【计算机类职业资格】中级系统集成项目管理工程师下午试题-18及答案解析.doc

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1、中级系统集成项目管理工程师下午试题-18 及答案解析(总分：135.00，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：45.00)说明 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成 90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。（分数：45.00）(1).请简要说

2、明发生上述情况的可能原因。（分数：15.00）_(2).简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?（分数：15.00）_(3).请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。（分数：15.00）_二、试题二(总题数：1，分数：15.00)阅读下面说明，回答问题说明 某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A的项目经理。李某针对 A项目制定了 WBS，将整个项目分为10个任务，这 10个任务的单项预算如下表。 序号 工作活动 预算费用(PV)(万元) 序号 工作活动 预算费用(PV)(万元)1 任务 1 3 6 任务 6 42 任务 2 3.5 7 任务 7 6.43 仟务 3 2.4 8

3、 任务 8 34 任务 4 5 9 任务 9 2.55 仟务 5 4.5 10 任务 10 1到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。（分数：15.00）(1).请计算此时项目的 PV、AC、EV(需写出计算过程)。（分数：5.00）_(2).请计算此时项目的绩效指数 CPI和 SPI(需写出公式)。（分数：5.00）_(3).请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。（分数：5.00）_三、

4、试题三(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题。说明老陈是系统集成商 PQ公司(以下简称为 PQ公司)软件开发部的项目经理。5 个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称为一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)，并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该 OA系统开

5、发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公

6、司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是 1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。（分数：15.00）_(2).针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。（分数：15.00）_(3).在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)?（分数：15.00）_四

7、、试题四(总题数：1，分数：15.00)阅读以下说明，根据要求回答问题。说明 老郑是一家系统集成公司软件研发部经理。为集中力量开发一个公司新承接的信息系统软件，他从其他项目组选出了 6名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，老郑亲自担任小组负责人。6 名团队成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。老郑相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都倍受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。老郑主张参与性管理，要求每一位小组成员在作出决定时意见要一致。问题是小郭和小赵很快地就能

8、打定主意，要求进行下一个议题：而小张、小李和小王则要求进一步讨论，要求对更多的资料用更多的时间进行思考；小阮虽然在会议中较少发言，但他基本支持小李的意见。老郑尽力在双方之间进行平衡。小郭和小赵做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小张等人确实也有点儿慢吞吞的，会使全组陷入没完没了分析的倾向。老郑很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，并取得过良好的开发成绩。为什么 6位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?老郑陷入了沉思（分数：15.00）(1).请计算该项目组内部沟通渠道的数量，并给出计算过程。（分数：3.75）_(2).在本案例中，从人力资源管理和沟通管理

9、两方面，分析造成目前现状的可能原因有：项目经理老郑在项目组中缺乏_，并且在_等方面的软技能不足；项目团队成员各自的_不明确，成员相互之间缺乏_；项目组没有成文(或习惯)的_，缺乏团结合作、协同工作等方面的团队文化建设；项目经理老郑对团队成员缺乏明确的_等。（分数：3.75）填空项 1:_(3).在项目经理老郑进行项目团队管理时，可能使用到的工具、方法和技术包括_。A团队培训 B观察和交谈 C事先分派D组织分解结构(OBS) E专家谈判 F问题清单G责任分配矩阵(RAM) H项目绩效评估 I集中办公J虚拟团队 K冲突管理 L人力资源模板（分数：3.75）填空项 1:_(4).针对上述情况，你认为

10、除了项目例会之外，项目经理老郑还可以采取哪些措施来有效促进沟通。（分数：3.75）_五、试题五(总题数：1，分数：15.00)说明某大型信息系统工程项目(A 项目)由 P公司(乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为 8个月。合同签定后 P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位 A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后 20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由 8个月压缩到 6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A

11、 单位在过去三年中与 P公司签定过两个大合同，P 公司一向视 A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此 P公司总经理认为不能轻易得罪 A单位。P 公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即 P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘 4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围

12、，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。（分数：15.00）(1).请以 300字内回答，引起 A项目变更的主要因素是什么?A 项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变

13、更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?（分数：5.00）_(2).请以 200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，并说明理由。（分数：5.00）_(3).请以 300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使 P公司、A 单位能够实现双赢?（分数：5.00）_中级系统集成项目管理工程师下午试题-18 答案解析(总分：135.00，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：45.00)说明 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获

14、得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成 90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。（分数：45.00）(1).请简要说明发生上述情况的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：(1)可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。(2)副总裁承揽了新的更重要的项目。(3)项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的

15、风险。(4)可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。(5)可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。)解析：解析 本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张。首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。项目经理要组织有关专家评估该项目，写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润。在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而

