管理效率与效果评估报告.doc
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1、 管理效率与效果评估报告(简要版) 目 录 一、管理评估报告综述 . 3 1管理评估目的 3 2管理评估方法 3 2 1 管理效率与效果评估界定 3 2 2 管理效率与效果评估手段 4 2 3 管理模块评估领域 4 二、突出管理问题 . 6 1安全生产相关 6 1 1 流程体系不规范,质量程序持续改进的基础工作弱化,不利于业务活动高效运作 . 6 1 2 大修活动风险管理系统有待加强 7 1 3 承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强 8 1 4 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养,同时技术岗位的作用有待加强 . 10 1 5 目前生产物资采购处于一种被动应对的状态 11
2、2发展保证相关 13 2 1 部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉 现象,并且组织横向纵向沟通协调难度大 . 13 2 2“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够,人力资源管理中的基础工作不完善 . 15 2 3 以安全文化为核心的企业文化理念先进,但在执行上存在着相背离的情况. 16 2 4 部分员工团队意识不强,工作态度不积极 . 17 2 5 在岗培训和培训应用需要加强 18 三、原因分析 19 四、改进建议 21 五、其他管理问题 23 附件:管理效率与效果评估手段 23 大亚湾核电运营管理有限责任公司( DNMC) 管理效率与效果评估报告(简要版) 一、管理评估报告综述 1管理评估
3、目的 DNMC 经过多年的成功运营,取得了良好的经济和安全业绩,并且积累了先进、丰富的管理理念和管理经验,综合管理水平处于国内领先水平。 DNMC 的良好实践包括公司治理、财务管理、内部审计、日常生产运行管理、高素质员工队伍等很多领域。 本次管理效率与效果评估项目旨在通过对 DNMC 管理活动的评估,找出目前管理中存在的问题和不足之处,针对这些问题和不足之处分析原因,结合 DNMC 的特点和新华信公司的经验,提出初步的改进建议 ,并制定出 DNMC 未来 5年的管理提升 方案,最终帮助 DNMC实现战略目标。 本报告作为此次项目第一阶段工作成果的简要版本,从管理提升的角度对 DNMC 管理活动
4、进行分析判断,因此更多地涉及管理中存在的问题。报告结论并不针对任何部门和个人。 2管理评估方法 2 1 管理效率与效果评估界定 管理既追求效率(以正确的方式)又追求效果(做正确的事)。效率和效果可能是一致的,即高效率对应高效果,也可能是存在冲突的,即为了达到更好的效果要牺牲效率。 资源利用目标实现手段:效率 结果:效果目标低浪费 高成就管理效率与效果图 效率与效果的评估要根据企业具体问题的性质和特点选择适当标准进行。对处于不同发展 阶段和外部环境下的企业,效率与效果的评估标准也有所不同。 结合 DNMC 主要经营活动的特征,新华信根据安全生产与发展保证各自相关的活动对公司效率与效果进行了评估。
5、 采购、生产人力资源财务信息化组织结构战略经营业绩发展保证安全生产文化 每一个企业的经营都是各种活动的集合,这些活动可以用价值链的方式表示出来,分为基础活动即安全生产活动,以及支持活动即发展保证活动。各项活动都体现了企业经营的业绩效果。2 2 管理效率与效果评估手段 本次项目中,新华信项目组通过资料收集、内外部访谈、员工座谈会、调查问卷(详见附件)等多种手段了解 DNMC 的管理现状。 2 3 管理模块评估领域 在掌握的信息基础上,新华信项目组针对 DNMC 各管理模块,确定其重点关注领域或关键成功因素( KSF)并进行分析,针对性的指出问题,提出建议,为未来的管理提升做准备。 人力资源管理人
6、力资源管理文化与安全管理文化与安全管理 采购管理采购管理 战略管理战略管理财务管理、信息化管理 财务管理、信息化管理 组织结构与管理活动组织结构与管理活动生产管理生产管理 人力资源管理人力资源管理文化与安全管理文化与安全管理 采购管理采购管理 战略管理战略管理财务管理、信息化管理 财务管理、信息化管理 组织结构与管理活动组织结构与管理活动生产管理生产管理评估管理模块图 以采购管理为例: 对采购过程的各个环节进行分析,紧紧围绕采购质量、采购周期、采购成本的控制,以及贯穿采购过程始终的风险控制情况,发现问题并针对问题产生原因进行分析。 发现需求发现需求 描述需求描述需求确定可能的供应商并分析确定可
