【考研类试卷】2009年北京科技大学管理学原理真题试卷及答案解析.doc

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1、2009 年北京科技大学管理学原理真题试卷及答案解析(总分：62.00，做题时间：90 分钟)一、单项选择题(总题数：21，分数：42.00)1.单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。（分数：2.00）_2.麦格雷戈的代表作是( )。（分数：2.00）A.企业的人事方面B.个性与组织C.激励与个人D.工作与人性3.在有关人性的四种假设中，提出复杂人假设的是( )。（分数：2.00）A.沙因B.梅奥C.马斯洛D.麦格雷戈4.以下不属于创新职能基本内容的是( )。（分数：2.00）A.制度创新B.环境创新C.组织创新D.领导创新5.“干部出数字，数字出干部”，从决策心理效应的角度看

2、，这种现象反映了( )。（分数：2.00）A.晕轮效应B.颂歌效应C.新因效应D.旁观者迷6.风险型决策与非确定型决策的区别主要在于( )。（分数：2.00）A.风险型决策所承担的风险相对于非确定型决策来说要小B.风险型决策面临的是多种可能的自然状态，而非确定型决策面临的是无法预知的自然状态C.二者的区别不明显D.风险型决策可以预测未来自然状态出现的概率，而非确定型决策不能预测概率7.认为管理就是决策的学者是( )。（分数：2.00）A.拉斯韦尔B.亚里士多德C.西蒙D.阿利森8.财政收入属于定量标准中的( )。（分数：2.00）A.实物量标准B.货币标准C.时间标准D.综合标准9.一个尊重需

3、求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果( )。（分数：2.00）A.提薪B.升职C.解聘威胁D.工作扩大化10.容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动大的领导风格可能是( )。（分数：2.00）A.低结构低关怀B.高结构低关怀型C.低结构高关怀型D.高结构高关怀型11.最早系统明确分析管理职能的学者是( )。（分数：2.00）A.梅奥B.韦伯C.泰罗D.亨利.法约尔12.赫茨伯格提出的双因素理论中，被称作激励因素的是( )。（分数：2.00）A.薪金B.人际关系C.赏识D.职业安定13.实施控制关键性的步骤是( )。（分数：2.00）A.选择关键点B.预算C.统计D

4、.制定规章14.“机不可失，失不再来”提醒人们要避免哪种心理效应带来的弊端?( )（分数：2.00）A.黄灯效应B.当局者迷C.从众效应D.乐队效应15.“领导者的唯一定义就是其后有追随者”，这是管理学家( )的观点。（分数：2.00）A.斯托梯尔B.邓普C.德鲁克D.法约尔16.预算控制属于( )。（分数：2.00）A.前馈控制B.反馈控制C.程序控制D.同期控制17.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励 500 金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )。（分数：2.00）A.500 金的效价太低B.居民对完成要求的期望值很低C.居民对得到报

5、酬的期望值很低D.枪打出头鸟，大家都不敢尝试18.以下不属于产品开发竞争战略的是( )。（分数：2.00）A.领先战略B.后发制人战略C.追随战略D.模仿战略19.领导行为的管理方格理论的提出者是( )。（分数：2.00）A.斯特格迪尔B.勒温C.穆顿D.施米特20.“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系是( )。（分数：2.00）A.企业规模与企业利润B.医疗保障与死亡率C.降雨量与因洪水造成的损失D.产品合格率与质量保证体系21.以下属于经营比率的是( )。（分数：2.00）A.流动比率B.资金利润率C.负债比

6、率D.固定资产周转率二、简答题(总题数：4，分数：8.00)22.简述巴纳德的经典名著经理人员的职能一书的主要内容。（分数：2.00）_23.简述决策的影响因素的主要内容。（分数：2.00）_24.简述控制过程的主要环节。（分数：2.00）_25.简述影响有效沟通的障碍因素。（分数：2.00）_三、论述题(总题数：2，分数：4.00)26.阐述梅奥人际关系学说的主要内容，具体分析霍桑试验以及人际关系学说对管理实践产生的深远影响。（分数：2.00）_27.阐述赫塞和布兰查德的领导生命周期理论的主要内容，举例说明该理论在公共部门管理实践中应用的可行性以及应该注意的主要问题。（分数：2.00）_四、

