 该计划进度安排很紧张，没有任何多余时间，应引起高度重视。(2) 这对于用户来说是一个“最合适的”进度计划。该进度计划还是被通过并形成了该项目的正式的进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少；没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨，在报请上级主管批准后，王经理将进度表中的计划工期延长了5个星期。（分数：45.00）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析王经理在进度管理方面主要存在的

4、问题。（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，从管理层面分析，影响王经理项目进度的主要因素。（分数：15.00）_(3).请简要叙述王经理制定进度计划所采用的主要技术和工具。（分数：15.00）_二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B某系统集成商 RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由 5个人组成，项目组中只有资深技术工程师 W参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个

5、月之内升级完成 W原来开发过的核心模块。工程师 W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是 W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒 W要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给 W一个机会，但 W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工 W。为此，小夏感到很为难。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，从项目管理的角度，请简要分析造成项目经理小夏为难的主要原因。（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。（分数：15.00）_(3).

6、请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。（分数：15.00）_三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某企业的信息系统项目的开发建设工作，Y 公司任命老魏为项目经理。该信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老王验收了。在验收过程中，老王提出了一些小问题。项目经理老魏带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题

7、都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了地问题。时间一天一天地过去，老魏不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。如果不能尽快改变这种现状，项目结项看起来是遥遥无期。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析造成该项目的上面所述问题的可能原因。（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境，项目经理老魏应如何妥善处理。（分数：15.00）_(3).请简要说明从本案例中，你应当吸取的经验和教训。（分数：15.00）_四、B试题四/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BPH科技有限公司(

8、以下简称为“PH 公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。PH 公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个 IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师老陈作为项目经理。老陈欣然接受了 PH公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建以后，马上进入了项目开发阶段。工作进行一段时间后，老陈发现，原来的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，

9、该信息化建设项目的管理远不如原来的网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴出露问题，如招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要；项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断；项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目组成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目组成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至老陈因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。老陈更是急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。

10、（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，请简要分析项目中出现这些问题的可能原因。（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，针对 PH公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。（分数：15.00）_(3).请简要叙述组建项目团队的工具、方法和技术。（分数：15.00）_五、B试题五/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B2009年底，某大中型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 78%是在企业内部员工之间进行的，而 86%的企业内部通话者之间的距离不到 900m。如果能引入一项新技术降低(或者免除)

11、内部员工通话费，则能为集团节省很大一笔通信费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告提交给集团总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任阮某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。阮某找到了集团局域网的原系统集成商 FT公司，反映了集团的需求。FT 公司管理层开会研究后命令项目经理许某积极跟进，与阮某密切联系。许某经过调研，选中了一种基于无线局域网 IEEE 802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好。因为是构建在集团现有的局域

12、网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价的手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是许某准备放号并准备适当收取这些单位的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大，且在高峰时段很难打进打出。更麻烦的是，当地政府主管部门要他们暂停使用并要对他们罚款。此时许某骑虎难下，欲罢不能。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析项目中出现这种局面的可能原因。项目经理许某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?（分数：15.00）_(2).针对本案例，项目经理许某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些?（分数：

13、15.00）_(3).结合你的项目管理经验，请简要叙述许某为走出这样的困境，可能采取的措施。（分数：15.00）_中级系统集成项目管理工程师下午试题-8 答案解析(总分：225.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B新思路公司是一家系统集成商，王某是该公司的一名项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。王经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队

14、给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 1116 个月。2 个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，王经理制订了一个 11个月期限的初步进度表，项目团队成员对这 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。王经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们“应该做的”设计、开发等工作，王经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。王经理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态

15、来编制计划。经过几天的努力，王经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。(1) 该计划进度安排很紧张，没有任何多余时间，应引起高度重视。(2) 这对于用户来说是一个“最合适的”进度计划。该进度计划还是被通过并形成了该项目的正式的进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少；没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨，在报请上级主管批准后，王经理将进度表中的计划工期延长了5个星期

16、。（分数：45.00）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析王经理在进度管理方面主要存在的问题。（分数：15.00）_正确答案：()解析：王经理凭借历史经验，没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算； 没有对项目可用资源进行科学的评估，也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控： 没有按照项目开发流程进行。例如需求规格说明书还没有经过评审、批准，概要设计就开始了 解析 依题意，对王经理的工作进行细致分析后，可以发现王经理在进度管理方面主要存在的问题有以下几点。 (1) 进度计划的编制人几乎是王经理一个依据原来的类似项目来完成的，他没有对实际项

17、目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。 (2) 没有对项目可用资源进行科学的评估。他依据每个人员的最高生产效率和最佳开发状态来编制计划，而且没有充分考虑节假日和其他影响时间的因素。也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控。 (3) 没有按照项目开发流程进行。在项目目标确定后，需求规格说明书还没有经过评审、批准，而概要设计就开始了。虽然王经理这样做是希望利用并行处理来缩短项目时间，但最终的结果是适得其反。(2).结合你的项目管理经验，从管理层面分析，影响王经理项目进度的主要因素。（分数：15.00）_正确答案：()解析：低估了项目实现的条件，如低估技术难度、低估协调复杂度