16、，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。(2).简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?（分数：15.00）_正确答案：(1)如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。(2)因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。(3)如果只剩下不到 10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。)解析：(3).请简要叙述如何处理多个项目之间的资源

17、冲突。（分数：15.00）_正确答案：(1)建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。(2)定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。(3)外包。(4)必要时，增加资源。(5)建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项引。)解析：二、试题二(总题数：1，分数：15.00)阅读下面说明，回答问题说明 某系统集成公司选定李某作为系统集成项目 A的项目经理。李某针对 A项目制定了 WBS，将整个项目分为10个任务，这 10个任务的单项预算如下表。 序号 工作活动 预算费用(PV)(万元)

18、序号 工作活动 预算费用(PV)(万元)1 任务 1 3 6 任务 6 42 任务 2 3.5 7 任务 7 6.43 仟务 3 2.4 8 任务 8 34 任务 4 5 9 任务 9 2.55 仟务 5 4.5 10 任务 10 1到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。（分数：15.00）(1).请计算此时项目的 PV、AC、EV(需写出计算过程)。（分数：5.00）_正确答案：(PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=

19、27.2 AC=25 EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2)解析：解析 根据 PV、EV、AC 的概念可得到这三个数值。 PV：到既定时间点前计划完成活动或 WBS组件工作的预算成本。本题目中给出“到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8”，因此 PV应该是 1、2、3、4、6、7、8 活动计划值的累加。 AC：在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。题目中给出“此时统计出来花费的实际费用总和为25万元”，因此 AC为 25万元。 EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。题目中给出“实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7”，因此 AC应该

20、为 1、2、3、4、6、7 活动计划值的累加。(2).请计算此时项目的绩效指数 CPI和 SPI(需写出公式)。（分数：5.00）_正确答案：(CPI=EV/AC=24.2/25=96.8% SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%)解析：解析 需要掌握 CPI和 SPI的计算公式以及含义。 CPI叫做成本绩效指数，CPI=EV/AC，CPI 值小于 1表示实际成本超出预算，CPI 大于 1表示实际成本低于预算。 SPI叫做进度绩效指数，SPI=EV/PV，SPI 值小于 1表示实际进度落后于计划进度，SPI 值大于 1表示实际进度提前于计划进度。(3).请分析该项目的成本、进度情况，并

21、指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。（分数：5.00）_正确答案：(进度落后，成本超支。 措施：用高效人员替换低效率人员，加班(或赶工)，或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)。)解析：解析 根据问题 2中计算出的 CPI和 SPI值分析实际项目的情况，并根据项目的实际情况提出相应的解决措施。三、试题三(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题。说明老陈是系统集成商 PQ公司(以下简称为 PQ公司)软件开发部的项目经理。5 个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称为一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)

22、，并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测

23、试相关系统的功能。办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是 1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数

24、：45.00）(1).结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。（分数：15.00）_正确答案：(没有仔细分析项目的干系人；缺乏甲方信息技术部门的支持；项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交吴总审批；项目组承担的责任过重，老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更 OA管理业务流程的特权)解析：解析 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程。它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的工作包括：制定项目章程；制定项目范围说明书(初步)；制订项目管理计划；指导和管理

25、项目执行；监督和控制项目工作；整体变更控制；项目收尾等。项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：整合项目资源在项目管理中的地位和作用；项目的资源有哪些：项目干系人指的是哪些人。认真分析老陈在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。(1) 没有仔细分析项目的干系人。一览公司分管办公事务的吴总是项 H的中间力量，他一方面考虑到

26、OA管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在 OA管理方面的特权。此外，他还有 OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。(2) 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，在公开招投标时不一定知会了信息部门。但 IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。(3) 项目计划沟通不够。老陈的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管 OA管理的吴总都认为提前完工是不可能的，说明没有及早地与吴总

27、在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于吴总。(4) 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，老陈的团队作为辅助，因为老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更 OA管理的业务流程了。(2).针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。（分数：15.00）_正确答案：(与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与

28、支持：争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等；鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目)解析：解析 通过对问题 1“查摆问题”的分析，建议老陈考虑采取以下几点补救措施。(1) 与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得

29、到其对项目的认同与支持。(2) 争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。(3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，

30、并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向 PQ公司支付 70%80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。(3).在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)?（分数：15.00）_正确答案：(以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)；评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施；在执行单项的改正或者预防性措施之前应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响；分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且

31、有效地执行风险应对计划；维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成；提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告；提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息；当变更发生时，监控已批准的变更的执行)解析：解析 监督和控制项目过程(以下简称为监控过程)是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，老陈在监督和控制项目过程的主要关注点如下：(1) 以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效。(2) 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施(如进度控制中“建议的纠

