[考研类试卷]考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编1及答案与解析.doc

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1、考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编 1 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 正式组织与非正式组织活动的主要区别是( )。(东北大学 2004 年)（A）正式组织活动以企业规章制度为标准（B）正式组织活动以成本和效率为主要标准（C）正式组织以感情和融洽的关系为标准（D）正式组织活动以建立和宣传正确的组织文化为标准2 事业部制组织结构的主要特点是( )。(北京交通大学 2005 年)（A）增加管理幅度（B）实行分权化管理（C）实行多种经营，分散经营风险（D）增加管理层次3 扁平型组织具有( ) 。(北京交通大学 2008 年)（A）较窄的管理跨度（B

2、）紧密的监督和有限的授权（C）正规统一的部门（D）较宽的管理跨度4 国际上的实践证明，项目管理是一种先进、高效的管理模式。目前项目管理正在被国内企业界所引进，许多人认为这一管理模式应该是全新的理念和全新的组织结构形式的结合。但实际上并非如此，其组织结构形式就是我们所熟悉的，请问是以下哪一种?( )( 北京理工大学 2006 年)（A）矩阵制（B）职能型（C）事业部制（D）网络型5 中国古代名相管仲治理齐国时，指令三十户为一邑，每一邑设一司官，十邑为一卒，每一卒设一卒师；十卒为一乡，每一乡设一乡师；十乡为一县，每一县设一县师；十县为一属，每一属设一大夫；全国共五属，设五大夫，直接归中央指挥。这种

3、组织设计为何种形式，其管理层次是多少?( )(北京交通大学 2008 年)（A）直线制，管理层次为 7（B）直线制，管理层次为 8（C）直线职能制，管理层次为 7（D）直线职能制，管理层次为 86 支持组织集权的正当理由是( )。(北京交通大学 2009 年)（A）提高组织的适应能力（B）提高组织成员的工作热情（C）维护政策的统一性与提高行政效率（D）提高组织决策质量7 俗话说：“ 一山难容二虎 ”“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?( )( 电子科技大学 2009 年)（A）在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率（B）对于需要高度

4、集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心（C）一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降（D）组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱8 矩阵制组织形式的采用容易破坏管理的( )。(浙江大学 2005 念)（A）分工原则（B）权责一致原则（C）跳板原则（D）统一指挥原则9 组织结构整合是谋求组织各种资源和各组成部分之间的协调，以发挥组织的整体系统功能。( )(东北大学 2004 年)（A）正确（B）错误10 部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。( ) (北京化工大学 2004 年)（A）正确（B）错误11

5、 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比关系。( )(南京林业大学 2006 年)（A）正确（B）错误12 事业部制组织结构的特点是管理实行了专业化分工。( )(华中科技大学 2005年)（A）正确（B）错误13 高度集权的组织结构比分权的组织有更高的正规化和标准化。( )(北京交通大学 2008 年)（A）正确（B）错误14 在组织设计中坚持统一指挥原则始终是正确的。( )(北京航空航天大学 2003年)（A）正确（B）错误15 部门化(北京第二外国语学院 2008 年)16 组织结构(四川大学 2007 年)17 组织(东北财经大学 2010 年；武汉理工大学 2006 年)18

6、 参谋职权(东北财经大学 2009 年)19 集权与分权(中山大学 2009 年)20 组织设计(中南财经政法大学 2008 年；华东师范大学 2007 年)21 非正式组织(首都经济贸易大学 2010 年)22 学习型组织(北京工商大学 2010 年)23 集权(东北大学 2004 年)24 如何理解授权? 阐述有效授权必须坚持的原则，分析授权失当可能造成的危害。(北京科技大学 2006 年)25 论述组织设计中为什么必须坚持因事设职和因人设职相结合的原则。(北京科技大学 2010 年)26 试述古典企业组织与现代企业组织的区别。(首都师范大学 2009 年)27 试析科研、设计和规划项目等

7、创新性较强的工作或单位为什么适合建立矩阵型组织结构?(东北财经大学 2010 年)28 赛智软件公司的组织结构 赛智公司是一家成立于 1998 年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的 20 名员工也都是具有良好专业背景的科技人员，有很强的学习能力。这些人来公司后就很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。公司的人员精干