7、能的供应商并分析确定价格和采购条件确定价格和采购条件拟定并发出采购订单拟定并发出采购订单对订单进行跟踪对订单进行跟踪接受并检验到货物项接受并检验到货物项清结货款清结货款供应商绩效评价供应商绩效评价风险控制采购成本采购周期采购质量效率提升效果提升发现需求发现需求 描述需求描述需求确定可能的供应商并分析确定可能的供应商并分析确定价格和采购条件确定价格和采购条件拟定并发出采购订单拟定并发出采购订单对订单进行跟踪对订单进行跟踪接受并检验到货物项接受并检验到货物项清结货款清结货款供应商绩效评价供应商绩效评价发现需求发现需求 描述需求描述需求确定可能的供应商并分析确定可能的供应商并分析确定价格和采购条件确
8、定价格和采购条件拟定并发出采购订单拟定并发出采购订单对订单进行跟踪对订单进行跟踪接受并检验到货物项接受并检验到货物项清结货款清结货款供应商绩效评价供应商绩效评价风险控制采购成本采购周期采购质量效率提升效果提风险控制采购成本采购周期采购质量效率提升效果提升采购管理重点关注领域图 以生产管理为例: 针对 DNMC 生产管理中生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五个重点关注领域进行逐一评估。大修风险的评估首先是建立大修风险评估体系,对大修普通风险与大修重点风险进行评估;生产流程评估是在流程评估体系的基础上进行内、外部流程评估;同时,对承包商、技术、设备管理进行逐 一多维度的评估分析。
9、 大 修 风 险外部评估内部评估评估体系大修风险评估体系大修普通风险评估大修重点风险评估承包商素质承包商归口管理承包商管理政策技术与技能技术岗位生 产 管 理承 包 商 管 理生 产 流 程示例分析原因分析和措施建议承包商管理规划技 术 管 理设备管理职责界定设备维修的政策设 备 管 理大 修 风 险生 产 管 理承 包 商 管 理生 产 流 程技 术 管 理设 备 管 理生产管理重点关注领域图 二、突出管理问题 项目第一阶段在充分了解 DNMC 现状的基础上,经过进一步的分析,对 DNMC 所面临的重要问题概括为以下十个方面: 1安全生产相关 1 1 流程体系不规范,质量程序持续改进的基础工
10、作弱化,不利于业务活动高效运作 评估要素 从流程意识、流程体系、流程管理、流程规划、流程效果五个关键要素进行评估。 标杆 /经验 /理论 本次项目采用了新华信的流程使用成熟度评价体系从外部和内部角度对 DNMC 的生产流程进行系统评估。 能够促进工作共享、流转、自动化和有效控制的信息化系统水平流程信息化水平0.10流程规范 与流程配套的相关制度文件,包括质量管理和内控体系文件相关体系文件编制状况0.25流程体系 流程信息传递的速度、质量和耗用成本水平流程运转效率 流程的持续优化,包括各类体系文件的不断更新流程持续改进状况 全公司范围内流程绘制符号的明确性、统一性、规范性和普及性绘制符号标准化程
11、度 员工对相关流程的认识和重视程度流程关注程度 全公司范围内流程绘制方法的分类科学性,绘制规范性和通用性绘制方法系统化程度 将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低工作流程图形化程度 从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程导向考核指标设置 流程控制环节设置或决策活动的科学性流程控制有效性0.30流程效果 包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程组织状况0.20流程管理 从公司或系统总体角度进行逻辑化、系统化、层次化并有利于生产的流程框架编制流程树编制状况 公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程优化计划状况0.15流程意识指标定义分项指标权重关键因素能够促进工作共享、流转
12、、自动化和有效控制的信息化系统水平流程信息化水平流程规范与流程配套的相关制度文件,包括质量管理和内控体系文件相关体系文件编制状况流程体系流程信息传递的速度、质量和耗用成本水平流程运转效率流程的持续优化,包括各类体系文件的不断更新流程持续改进状况全公司范围内流程绘制符号的明确性、统一性、规范性和普及性绘制符号标准化程度员工对相关流程的认识和重视程度流程关注程度全公司范围内流程绘制方法的分类科学性,绘制规范性和通用性绘制方法系统化程度将适合图形化的程序转化为流程图的比例程度高低工作流程图形化程度从流程效率和控制角度进行流程考核指标的设置和使用流程导向考核指标设置流程控制环节设置或决策活动的科学性流