7、案例分析题(总题数：2，分数：8.00)著名美国学者钱德勒在看得见的手美国企业管理革命一书中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。 法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商的标杆，计划通过 NEXT 战略来实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行：一是以用户为中心，二是用结构调整来提高集团的运营效率。 法国电信的组织结构，主要由 Operating Management、Busirless Segments 和 Group Functions 三个模块构成。 按照地理片区构成的 Operating Management，为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区，以及

8、全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。 Business Segments 的主要功能是按照用户的实际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力，法国电信在其下组建了Healthcare 部门，专门负责新业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。 此外，在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此，原来由 Operating Management 负责的企业用户，按照规模被细

9、分为大型全球企业和中小型企业，而 Business Segrnents 则在支持原有的个人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。 Group Functions 则负责集团整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能，以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。 Operating Management 在获取用户需求后，由 Business

10、Segments 推出相对应的解决方案，同时 Group Functions 根据用户需求的变化，及时调整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由 Operating Managerrlent 反馈结果给用户，从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。 阅读上述案例材料，回答以下两个问题：（分数：4.00）(1).法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响?结合案例材料加以具体分析。（分数：2.00）_(2).法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构?分析这种组织结构的优点及缺点。（分数：2.00）_联想集团前董事局主席

11、柳传志出席“2002 美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 第一件事是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢?主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率这是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了 8 年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了 35的

12、股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的入提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情

13、况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO 是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 制定战略、带队伍、建班子是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 阅读上述案例材料，回答以下两个问题：（分数：4.00）(1).运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。（分数：2

14、.00）_(2).联想集团属于何种类型的领导风格?从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些?（分数：2.00）_2009 年北京科技大学管理学原理真题试卷答案解析(总分：62.00，做题时间：90 分钟)一、单项选择题(总题数：21，分数：42.00)1.单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。（分数：2.00）_解析：2.麦格雷戈的代表作是( )。（分数：2.00）A.企业的人事方面 B.个性与组织C.激励与个人D.工作与人性解析：解析：道格拉斯.麦格雷戈(Douglas M.Mc Gregor)，美国著名行为科学家，代表作为企业的人事方面，其提出了著名的 XY 理论。

15、3.在有关人性的四种假设中，提出复杂人假设的是( )。（分数：2.00）A.沙因 B.梅奥C.马斯洛D.麦格雷戈解析：解析：复杂人假设是 20 世纪 60 年代末至 70 年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超 Y 理论。4.以下不属于创新职能基本内容的是( )。（分数：2.00）A.制度创新B.环境创新C.组织创新D.领导创新 解析：解析：创新职能的基本内容包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和组织结构的创新、环境创新五项职能。5.“干部出数字，数字出干部”，从决策心理效应的角度看，这种现象反映了( )。（分数：2.00）A.晕轮效应B.颂歌效应 C.

16、新因效应D.旁观者迷解析：解析：“颂歌效应”指故意夸大工作成绩、缩小存在的问题，作为下属总是“报喜不报忧”，作为上级往往“睁一只眼闭一只眼”。上级部门往往不去调查，不去研究，听信偏信下属歌功颂德的报告，在颂歌声中，“干部出数字，数字出干部”，最后皆大欢喜。6.风险型决策与非确定型决策的区别主要在于( )。（分数：2.00）A.风险型决策所承担的风险相对于非确定型决策来说要小B.风险型决策面临的是多种可能的自然状态，而非确定型决策面临的是无法预知的自然状态C.二者的区别不明显D.风险型决策可以预测未来自然状态出现的概率，而非确定型决策不能预测概率 解析：解析：确定性的条件是一种理想的决策条件，这