8、高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。创业初期的组织结构图如下： 公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速增长，到 2002 年，销售收入已达到亿元，员工增加到约 150 人。同时有多个项目的合同在执行过程中。公司根据业务增长的情况评价每两年调整一次组织结构，目前运作的组织构架如下图所示： 赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计。然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，

9、研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。 近一年来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望” ，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他让公司的人事干部做了一个不记名的调查

10、。其了解的基本情况是： (1)有 10的员工对目前的工作状况极不满意，45表示不太满意。 (2)24的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。 (3)56的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。 (4)48的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够。 (5)辞职离开公司进入外企的员工或被“ 猎头”公司挖走进入外企的员工中有 35的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出 50200。带着困惑黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司

11、不必要留住所有的员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工努力工作、实现自身的价值。” 大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。黄志华觉得大卫的意见很有道理。 回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次。85的工程师月工资在 2 0003 000 元。于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为 5 个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次，其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和

12、福利标准，月薪酬平均 6 000 元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均 4 500 元；三级工程师是至少有 2 年以上实际技术工程经验的，每月平均 2 800 元；四级每月平均 2 000 元；五级每月平均 1 000元。 这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张明带头反对。赛智公司一直未设人事部：一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明认为王总经理的做法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难

13、做。 然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，应该怎么办呢?黄总苦思不得其解。(东南大 2013 年) 请根据案例提供的情况，讨论下列问题：28 斯德恩斯公司的虚拟团队斯德恩斯公司是美国的一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。得到这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询的。而编写这些程序的几个人都受过相关专业的培训。他们编写的程序技术量很高，无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。它要

14、求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编入已有的规则和分析工具中。这些程序的编写由 4 名分布在波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。4 个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。所有程序员之间正式的现场会议 1 年之中只有几次，不过他们有时会在工作之余进行非正式的见面。以下是 4 个人的背景材料：汤姆安德鲁是一名税务律师，缅因大学毕业生，曾是学校棒球队队员，单身，35 岁。汤姆从事该项目工作已经 6 年，是小组里工作时间最长的成员。除了编写程序的责任以外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。汤姆在南新罕布什尔自己的

15、农场中工作，业余时间，他喜欢打猎和钓鱼。克兰是一名税务会计师，毕业于麻省大学计算机系，32 岁，已婚，有两个孩子，分别为 4 岁和 6 岁。他的太太在波士顿的一家法律公司全职工作。克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。玛吉戴克特是一名税务律师，毕业于宾州大学，38 岁，已婚，有两个孩子，分别是 8 岁和 10 岁。她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师。玛吉的爱好是高尔夫和冲浪。迈根哈里斯是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26 岁，单身。她最近搬来波士顿，并在 Back Bay 区域附近的公寓办公。4 个人每天大量交换邮件。事实上，对他们来说，为了登陆和查询邮件而不见客人或家人是很正常的事。他

16、们的邮件中除了与工作相关的内容之外，经常还有一些有趣的事情。有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病在家，那么其他人会帮助她完成工作；汤姆偶尔也会邀请其他成员来自己的农场；玛吉和克兰好几次带着自己的家人共进晚餐；差不多每月 1 次，小组中的所有人会在一起共进午餐。在薪水方面，与公司的惯例一样，每个人需要单独而且秘密地和管理层谈判。尽管在工作日每个人都会受到定期检查，但他们在受雇时被告知，他们可以在任何自己想工作的时间里工作。显然，工作弹性是这些人工作的优势。当 4 个人聚在一起时，他们常常开那些绑在办公室里的管理者和员正的玩笑，他们把那些定点上班的人称为“面部计时器” ，而把自己称为

17、“自由代理人”。因被要求对程序做出较大改动，他们开发了一种名为“MACROS”的编程工具以帮助自己更有效地工作。这个工具可以极大提高程序编写方面的速度，尤其是克兰，他非常喜欢使用 MACROS。例如，在最近一个项目中，他非常着迷于使用这一工具来节约大量的时间。1 周之后，他交给公司他的编程以及编程记录。克兰向汤姆夸耀说，他编写了一个新版的 MACRO，并且使他在 1 周节省了 8 个工作时。汤姆对此半信半疑，但在试过之后，他发现确实节省了很多时间。斯德恩斯公司有一个员工提出了一种方案，对那些可以节省公司资金的革新建议进行奖励。公司会将革新项目在 3 个月内为公司产生的效益的 5作为给每个提出建