32、正措施”)。(3) 在执行单项的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。(4) 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。(5) 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。(6) 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。(7) 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。(8) 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。四、试题四(总题数：1，分数：15.00)阅读以下说明，根据要求回答问题。说

33、明 老郑是一家系统集成公司软件研发部经理。为集中力量开发一个公司新承接的信息系统软件，他从其他项目组选出了 6名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，老郑亲自担任小组负责人。6 名团队成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。老郑相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都倍受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。老郑主张参与性管理，要求每一位小组成员在作出决定时意见要一致。问题是小郭和小赵很快地就能打定主意，要求进行下一个议题：而小张、小李和小王则要求进一步讨论，要求对更

34、多的资料用更多的时间进行思考；小阮虽然在会议中较少发言，但他基本支持小李的意见。老郑尽力在双方之间进行平衡。小郭和小赵做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小张等人确实也有点儿慢吞吞的，会使全组陷入没完没了分析的倾向。老郑很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，并取得过良好的开发成绩。为什么 6位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?老郑陷入了沉思（分数：15.00）(1).请计算该项目组内部沟通渠道的数量，并给出计算过程。（分数：3.75）_正确答案：(团队内部沟通渠道的数量=n(n-1)/2=7(7-1)/2=21)解析：在信息系统项目中，沟通渠道是指项目

35、中沟通的排列组合数量。在本案例中，该项目组由 1名项目经理和 6名开发人员组成，团队成员总数 n=7人，因此团队内部沟通渠道的数量 n(n-1)/2=7(7-1)/2=21条。(2).在本案例中，从人力资源管理和沟通管理两方面，分析造成目前现状的可能原因有：项目经理老郑在项目组中缺乏_，并且在_等方面的软技能不足；项目团队成员各自的_不明确，成员相互之间缺乏_；项目组没有成文(或习惯)的_，缺乏团结合作、协同工作等方面的团队文化建设；项目经理老郑对团队成员缺乏明确的_等。（分数：3.75）填空项 1:_ （正确答案：凝聚力和向心力 沟通、协调责任 信任感工作流程和方法 考核和评价标准(或绩效考

36、核、激励机制)）解析：对于本案例，可以从沟通管理和人力资源管理两方面分析产生问题的可能原因有(但不限于)：项目经理老郑作为一名团队管理者(或领导)没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感和凝聚力。项目经理老郑在沟通、协调等方面的软技能不足，与团队成员之间缺少个别沟通。项目团队的组织结构模糊，团队成员各自的责任不明确，即成员不清楚自己的工作对目标的贡献。没有成文(或习惯)的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设。项目经理老郑对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等。(3).在项目经理老郑进行项目团队管理时，可能使用到的工具、方法和技术包括_。A团队培训 B观察

37、和交谈 C事先分派D组织分解结构(OBS) E专家谈判 F问题清单G责任分配矩阵(RAM) H项目绩效评估 I集中办公J虚拟团队 K冲突管理 L人力资源模板（分数：3.75）填空项 1:_ （正确答案：B、F、H、K）解析：通常，进行项目团队管理时，可能使用到的工具、方法和技术包括(但不限于)：观察和交谈；项目绩效评估(或项目绩效考核)；问题清单(或事件日志)；冲突管理；人际关系技能等。(4).针对上述情况，你认为除了项目例会之外，项目经理老郑还可以采取哪些措施来有效促进沟通。（分数：3.75）_正确答案：(先对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置

38、不同的沟通方式可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具进行沟通正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实可以引入一些标准的沟通模板在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理)解析：除了项目例会之外，项目经理老郑还可以采取以下措施来促进项目团队成员的有效沟通(包含但不限于)：首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析；对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式；可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具进行沟通；正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实；可以引入一些标准的沟通模板；在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理等。五、试

39、题五(总题数：1，分数：15.00)说明某大型信息系统工程项目(A 项目)由 P公司(乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为 8个月。合同签定后 P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位 A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后 20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由 8个月压缩到 6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A 单位在过去三年中与 P公司签定过两个大合同，P 公司一向视 A单位为公司的大客户，是公司

40、主要的业务来源，因此 P公司总经理认为不能轻易得罪 A单位。P 公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即 P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘 4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程

41、中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。（分数：15.00）(1).请以 300字内回答，引起 A项目变更的主要因素是什么?A 项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?（分数：5.00）_正确答案：(引起 A项目变更的主要因素是 A单位的想用 A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。从合同的法律效力方面，P 公司可以不响应 A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的