13、程控制有效性流程效果包括流程负责人的设置和流程优化组织的设置流程组织状况流程管理从公司或系统总体角度进行逻辑化、系统化、层次化并有利于生产的流程框架编制流程树编制状况公司相关流程优化计划的制定和执行状况流程优化计划状况流程意识指标定义分项指标权重关键因素资料来源:新华信产品研究院新华信流程使用成熟 度评价体系 第一,确立流程使用成熟度评价体系,设立对流程评估的五个要素的评分权重与评分标准; 第二,由外部专家按照系统的流程评价对 DNMC 的流程从流程意识到流程效果进行外部评价; 第三,让 DNMC 内部关键人员采用新华信的流程使用成熟度评价体系独立对生产流程进行内部评价。 状态评价 流程整体上
14、处于形成中的阶段,其特征表现为有一定的流程体系、流程开始具有影响、以职能和流程混合模式运作、流程缺乏考核指标、有较多流程图但缺乏规范、流程效率一般; 流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施; 质 量程序持续改进的基础工作弱化,程序只做加法,不做减法,部门对程序的持续改进缺乏推动力与机制。 评价说明 公司流程只是进行了较为低级的职能分类和分层,没有体现出生产运营主线流程和围绕主线流程的配合关系和逻辑关系; 从整体来看,质量程序文件中大部分的程序中没有图形化的流程图,没有统一的流程绘制标准; 对九类关键流程活动评价中,审批决策等活动效率较低; 质量程序在编写中存在各部门各自为政的现
15、象, 协调与审核工作需要加强; 在问卷调查中,对于现有生产方面流程的评价方面, 51的被调查者认同生产流程可优化, 21的被调 查者认同流程接口未界定, 16的被调查者认同抓核心流程,只有 12的被调查者认同目前的生产流程清晰和合理。 1 2 大修活动风险管理系统有待加强 评估要素 结合新华信的风险评估体系,从风险发生概率高低或对风险影响程度,与风险控制满意度或活动 /因素表现满意度评估两个维度进行评估。 标杆 /经验 /理论 本次通过采用新华信的风险评估体系对大修中的不同风险进行评估,明确了风险关注点。 风险发生概率高低或对风险影响程度评估CD1阶段六阶段五阶段四阶段三阶段二阶段一AEBD2
16、345CBEACDBA B EDCABEBADB C EBAEDC阶段六阶段五阶段四阶段三阶段二阶段一风险 C风险 D风险 E风险 B风险 A风险风险风险风险风险1活动六活动五活动四活动三活动二活动一2345 活动六活动五活动四活动三活动二活动一 风险控制满意度或活动 /因素表现满意度评估对风险有控制作用活动 / 因素的表现满意度风险控制满意度对风险有控制作用活动 因素的表现满意度风险控制满意度产生原因措施建议产生原因措施建议资料来源:新华信产品研究院新华信风险评估体系 状态评价 目前的风险分析更多从具体工作活动(如工作票)的角度进行,但对于大修项目的总体风险缺乏系统的 风险管理。 评价说明
17、缺乏对大修不同阶段不同风险的识别,风险关注点不明确; 风险控制措施有待加强,尤其是对常规重大设备风险的控制。 1 3 承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强 评估要素 从管理策略、管理程序、组织保障、执行力等四个关键要素对承包商管理进行评估。 标杆 /经验 /理论 通过承包商管理模型,对管理策略、管理程序、组织保障和执行力进行评估。 承包商管理模型 其中,通过价值与风险矩阵评价承包商提供服务的特征,确定与承包商之间的关系:战略联盟、合作伙伴、稳定的需求关系、一般买卖 关系,从而制定承包商管理策略。特别是与核心承包商建立战略联盟关系,形成一种全方位的合作(包括战略层面、功能层面、
18、操作层面)。 杠 杆 型合作伙伴战 略 联 盟 型战略联盟关系瓶 颈 型稳定的供求关系非 关 键 型一般买卖关系对业务的价值低高高风险和不确定性低杠 杆 型战 略 联 盟 型瓶 颈 型非 关 键 型低高高风险和不确定性低承包商类别定位矩阵 例如:海尔在供应商关系管理方面采用了 SBD 模式,即共同发展供应业务。 它 使 供需双方简单的买卖关系,成功转型为战略合作伙伴关系,是一种共同发展的双赢策略 , 这种战略联盟极大提高了海尔应对市场变化的能力 。 在 04 年全球原材料资源紧张的情况下,由于海尔与供应商已建立紧密的战略联盟,虽然资源紧张,但这些供应商仍优先保障海尔的供应,实现了海尔集团 20