18、议的员工的收入提成。但汤姆和克兰都觉得从公司奖励中得到的那笔钱太少了，还不够抵消他们使用这款新的编程工具所赢得的时间呢。他们希望把时间用于休闲或就工作进行咨询。他们还担心，如果管理层了解了这项革新后会对他们的小组不利，说不定会让 3 个人来完成 4 个人的工作，这就意味着其中 1 个人会失去工作。所以，他们并没有把这项革新告诉管理层。尽管汤姆和克兰没有与管理层分享这个革新方案，但他们知道马上要进入紧张的工作季节，而且小组中的所有人都会承受很大的工作压力，他们决定告诉小组内其他人这一工具，但要求他们保密。一天午餐后，小组共同确定了一个生产水平，这样不至于引起管理层的怀疑。几个月过去了，他们利用更

19、多的时间来改进工作质量。另外，他们现在可以将更多时间花在自己的个人兴趣上。戴夫里根是该工作群体的管理者，在这项革新实施的几个周后看到了它的效果。他很奇怪，为什么团队的工作时间有所减少，但工作质量却提高了。当他看到玛吉给克兰的一封邮件，感谢他给她带来了更多的时间以及他的“聪明头脑” 时，他有点明白了。他不想让小组成员感到尴尬，于是暗示汤姆他希望知道所发生的事情，但是他什么也没等到。他没有向自己的上司报告这一情况，因为这个团队无论是在质量还是生产率方面都很不错，他没有必要进一步深究。但戴夫不久听说克兰向公司中另一个虚拟团队的成员夸耀自己的技巧。突然之间，情况变得有些失控了。戴夫决定请克兰共进午餐。

20、吃饭时，戴夫请克兰解释一下所发生的事，克兰只是告诉他有了一些革新做法，但他坚持指出团队决定要保守秘密。戴夫知道，自己的老板很快也会听说这件事，而且会询问他。 (同济大学 2011年)请结合以上案例回答：29 为什么说这个虚拟群体是一个工作团队，虚拟团队的优缺点是什么?30 列举出案例中可能被认为是“不道德” 的行为，并说明和评价。31 什么是组织?(北京师范大学 2009 年)32 简述组织的共同特征。(中山大学 2005 年)33 组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件?(南开大学 2006 年)34 管理跨度正在朝着什么方向演变?影响管理跨度的因

21、素有哪些?( 浙江大学 2012年)35 评述组织结构的发展趋势。 (北京师范大学 2009 年)36 在任务不变的情况下，组织设计可以采取哪些方法提高效率?(浙江大学 2005 年)37 机械式组织在什么条件下最为有效?(浙江大学 2002 年)38 组织设计的基本原则有哪些?(中山大学 2010 年；北京工商大学 2010 年)39 为什么现代组织设计主张扩大而不是缩小工作范围来提高管理效率?(中南财经政法大学 2010 年)40 请谈谈你对组织结构变革扁平化趋势的认识。(厦门大学 2009 年)41 矩阵结构的优点和缺点是什么?(华中科技大学 2005 年)42 简述网络型组织的特征与管

22、理重点(东南大学 2003 年)考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编 1 答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 A【试题解析】 正式组织是指为完成组织的目的而建立的，是以组织的规章制度为标准的。【知识模块】 组织结构与设计2 【正确答案】 B【试题解析】 由事业部制结构的特点可知，答案选择 B。【知识模块】 组织结构与设计3 【正确答案】 D【试题解析】 扁平型组织结构由于组织的管理层次较少，因而有较宽的管理跨度。【知识模块】 组织结构与设计4 【正确答案】 A【试题解析】 项目管理实质上就是要求组织结构式矩阵型结构。【知识模块】 组织结

23、构与设计5 【正确答案】 A【试题解析】 十户一司；三司一邑；十邑一卒；十卒一乡；十乡一县；十县一属：五属一国，总共 7 层。其中户为基础单位，不属于管理层。【知识模块】 组织结构与设计6 【正确答案】 C【试题解析】 维护政策的统一性与提高行政效率是组织集权的优点表述。【知识模块】 组织结构与设计7 【正确答案】 B【试题解析】 “一山难容二虎”“一条船不能有两个船长”意思是在高度集权的组织中，只能有唯一的核心领导，这也是集权组织的特征。【知识模块】 组织结构与设计8 【正确答案】 D【试题解析】 矩阵结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组，项