18、、低估环境因素等； 项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等： 未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响 解析 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。 (1) 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂

19、度、低估环境因素等方面。 低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。IT 项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。 低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性，IT 项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而 IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来更大

20、的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。 企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。 (2) 项目参与者错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。 项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行肯

21、定会有问题源源不断涌现出来。 项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。 管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。 团队成员中途离职等。IT 项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。 (3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如 IT项目可

22、能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。(3).请简要叙述王经理制定进度计划所采用的主要技术和工具。（分数：15.00）_正确答案：()解析：进度网络分析 关键路线法进度压缩 假设情景分析资源平衡 关键链法项目管理软件 应用日历调整时间提前与滞后量 进度模型解析 制订项目进度计划是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制订进度计划可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。该制定过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期

23、的风险果然发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。王经理制订进度计划所采用的主要技术和工具见表 6-10。 表 6-10 制订进度计划所采用的主要技术和工具 主要技术和工具说明进度网络分析是提出及确定项目进度表的一种技术。它使用一种进度模型和多种分析技术(如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡)来计算最早、最迟开始和完成日期以及项目计划活动末完成部分的计划开始与计划完成日期。如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要对其加以调整，然后再选用上述分析技术。某些网络路线可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并可加以利用关键路线法是利用进度模型时

24、，使用的一种进度网络分析技术。它沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成只期，不考虑任何资源限制。在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间的差值决定，该差值称为“总时差”。关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动称为“关键活动”。为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短进度压缩是指在不改变项目范围、进度制约条

25、件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。赶工、快速跟进是进度压缩的两种常见技术假设情景分析是对“情景 x出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。其分析结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于出乎意料的局面造成的后果的应急和应对计划。最常用的技术是蒙特卡洛分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。其用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关

26、键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。它结合了确定性与随机性办法。开始时，利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。而这种资源制约进度表经常改变了关键路线项目管理软件已成为普遍应用的进度表制定手段。这些软件能够直接(或间接)地同项目管理软件配合起来，体现其他知识领域的要求，如根据时间段进行费用估算，定量风险

27、分析中的进度模拟。这些软件能自动进行正向与反向关键路线分析和资源平衡的数学计算，从而迅速地考虑许多种进度安排方案。它们还广泛地用于打印或显示制订完备的进度表成果应用日历项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段。项目日历影响到所有的活动。例如，因为天气原因，一年当中某些时间段现场工作是不可能进行的。资源日历影响到某种具体资源或资源种类。资源日历反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的，而另外一些资源分三班整天工作，或者项目团队成员正在休假或参加培训而无法调用，或者某一劳动合同限制某些工人一个星期工作的天数调整时间提前与滞后提前与滞后时间量使用不当会造成项目进度表不合理，在进度网络分析过程中调

28、整提前与滞后时间量，以便提出合理、可行的项目进度表量进度模型进度数据和信息经过整理，用于项目进度模型之中。在进行进度网络分析和制订项目进度表时，将进度模型工具与相应的进度模型数据同手工方法或项目管理软件结合在一起使用二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B某系统集成商 RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由 5个人组成，项目组中只有资深技术工程师 W参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需

29、要在一个月之内升级完成 W原来开发过的核心模块。工程师 W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是 W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒 W要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给 W一个机会，但 W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工 W。为此，小夏感到很为难。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，从项目管理的角度，请简要分析造成项目经理小夏为难的主要原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多方领导，项目经理对

30、员工难以监测、管理、考核； W 本身的问题，迟到早退且我行我素； 研发部经理是重要的项目干系人，其解雇 W的要求与该项目客户工期要求存在冲突 解析 本题主要考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，即分析项目经理小厦在使用资深技术工程师 W时遇到挑战的主要原因，是一个比较综合的问题。职能型组织、矩阵型组织、项目型组织是与项目有关的主要组织结构类型，其关键特征见表 6-11。 (2).结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。（分数：15.00）_正确答案：()解析：与 W沟通以改善 W的劳动纪律；与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；制定应对此人流

31、失的风险应对措施，如引进与 W技术相当的人员与 W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等解析 权力(Power)是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。权力一般分为专家权力、奖励权力、正式权力、潜示权力和惩罚/强制权力等，见表 6-12。其中，正式权力(Formal Power)也称为合法权力(Legitimate Power)，指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。专家权力(Expert Power)是指作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。潜示权力(Refe

32、rent Power)也称为参照性权力，是建立在个人潜示权的基础上的。例如，项目经理个人的性格魅力。 表6-12 项目经理的权力类型 权力来源好坏顺序对谁有效专家权力项目经理个人最好 任何人奖励权力项目经理职位最好 下属正式权力项目经理职位一般 下属潜示权力项目经理个人一般 任何人惩罚/强制权力项目经理职位最坏 下属在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，因此他必须知道应该如何取得其他人的合作。对于问题 1中所出现的困境，需要项目经理发挥专家权，做好和相关人员的沟通，化解冲突情绪和行为，包括与 W和研发部经理沟通，考虑激励措施。具体的处理要点如下：(1)