19、04 年 50%的高增 长。 承 包 商 管 理管 理 程 序 程序有效性 程序一致性管 理 策 略 战略性 长远性组 织 保 障 管理统一性 协调有效性执 行 力 过程控制力 考核有效性承 包 商 管 理管 理 程 序管 理 策 略组 织 保 障执 行 力状态评价 未充分考虑核电快速发展的特征,缺乏制定承包商管理策略的长远规划; 没有形成统一的承包商管理政策,各部门承包商管理规范与管理程序的内容缺乏关联性与一致性; 承包商的管理没有形成归口管理的机制,管理与服务的窗口不统一; 部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足 DNMC 的需求,对于核电安全带来许多隐患。 评价说明 根据核电发展“远
20、景规划”,到 2020 年国内核电装机比重将从目前的 1.6上升到 4左右,国内核电供应商资源必然会受到稀释,承包商的资源与人员技能等都需要培养; 对承包商管理的制度缺乏在 整体规划下的统一性,各部门间的程序与管理制度缺乏一致性; 由于对承包商的管理政策与程序都是停留在部门层面,关于跨部门对承包商的管理往往执行力不强,缺乏对承包商的过程控制; 没有真正形成统一归口的承包商管理机制,各部门之间的沟通不畅,承包商的信息分散在各个部门,各部门难于得到需要掌握的承包商信息,这对于有效管理承包商增加了难度; 问卷调查中,对于生产一线承包商管理工作最需要加强的方面, 46的被调查者认为承包商的过程控制最需
21、要加强; 20的被调查者认为承包商的结果控制最需要加强; 18的被调查者认为是承包商的 甄选; 16的被调查者认为是承包商的培训管理最需要加强。 1 4 需要更加关注高技能或综合技能人才的培养,同时技术岗位的作用有待加强 评估要素 从激励机制、培训体系、职责界定、人力资源规划、发挥技术岗位作用等多个评估要素进行评估。 标杆 /经验 /理论 通过技能提升模型进行逐一分析与评估。 机励激培训体系界责职定岗 技规划资源人力技能提升制术位人 力 资 源 需 要 完 善 对 技 术 岗 位的 激 励 和 晋 升 机 制 , 为 技 术 人员 提 供 发 展 的 空 间 与 通 道 ;人 力 资 源 需
22、要 完 善 对 技 术 岗 位的 激 励 和 晋 升 机 制 , 为 技 术 人员 提 供 发 展 的 空 间 与 通 道 ;需 要 在 程 序 中 明 确 技 术 岗 位责 任 , 明 确 其 业 务 范 围 ;需 要 在 程 序 中 明 确 技 术 岗 位责 任 , 明 确 其 业 务 范 围 ;逐 步 优 化 目 前 的 技 术 岗 位 制度 , 发 挥 技 术 支 持 与 相 应 决策的作用逐 步 优 化 目 前 的 技 术 岗 位 制度 , 发 挥 技 术 支 持 与 相 应 决策的作用人 力 资 源 规 划 需 要 及 时 跟 上核 电 的 快 速 发 展 , 从 公 司 战略 发
23、 展 的 高 度 做 好 一 线 人 力规划人 力 资 源 规 划 需 要 及 时 跟 上核 电 的 快 速 发 展 , 从 公 司 战略 发 展 的 高 度 做 好 一 线 人 力规划完 善 培 训 体 系 和 进 一 步 健 全培 训 管 理 机 制 ; 设 置 针 对 性的 在 岗 培 训 通 道 , 建 立 培 训考核机制完 善 培 训 体 系 和 进 一 步 健 全培 训 管 理 机 制 ; 设 置 针 对 性的 在 岗 培 训 通 道 , 建 立 培 训考核机制32451机励激培训体系界责职定岗 技规划资源人力制术位人 力 资 源 需 要 完 善 对 技 术 岗 位的 激 励 和
24、晋 升 机 制 , 为 技 术 人员 提 供 发 展 的 空 间 与 通 道 ;人 力 资 源 需 要 完 善 对 技 术 岗 位的 激 励 和 晋 升 机 制 , 为 技 术 人员 提 供 发 展 的 空 间 与 通 道 ;需 要 在 程 序 中 明 确 技 术 岗 位责 任 , 明 确 其 业 务 范 围需 要 在 程 序 中 明 确 技 术 岗 位责 任 , 明 确 其 业 务 范 围逐 步 优 化 目 前 的 技 术 岗 位 制度 , 发 挥 技 术 支 持 与 相 应 决逐 步 优 化 目 前 的 技 术 岗 位 制度 , 发 挥 技 术 支 持 与 相 应 决人 力 资 源 规 划
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