24、目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的专业人员组合在项目组中，在项目完成后再回到原来的职能领域或进入另一个项目组。矩阵结构的最大特征是具有双重指挥链，因此违背了统一指挥的原则。【知识模块】 组织结构与设计9 【正确答案】 A【试题解析】 进行组织结构设计就是谋求组织的整体功能大于部分之和。【知识模块】 组织结构与设计10 【正确答案】 A【试题解析】 题干中的表述即为组织部门化的内在目的。【知识模块】 组织结构与设计11 【正确答案】 A【试题解析】 组织规模一定的条件下，管理层次越多，管理幅度就越小。【知识模块】 组织结构与设计12 【

25、正确答案】 B【试题解析】 事业部制组织结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，并非管理实行了专业化分工。【知识模块】 组织结构与设计13 【正确答案】 B【试题解析】 集权和分权是两个相对的概念，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性、灵活性的基本要求，因此并非高度集权的组织结构比分权的组织有更高的正规化和标准化。【知识模块】 组织结构与设计14 【正确答案】 A【试题解析】 统一指挥原则就是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，是组织设计的基本原则之一。【知识模块】 组织结构与设计15 【正确答案】 组织部门化是指将若干

26、职位组合在一起的依据和方式。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式，不同的部门化有不同的依据：职能部门化是依据所履行的职能来组合工作。产品部门化是指依据产品线来组合工作。地区部门化是指按照地理区域进行工作的组合。过程部门化是指依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着产品生产或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。顾客部门化是指依据共同服务的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要有相应的专家才能更好地予以满足。【知识模块】 组织结构与设计16 【正确答案】 组织结构指一个组织实体构成的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。具体如下：复杂化指的是组织分

27、化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工存在差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。【知识模块】 组织结构与设计17 【正确答案】 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。狭义的组织专门对人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来

28、的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。【知识模块】 组织结构与设计18 【正确答案】 参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。【知识模块】 组织结构与设计19 【正确答案】 集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次；分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。一般组织的集权或分权程度，往往根

29、据各管理层次拥有的决策权的情况来确定：第一，决策的频度组织中低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权越高；上层决策数目越多，集权就越高。第二，决策的幅度组织中较低管理层次制定决策的范围越广，涉及职能越多，分权越高；组织中较高管理层次制定决策的范围越宽，涉及职能越多，集权越高。第三，决策的重要性组织中较低管理层次制定决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门今后发展，决策的重要性越大，分权越低；反之越高。第四，对决策的控制程度如果上级对下级的决策没有任何控制，分权越高；反之越低。【知识模块】 组织结构与设计20 【正确答案】 组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设

30、计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计的内容主要包括：岗位设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计、决策系统的设计、协调与沟通系统的设计、控制系统的设计、组织行为规范的设计等。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。【知识模块】 组织结构与设计21 【正确答案】 非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好

31、及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。【知识模块】 组织结构与设计22 【正确答案】 学习型组织指的是培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。由于所有组织成员都积极参与到工作有关问题的识别与解决中，从而使得组织形成了持续适应和变革的能力。其主要特征是：在组织设计方面是无边界的、团队式的、且强调授权；在组织文化方面，强调互动关系和团体意识、关爱与信任；在信息共享方面，强调及时、开放和精确；在领导力方面则强调共同的愿景和协作。【知识模块】 组织结构与设计23 【正确答案】 职权的集中化指决策权在很大程度上向处

32、于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手里，组织活动的所有决策均由主管做出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。集权的影响因素包括：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；政策的统一与行政的效率。【知识模块】 组织结构与设计24 【正确答案】 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。下属在得到上级的授权后，同时也就承担着相应

33、的职权责任，且需要对上级负责。上级对下属仍然有指挥和监督的权力。(1)有效授权的关键要素：信息共享。信息共享能够提高员工的积极性和主动性。充分放权。既然选择授权就要充分的信任下属，给予绝对的权力，而不是空架子，这样才能使下属在行使权力的时候没有顾忌地、很好地完成任务。绩效奖励。能够提高员工积极性最好的工具还是奖励，尽管授权了，但是仍然不能忽视绩效奖励。提高授权对象的技能和知识。能力和知识是很好的行使权力的保证，也是完成相应的任务的保证。(2)有效授权的原则：重要性原则。就是说上级授予的权力一定是重要的权力，不要给下属一种无所谓不重视的感觉，要让下属充分地认识到问题的重要性。适度原则。授权必须是