17、种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为此时每一种备选方案的结果是已知的。如果在制定决策时，完全不能肯定其结果，不能对可能出现情况的概率分布做出合理的推断，则这样的情况称为不确定性。7.认为管理就是决策的学者是( )。（分数：2.00）A.拉斯韦尔B.亚里士多德C.西蒙 D.阿利森解析：解析：20 世纪 50 年代，决策理论学派从社会系统学派中脱颖而出、自成一派。美国的管理学家赫伯特.西蒙与詹姆士.马奇是这一学派的主要代表人物。根据西蒙和马奇的观点，管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。8.财政收入属于定量标准中的( )。（分数：2.00）A.实物量标准B.货币标准 C.时间标准D.综合标准

18、解析：解析：定量控制标准是指能够以一定形式的计量单位直接计量的标准。定量控制标准包括实物标准、财务标准、时间标准。财务标准，也称为价值标准，是指以货币量为计量单位的标准。主要反映组织在各项活动中的资金效益方面的成果。实物标准，是指以实物量为计量单位的标准。主要用于在投入和产出方面可用实物计量的场合，反映定量的工作成果。时间标准，是指以时间为计量单位的标准。反映组织在各项活动中的时间利用方面的成果。9.一个尊重需求占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果( )。（分数：2.00）A.提薪B.升职 C.解聘威胁D.工作扩大化解析：解析：按照马斯洛的观点，人们的需要可以分为为五个层次：生理需要(

19、Physiological Needs)、安全需要(Safety Needs)、社会需要(Social Needs)、尊重需要(Esteem Needs)和自我实现需要(Self-Actualization Needs)。尊重需要是指一个人期望发展自尊的同时得到别人的认可，即包括自我尊重和他人尊重。自我尊重包括自尊、自主和成就感；他人尊重包括地位、认可和关注。10.容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动大的领导风格可能是( )。（分数：2.00）A.低结构低关怀B.高结构低关怀型 C.低结构高关怀型D.高结构高关怀型解析：解析：1945 年，俄亥俄大学的研究者进行了一个建立

20、领导者行为维度的研究。根据问卷中员工对领导者的反馈信息，研究者将领导行为分为两个维度：结构维度和关怀维度。结构维度是指领导者完全以工作为首，为了实现组织目标，领导下属积极工作。关怀维度是指领导者在工作中关心下属，尊重他们的想法和情感，并与下属建立相互信任的关系。此项研究发现，高结构一高关怀型领导行为，一般会产生比较积极的效果，员工表现出更高的绩效和满意度；而其他三种组合类型，则普遍表现出较多的缺勤、抱怨、事故及离职。11.最早系统明确分析管理职能的学者是( )。（分数：2.00）A.梅奥B.韦伯C.泰罗D.亨利.法约尔 解析：解析：管理过程学派的先驱亨利.法约尔于 1916 年提出管理的职能，

21、认为所有的管理者都在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作。12.赫茨伯格提出的双因素理论中，被称作激励因素的是( )。（分数：2.00）A.薪金B.人际关系C.赏识 D.职业安定解析：解析：赫茨伯格的双因素理论认为，人们被与工作有关的两个因素激励：保健因素和激励因素。所谓保健因素是指发生在工作环境中的因素，比如工资、管理和工作条件。激励因素可以提升员工的满意度，产生相应的激励效果。典型的激励因素是指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展，主要是与工作内容或工作成果有关的因素。13.实施控制关键性的步骤是( )。（分数：2.00）A.选择关键点 B.预算C.统计D.制定

22、规章解析：14.“机不可失，失不再来”提醒人们要避免哪种心理效应带来的弊端?( )（分数：2.00）A.黄灯效应 B.当局者迷C.从众效应D.乐队效应解析：解析：黄灯效应是对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻。拖延往往产生于风险型决策，主要出于人们挫折防范的心理需要，属于规避性行为。多数人在进退两难之时，很少能够做到当机立断。一旦难以找到摆脱进退两难处境的良策，寻找各种各样的借口拖延问题的解决就成为极为普遍的行为反应。俗话说：“机不可失，时不再来”，短暂的时间差往往会导致截然不同的结果，在重大问题上会带来不可估量的损失。所以，决策中的优柔寡断、迟疑拖延有时是非常有害的。15.“领导者

