[考研类试卷]2008年北京第二外国语大学管理学综合真题试卷及答案与解析.doc

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1、2008 年北京第二外国语大学管理学综合真题试卷及答案与解析1 风险型决策2 滚动计划法3 部门化4 领导职能5 简述计划的性质。6 简述非正式组织的影响。7 简述强化理论的主要内容。8 简述企业创新的主要内容。9 论述沟通过程及有效沟通的障碍。9 “闲可钓鱼 ”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业。1982 年 11 月，46 岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时，该厂有职工 6 500 人，固定资产 12亿元。在技术上和管理上，该厂借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可

2、越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 39 人。归厂长王业震本人直接领导的只有 9 人。此外，专设 3 个“厂长信箱” ，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅 5 天时间。“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。” 一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继目的抢修中，王业震让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利 80 万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班

3、费和误餐补助费 8 600 元。新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的 15 个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过 2 小时，每人发言不超过 15 分钟。王业震本人每周仅召集 2 次会：厂长办公会和总调度会。王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电

4、话费由你自己付。”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983 年，新港船厂造船 4艘、修船 137 艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长256、116和 20。无暇吃鱼的步鑫生成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”“废寝忘食”。他喜欢吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲

5、头。慢吞吞、磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。” 他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到、早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了 3 分钟，也被按规定扣发工资。以 1983 年计，全厂迟到者仅 34 人次。办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天，在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂 30 名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过 15 分钟。进入 1984 年，一阵风在中国刮起了“西装热” 。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过

6、 2 小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。” 然而，这一意见被步鑫生一句“你懂什么 ”否定了。一份年产 8 万套西装、 18 万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8 万套成了 30 万套，18 万美元成了 80 万美元，层层报批、核准，6 000 平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200 万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产 120 万件的产量和“唐人”“三

7、毛”“双燕”三大品牌的衬衫令他十分自豪。但代表该厂水平的“唐人” 牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。1985 年秋，步鑫生被选送浙江大学管理学专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以 3 年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局” ，步鑫生这样说。他进而补充了一句： “我是全心全意扑在事业上的。” 副厂长小刘也不讳言

8、： “到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”运用管理学理论，回答下列问题：10 同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。11 作为厂长或经理，“ 从早忙到晚 ”意味着什么?试评述其得与失。12 致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?2008 年北京第二外国语大学管理学综合真题试卷答案与解析1 【正确答案】 风险型决策：风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。2 【正确答案】 滚动计划法：滚动计划法根据计划的执行情况和环

9、境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制订计划。3 【正确答案】 部门化：横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化” 。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是职能、产品以及地区。4 【正确答案】 领导职能：领导

10、就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。5 【正确答案】 (1)计划工作是为实现组织目标服务。(2)计划工作是管理活动的基础。(3)计划工作具有普遍性和秩序性。(4)计划工作要追求效率。6 【正确答案】 非正式组织的积极作用为：满足职工的需要。人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。可以帮助正式组

11、织起到一定的培训作用。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维持正常的活动秩序。非正式组织的危害为：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。7 【正确答案】 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为，人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，以便人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质

12、和目的，可以分为两大类型：正强化和负强化。8 【正确答案】 企业创新的主要内容有：目标创新； 技术创新，包括要素创新与要素组合创新；产品创新； 制度创新，包括产权制度、经营制度、管理制度方面的创新；组织机构和结构的创新； 环境创新。9 【正确答案】 (1)沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的过程是：发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。将上述符号传递给接受者。接受者接受这些符号。接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。接受

13、者理解信息的内容。发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。(2)有效沟通的障碍有： 个人因素，接受的选择性，沟通技巧的差异。 人际因素，沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度，发送者与接受者之间的相似程度。结构因素，地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束。 技术因素，语言、非语言暗示，媒介的有效性，信息过量。10 【正确答案】 原因在于二者在领导方式上和管理措施上的差异：步鑫生依然采用传统领导方式，事必躬亲，结果事与愿违，而王业震则采用现代领导方式，大胆授权，取得良好效果。11 【正确答案】 “ 从早忙到晚 ”意味着没有给领导者或管理者所扮演的角色以准确的定位：步鑫生虽然身为领导，但实际上还是习惯把自己当做一个技术员，喜欢做具体的事务性的或技术性的工作，而王业震则给自己一个恰当的地位，领导的主要职责就是做决策、协调等主要工作，其他常规问题可以交由下级处理。12 【正确答案】 致使领导者和管理者的时间被无效利用的主要原因有：没有明确自己的角色和相应职责，没有分清工作的轻重缓急，保持原有的不良的工作习惯。