34、适度的，应该是以效率和效益为导向的，过度的授权也会产生更大的矛盾和问题。权责统一原则。下属在得到上级的授权后，同时也产生了对上级、对权力的责任和任务。级差授权原则。这项原则主要是考虑管理的层级性，如果越级授权会造成中间管理层的工作混乱，而且会影响他们的工作积极性。(3)授权不当的危害：影响下级的工作积极性，破坏上下级之间的信任关系。过度的授权会影响组织中的公平性，破坏组织的平衡，更严重的会产生尾大不掉的问题。权责不统一的话，就达不到授权的目的，下属就会对权力的使用有较多的随意性。越级授权会影响中间管理层的情绪，较多的越级授权会使中间管理层消极工作，对上级产生更多的依赖性。【知识模块】 组织结构

35、与设计25 【正确答案】 为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“ 事事有人做 ”。另外，组织中的每一项活动总归要有人去完成，组织部门实际就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”“人尽其用”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门机构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，即调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。“因人设事 ”的不足是如果组织机构设计不当，将会导致机构臃肿，人浮于事，管理成本高而工作效率却很低。好处是提前储备了人力资源。“因人设事” 的组织就好像一个胖子，平时吃得比较多，

36、干起活来有力气。但是不能太胖，太胖就动不了了。因此，选择这种方式的领导者，要时刻注意组织机构是否臃肿该“减肥” 了。“因事设职”的不足是现做事现招人，略显仓促，由于人员配置磨合期短，不容易把事情做好。好处是可节省大量开支。但是从管理理论上讲，“因事设职” 是比较规范的做法。这样的组织机构就好像一个正常偏瘦的人，可能由于平时吃得太少，需要干重活时没有力气。现补充营养有点儿来不及。选择这种方式的领导者，要密切注意组织机构是否应该注入新的动力了。在一般情况下，组织初创之际的领导者在组建领导团队时可以首选“因人设事” 这种方式，以便快速实现组织的良性发展。在组织进入成熟发展时期，领导者在领导团队建设过

37、程中应该从“ 因人设事 ”逐渐过渡到“因事设职”，而避免组织得“ 肥胖症”。如果组织机构在发展过程中已经臃肿不堪，领导者在领导团队的变革中，就必须选用“因事设职 ”这一模式。【知识模块】 组织结构与设计26 【正确答案】 古典企业是指单人业主制的小企业和两个人以上的多人合伙制企业。而现代企业是指所谓的“公司” ，其以股份制为基本形式。古典企业组织与现代企业组织的主要区别有以下几个方面：(1)形式上的区别：所有权主体的一元性与多元性。古典企业无论是一个人的还是多个人的，都是所有者直接从事经营活动的企业，因而是所有权与经营管理权统一的企业，其产权结构中的主体是一元性的。而现代企业由股东所拥有，股东

38、选举董事会，授权经理从事经营，所以是所有权与经营权相分离的企业，其产权结构中的主体是多元的。主体权益与责任的无限性和有限性。古典企业是以自然人为主的企业，财产的占有、使用、收益、处置权是统一在所有者身上，其权利和责任是无限的。现代企业是企业法人为主体的企业，财产的诸项权利分属不同的经济主体，每一个主体的权益与责任是有限的。古典企业与现代企业的这一区别充分地表现在西方微观经济学对所有权与产权两个概念的区别上。他们认为，所有权是指财产归谁所有，而产权则是指任何人在财产的运行中受益或受损的权利。因此产权显然只限于与企业经营有限相关的人的有限权益。企业财产的资产形态和资本形态。古典企业的财产形态是私人

39、的资产，而现代企业是私人的资本。企业财产的实物形态向货币形态的转化，以及在实际存在方式中的实物形态与货币形态的分化，使得产权责任无限可分，也使得有限产权的流动成为可能。只有产权可分并且流动，远离企业经营的社会成员才可以分享企业的所有权并对企业的经营活动进行监督。(2)管理模式上的区别：古典企业的组织是一个全能型组织，基本涵盖从研发到销售的各个环节。而现代企业则注重倾向于企业的专业化，只做自己最擅长的一部分，只要在核心业务上达到最新、最专，就可以领先于其他企业。古典企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式。而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最