23、的唯一定义就是其后有追随者”，这是管理学家( )的观点。（分数：2.00）A.斯托梯尔B.邓普C.德鲁克 D.法约尔解析：解析：德鲁克在卓有成效的管理者中提出“领导者的唯一定义就是其后有追随者”的观点，对“领导”的定位只是一个“岗位”，而非权威。16.预算控制属于( )。（分数：2.00）A.前馈控制 B.反馈控制C.程序控制D.同期控制解析：解析：预算控制是通过预算体系对组织计划期间的全部经济活动及成果进行前馈控制的活动。17.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励 500 金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )。（分数：2.00）A.500

24、 金的效价太低B.居民对完成要求的期望值很低 C.居民对得到报酬的期望值很低D.枪打出头鸟，大家都不敢尝试解析：解析：期望理论(Expectancy Theory)是由维克多.弗鲁姆(Victor Vroom)提出的一种认知理性模型，该理论认为，一个人从事某项活动的动力的大小，取决于期望值、工具性以及效价这三项因素。激励力(Motivational Force)，是直接推动人们采取某一行动的内驱力，它反映了调动一个人的积极性、激发一个人的潜力的强度；目标效价(Valence)，指达成目标后，该目标对于满足个人需要的价值大小，它反映了个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值(Expectan

25、cy)，这是一个概率值，是指达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断，这个判断是一个根据以往的经验做出的主观判断。当时的人们都认为这个任务很容易完成，官府不可能给出 500 金的高价。18.以下不属于产品开发竞争战略的是( )。（分数：2.00）A.领先战略B.后发制人战略 C.追随战略D.模仿战略解析：19.领导行为的管理方格理论的提出者是( )。（分数：2.00）A.斯特格迪尔B.勒温C.穆顿 D.施米特解析：解析：得克萨斯州立大学的罗伯特.布莱克(Robert Blake)和简.穆顿(Jane Mouton)在俄亥俄大学和密歇根大学研究的基础

26、上提出了一个二维的管理方格理论(Managerial Grid Theory)。20.“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表达的“羊”与“牢”的对应关系是( )。（分数：2.00）A.企业规模与企业利润B.医疗保障与死亡率 C.降雨量与因洪水造成的损失D.产品合格率与质量保证体系解析：解析：反馈控制(Feedback Control)，是指在产品和服务产出阶段，管理者针对顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些负面信息，采取必要措施进行纠正。反馈控制发生在行动之后。21.以下属于经营比率的是( )。（分数：2.00）A.流动比率B.资金利润

27、率C.负债比率D.固定资产周转率 解析：解析：经营比率又叫活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。他们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到充分的利用。二、简答题(总题数：4，分数：8.00)22.简述巴纳德的经典名著经理人员的职能一书的主要内容。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：巴纳德经理人员的职能一书的主要内容包括以下几方面： (1)建立并维护一个信息系统。 (2)使组织中每个人都能做出贡献。 (3)明确组织的目标。)解析：23.简述决策的影响因素的主要内容。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：决策的影响因素的主要内容包括： (1)环境因素，包括以下几方面：环境的稳定性

28、。环境比较稳定情况下，决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下，决策一般由高层管理者进行。市场结构。垄断程度高，以生产为导向。竞争程度高，以市场为导向。买卖双方在市场的地位。买方市场，以生产条件与能力为出发点。卖方市场，以市场需求为出发点。 (2)组织自身因素，包括以下几方面：组织文化。组织的信息化程度，高信息化有利于提高决策的效率和质量。组织对环境的应变模式。 (3)决策问题的性质，即问题的紧迫性、问题的重要性。 (4)决策主体的因素，如个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。)解析：24.简述控制过程的主要环节。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：控制过