33、 与员工 W沟通，了解其行为的真正原因，劝诫其遵守公司规定，改善 W的劳动纪律。(2) 搞好项目团队建设活动，使 W融入到项目团队之中。(3) 与研发部经理协商，争取其对本项目工作的支持。(4) 建立项目团队工作激励制度。(5) 制订应对此人流失的风险应对措施，如争取外部资源以避免 M的对实现项目目标的不可替代性、引进与 w技术相当的人员与 W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。(3).请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。（分数：15.00）_正确答案：()解析：应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置 A角色和 B角色

34、等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险； 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度； 与职能部门明确关键资源的保障机制； 及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商； 加强团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队 解析 从本题的说明和问题 1的要点解析中可以看出，RT 公司不注重组织过程资产的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目相类似的新项目的成功；RT 公司沟通不畅，没有搞清 W的问题真正出在哪里；RT 公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。 从公司层面以及项目经理的立场分析，该公司

35、和项目经理可以采取以下相应的措施，以避免类似情况的发生。 (1) 应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置 A角色和 B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险。 (2) 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度。 (3) 与职能部门明确关键资源的保障机制，或在公司层面制订资源使用策略和过程。 (4) 项目经理应能及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商。 (5) 加强项目团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队。三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下说明，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 1问题 3。

36、B说明/B系统集成商 Y公司承担了某企业的信息系统项目的开发建设工作，Y 公司任命老魏为项目经理。该信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老王验收了。在验收过程中，老王提出了一些小问题。项目经理老魏带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了地问题。时间一天一天地过去，老魏不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。如果不能尽快改变这种现状，项目结项看起来是遥遥无期。（分数：45.00）(1).

37、结合你的项目管理经验，简要分析造成该项目的上面所述问题的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：(1) 合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和方法(或流程)；对客户的售后服务承诺； (2) 项目实施过程控制中出现的问题：在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认； (3) 由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证； (4) 合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字 解析 本题主要考查

38、合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内容。 (1) 由题干关键信息“主要工作已经基本完成”、“有未完成任务清单”、“客户的问题似乎不断”、“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题”等说明，该案例存在验收标准不清晰、项目沟通有问题、客户不签字、客户有情绪因素等问题，同时深层次地分析可能是合同中关于验收标准、流程等问题规定不清，项目没有进行阶段性验收，缺乏过程记录或客户的签字确认等问题。 (2) 从问题的表象和深层次问题结合起来分析，导致项目不能验收的一个关键因素是双方没有一个验收的依据，这主要是签合同的时候双方没有约定验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺，

39、导致验收时没有依据，当然也可能是合同里规定得很清楚，但双方都没有按合同来执行。 验收标准是规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品(项目的交付物)时可以提供验收。 验收流程是验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理。 还应该规定一些甲乙方义务，索赔要求等。 (3) 老王提出相同的问题有两种可能，其一是项目的变更管理做得不好，其二是老王对项目质量如何心里没底，故意拖延。 项目变更管理属于项目整体管理的范畴，变更需要按变更控制系统严格执行，综合变更控制过程基于项目执行的完成情况在不同层次上包含以下变更管理活动：识别需要发生的变更；管理

40、每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求；在整体项目内协调变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目完成。 而老王心里没底的主要原因是：因为合同里没有售后服务的承诺，老王担心签字付款后，系统的问题就没有人管；对于未完成问题，老魏没有承诺完成时间；可能是老魏和老王沟通不好，关系欠融洽，老王对老魏没有信心，所以不能放心签字。 (4) 沟通的问题。题目中体现出双方的沟通不畅，客户不断提出相同的问题，说明项目经理老魏对于干系人所需信息的传递不够，客户获得的信息不全或不及时。对于验

41、收的标准等事宜由于沟通不够，也没能达成一致。(2).结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境，项目经理老魏应如何妥善处理。（分数：15.00）_正确答案：()解析：(1) 就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收； (2) 就项目验收步骤和方法与客户达成共识； (3) 就项目已经完成的程度让用户确认，如出具系统试用报告，请客户签字确认； (4) 向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧 解析 本题主要查合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。 项目经理老魏的核心目的是促成客户验收，因此他需要采取一些措施来消除导致问题产生的原因，最终达成验收。他要采取的行动主要

42、有以下几个方面： (1) 将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同或跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双方需要签字确认。 (2) 完善项目实施过程中的文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试运行的报告等进行详细记录，逐一让客户签字确认。有了项目进展的过程报告和客户的确认签字，就有了依据，可以对照上步确定的有关验收事项进行验收。 (3) 对于售后服务问题向客户做出承诺，对于未完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。 (4) 跟客户进行融洽关系的沟通。除了项目文档发送给有关干系人，老魏需要跟老王多进行非正式的沟通，让老王了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对老魏的重要性，达成理解和融洽的关系。(3).请简要说明从本案例中，你应当吸取的经验和教训。（分数：15.00）_