40、近的地方，因为鞋子适合不适合只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。【知识模块】 组织结构与设计27 【正确答案】 (1)矩阵型组织结构的内涵：矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。所谓工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所组成的。其结构特点是根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。如果一个企业中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会形成一种新的组织结构即矩阵结构，又称规划一目标结构。矩阵结构主要是在直线一职能结构垂直组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。参加工作

41、小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。(2)矩阵型组织结构的优点：加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性；机动灵活，适应能力强；可提高工作进度；可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支；管理方法和管理技术可以更加专业化；工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。(3)矩阵型组织结构的缺点：造成了双重领导；组织关系复杂，对项目负责人(组长) 的要求较高；具有一定的临时性，容易导致人心

42、不稳。(4)一般而言，矩阵结构在以下情况下比较适用：适用的组织。适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业。如军工工业、航天工业(飞机、导弹)公司均可采用这种组织结构形式。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。适用的条件。为了避免或减少矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确、合理地规定职能部门主管人员和产品(或项目)经理的职责和权力。一般来说，产品(或项目)经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。职能部

43、门主管人员则应拥有领导本部门所有人员以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。综上所述，矩阵型组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的组织中使用，而科研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位恰好具备这样的特点，因此，它们适合建立矩阵型组织结构。【知识模块】 组织结构与设计28 【正确答案】 (1)赛智公司是一家以技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构。其特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术，却让管理意识不强埋下隐患

44、。(2)赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。(3)通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。建议：强化工作业绩的考核，将薪酬收入与实际绩效和对组织发展的贡献

45、挂钩，才能在留住人才的同时促进组织绩效的增长。调整组织结构、重新整合业务流程，明确界定各部门之间的权责界限。(4)下一步的组织结构调整可分两步走，第一步先改成矩阵式组织，在纵向上依据主要目标客户设置银行、海关、民航和税务四个业务经理，横向上将软件部、网络部合成一个部门，采购部、工程部合并，客户服务部、研发部、行政部保留。第二步，视业务发展情况在矩阵式基础上进一步改为事业部制，依主要目标客户设置事业部，将客户服务与技术支持整合到事业部内，给予各事业部经理更大的经营自主权，公司层只保留研发部与行政部，增加资金部用来提供服务。【知识模块】 组织结构与设计【知识模块】 组织结构与设计29 【正确答案】

46、 团队是指因企业的某项工作而使各个成员联合起来形成的在行为上有彼此相互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。而把这一个虚拟群体称为是一个工作团体，原因是其符合工作团队的性质，主要表现在以下几点：集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协调作用。在本例中该群体的四名员工努力工作很好地完成了公司交给他们的任务，这就是该群体的集体效应。工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计，一名是税务会计师

47、，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的技能也是相互补充的。虚拟团队的优点：借助计算机网络技术，突破了时间和空间的限制；降低了管理成本；集聚了来自不同地区的各个领域的优秀人才。虚拟团队的缺点：增强了管理的难度；风险较大；对客观技术条件和组织成员的要求较高。【知识模块】 组织结构与设计30 【正确答案】 在本例中作为领导者的戴夫里根在没有经过同意的情况下，私自查看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私权。我认为戴夫不是一个有效的团队领导者，他违背了一个有效领导者的素质要求道德。戴夫应改进自己的领导方式，与员工加强沟通。【知识模块】 组织结构

48、与设计31 【正确答案】 组织的含义分为结构论、行为论和系统论的定义。结构论的定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。它包含三层意思：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。行为论的定义：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。系统论的定义：组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织内涵之外，还包括如下几点含义：组织是一个职位结构或职权结构；组织是一个责任系统，反映着上下级

49、关系和横向沟通网络；组织可分为正式组织和非正式组织。【知识模块】 组织结构与设计32 【正确答案】 组织的三种共同特征：每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。每个组织都是由人员组成的。所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。【知识模块】 组织结构与设计33 【正确答案】 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构是指组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。企业要推动组织扁平化需要具备的条件有：(1)充分结合和应用集权和分权。组织扁平化的管理实际就是权力中心的下移。在扁平化的组织中应用分权，授予基层组织成员更多权力，能够有效地调动他们的积极性和主动性，充分发挥基层组织的灵活性。(2)构建学习型组织，提高人员的素质。在扁平化组织中，人员被赋予更多的权力，这就在人力资源的角度对人员提出了更高的要求。(3)实行团队化管理。团队化管理是组织扁平化的基础。扁平化管理对单个的权力