29、程的主要环节包括：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。 确立标准，指确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法。 衡量绩效，指通过衡量绩效，可以检验标准的客观性和有效性，需要确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统。 纠正偏差，指找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象(人员、部门、对象)，选择恰当的纠偏措施。)解析：25.简述影响有效沟通的障碍因素。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：影响有效沟通的障碍因素有以下几种： (1)个人因素。有选择地接受、沟通技巧的差异。 (2)人际因素。沟通双方的信任、信息来源的可靠度、发送者与接收者之间的相似程度。 (3)结构因素。地位差别、信息传递链、团

30、体规模、空间约束。 (4)技术因素。语言、非语言暗示，媒介的有效性，信息过量。)解析：三、论述题(总题数：2，分数：4.00)26.阐述梅奥人际关系学说的主要内容，具体分析霍桑试验以及人际关系学说对管理实践产生的深远影响。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)人际关系学说的内容包括：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。梅奥等人指出，非正式组织是企业中所存在的“一些惯例、价值观、准则、信念和非官方的规则”。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 (2)霍桑试验是指从 1924 年 11 月1932年 5 月，在美国西屋电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验，这

31、些实验对人际关系学说和行为科学的创立有很大的作用。霍桑实验中影响较大的有以下几个阶段： 1)照明实验和电话继电器装配实验(19241928年) 这一阶段主要是照明实验以及针对其他影响生产率的因素而进行的实验。在这一阶段先后进行了照明实验、工资报酬实验、工间休息、日工作时间长度与周工作天数的实验，结果发现工人的生产率一直在提高，而无论实验条件如何变化。 他们认为，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高，主要是由于工人的社会条件以及人与人之间关系的改善。 2)大规模访谈计划实验(19281931 年) 访谈实验的结果是，企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们更好地了

32、解工人的个人情绪和实际问题，多采取谈心的方式，少采取说教的方式。 3)电话线圈装配工实验(19311932 年) 这项实验是为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组实验。 (3)霍桑试验对人际关系学说产生的影响。霍桑实验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，对古典理论作了修正和补充，同时还广泛结合社会学、心理学等学科知识提出了新的管理理论和方法，推进了行为科学的深入发展。在实践中，由人际关系学说发展出的一系列的管理理念，如人本管理、参与管理以及自我管理等，对现代企业的管理实践产生了深远影响。)解析：27.阐述赫

33、塞和布兰查德的领导生命周期理论的主要内容，举例说明该理论在公共部门管理实践中应用的可行性以及应该注意的主要问题。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)领导生命周期理论的主要内容 该理论是 1969 年由保罗.赫塞(Paultersey)和肯.布兰查德(Ken Blanchard)在雷丁(Reddin)的三维管理模式理论的基础上提出的，后来又历经了多次的修订和完善。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导：

34、高任务一低关系；推销型领导：高任务一高关系；参与型领导：低任务一高关系；授权型领导：低任务一低关系。 该理论要求领导者针对下属成熟度的不同，选择不同的领导风格。即首先要判断出下属完成任务的能力和意愿如何，然后据此来调整自身的领导模式。对于低成熟度的下属，给予指示式领导；对于中等成熟度的下属，分别提供推销式和参与式领导；而对于高度成熟的下属，领导者只要给予员工充分的授权和高度的信任即可。 (2)在公共管理实践中的可行性 领导生命周期理论赢得了很多支持，它经受住了实践的考验，被广泛应用于许多大型组织的培训课程之中，被视为训练员工成为高效领导者的可信模型。此外，它直观易懂，可以很方便地运用于不同的情

35、境中。而且，领导生命周期理论是指导性的，它告诉我们在某种情况下该做什么、不该做什么，这是许多领导理论欠缺的，因为它们大都是描述性的。 (3)应该注意的问题 领导生命周期理论没有足够的研究来检验情境理论的前提假设，由此导致了对整个理论基础的质疑；研究者也并没有清楚说明下属完成任务的能力和意愿二者之间是如何作用而产生四种不同的成熟度的。因此，我们要全面了解领导生命周期理论，在运用时才能够扬长避短。)解析：四、案例分析题(总题数：2，分数：8.00)著名美国学者钱德勒在看得见的手美国企业管理革命一书中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。 法国电信的目标是要成为欧洲电信服务提供商

36、的标杆，计划通过 NEXT 战略来实现。法国电信企业战略的制定基于两个原则来进行：一是以用户为中心，二是用结构调整来提高集团的运营效率。 法国电信的组织结构，主要由 Operating Management、Busirless Segments 和 Group Functions 三个模块构成。 按照地理片区构成的 Operating Management，为包括法国、英国、西班牙等不同的国家和地区，以及全球性的企业商业用户服务。作为面向客户的第一线，是整个组织结构的输入端和输出端。它的主要任务是整理用户行为，并按照当地市场需求实施战略调整。 Business Segments 的主要功能是按

37、照用户的实际需求，部署集团战略的实施。将固定、移动、互联网及基于各种平台的内容整合成融合业务，不断推动集团的技术创新和战略调整。为了增强这种推动力，法国电信在其下组建了Healthcare 部门，专门负责新业务的开发与执行，以支持集团战略的实施。 此外，在个人、家庭市场逐渐饱和的背景下，企业用户的重要性和发展空间日益显露。因此，原来由 Operating Management 负责的企业用户，按照规模被细分为大型全球企业和中小型企业，而 Business Segrnents 则在支持原有的个人业务、家庭业务之外，被赋予了管理中小企业通信服务的新使命。 Group Functions 则负责集团

38、整体战略的制定和各种资源的协调，包括内部网络、运营、信息体系对接、人力资源等等。通常情况下，该模块负责制定集团整体的运营策略，集中管理影响战略方向的各种集团功能，以协同的资源降低各类成本，实现整个集团的健康发展。法国电信的这种组织结构，不仅弱化了用户对各类业务界限的感知，而且也淡化了法国电信集团内部各类业务支持层面的界限。 Operating Management 在获取用户需求后，由 Business Segments 推出相对应的解决方案，同时 Group Functions 根据用户需求的变化，及时调整集团战略。这样，在整个矩阵内部完成所有的运作，最后再由 Operating Manag

39、errlent 反馈结果给用户，从而完成高效和精准的客户服务。这一切更加显著地突出了法国电信所主导的“融合”。 阅读上述案例材料，回答以下两个问题：（分数：4.00）(1).法国电信的以用户为中心的战略制定受到哪些因素的影响?结合案例材料加以具体分析。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)目标决定企业战略。因此法国电信以用户为中心的战略主要是由其企业目标决定的。具体到案例中，是由法国电信。“要成为欧洲电信服务提供商的标杆”这一目标决定的。为了实现这一目标，法国电信企业战略制定遵循两个原则：以用户为中心，用结构调整来提高集团的运营效率。 (2)法国电信的组织结构属于矩阵型组织结构。)解

40、析：(2).法国电信的组织结构在组织设计理论中属于哪种类型的组织结构?分析这种组织结构的优点及缺点。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)矩阵型组织结构的优点是：双重的权力结构便于沟通与协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境中复杂的决策和经常性的变革。它既保持各部门职能的独立，为职能和生产的改进提供机会，又能有效地将来自各个部门的人员组织起来，实现产品间人力资源的共享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般管理技能两方面技能的机会。 (2)矩阵型组织结构的缺点是：在双重权力系统之中，权力的平衡很难维持，容易造成争议和冲突，甚至争权夺利。从员工的角度来看，理解和适应这种模

41、式很困难，在双重领导下可能会感到无所适从。员工需要具备良好的人际关系技能和全面的培训。矩阵式结构想要使横向团队和纵向科层一样正式化，但在实际中这显然很困难。资源管理存在复杂性。)解析：联想集团前董事局主席柳传志出席“2002 美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 第一件事是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢?主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有

42、序，也就是有最好的队形，作战最有效率这是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了 8 年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了 35的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什

43、么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的入提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO 是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。 制定战略、带队伍、建班子是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 阅读上述案例材料，回答以下两个问题：（分数：4.00）(1).运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：激励理论包括需求层次理论、双因素理论以及期望理论。)解析：(2).联