[考研类试卷]考研（管理学）历年真题试卷汇编5及答案与解析.doc

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1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 5 及答案与解析1 概念技能(华中师大 2016 年研；电子利大 2014 年研；中南财大 2010 年研)2 权变学派(北邮 2008 年研)3 风险型决策(同济大学 2015 年研；东财 2011 年研；北二外 2009 年研；中南财大2008 年研)4 预算(吉林大学 2016 年研；中国传媒大学 2012、2009 年研；东财 2009 年研)5 授权(哈工大 2016 年研；东财 2013 年研；武大 2012 年研；华南理工 2011 年研)6 组织文化(中山大学 2015 年研；中财 2015 年研；南昌大学 2015 年研；华科2013 年研；电

2、子科大 2013 年研；深圳大学 2013 年研；武大 2012 年研；厦门大学2012 年研；首都师范大学 2011 年研)7 工作分析(东财 2015 年研；浙大 2011 年研；华东理工 2006 年研)8 管理方格理论(山东大学 2015 年研)、管理方格论(首都师范大学 2010 年研)9 语言沟通与非语言沟通(中山大学 2009 年研)10 同期控制(首都师范大学 2010 年研；中山大学 2008 年研)11 竞合战略(中财 2009 年研)12 内企业家(华东理工 2006 年研)13 简述系统原理的基本要点(江西财经大学 2014 年研；中山大学 2010 年研)；系统原理包

3、含哪些内容，简要说明其对管理实践的指导意义(中山大学 2009 年研)；试述系统原理的要点以及在管理实践中的运用(四川大学 2006 年研)。14 请简述矩阵式组织结构适合在什么情况下使用，以及它有哪些特征和优点(南京大学 2002 年研)；简述矩阵式结构的优缺点(中山大学 2016 年研；中南大学 2013年研；北大 2008 年研)；简述矩阵组织的特点(北二外 2009 年研)。15 试述马斯洛需要层次理论及其应用(中山大学 2016 年研)；马斯洛需要层次理论的基本观点(广东工业大学 2015 年研)；试述马斯洛需要层次理论的内容和对管理工作的启示(暨南大学 2013 年研)。16 在实

4、施低成本战略时，企业面对的战略风险有哪些?(中财 2008 年研)17 创新的来源有哪些?(华南理工 2011 年研)18 论述科学管理理论、一般行政管理理论及行为科学的主要贡献及相互区别。(中南财大 2007 年研)19 试述管理与组织环境的关系。(北科 2006 年研；北工商 2006 年研)20 简析群体决策相对于个人决策的优点和不足。请举例说明其一个不足，并说明解决方法。(北大 2008 年研)21 结合实际论述如何在组织管理中建立良好的人际关系。(北理 2005 年研)22 论述阿尔德弗的 ERG 理论，并说明与马斯洛的需要层次理论的异同。(北交2007 年研)22 创新对于组织来说

5、是至关重要的。在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，20 世纪大部分时期的增长率超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的创新。创新是经济发展的核心。创新使物质繁荣的增长更加便利。自主创新现已经成为我国经济发展的基本政策选择之一。(深圳大学2007 年研)请回答：23 把创新作为管理的职能之一的合理性何在?24 举例说明创新职能的基本内容。25 用创新管理的技能说明企业如何实现自主创新。25 三九集团的个人决策模式组建于 1991 年 12 月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身

6、是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。2000 年 3 月，三九医药 A 股成功上市发行，募集资金近 17 亿元。目前已发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达 175 亿元，无形资产近 50 亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国 120 家试点企业之一。20 多年来，三九集团的发展一直是备受瞩目，也广为争议，其中就包括企业管理层的决策模式。20 世纪 40 年代出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院(现沈阳药科大学)，他曾是我国第一部中药注射剂专著的作者。随着三九集团的不断发展壮大

7、，企业掌门人赵新先成为我国改革开放过程中具有较高知名度的企业家之一。三九集团管理上的最大特点是机构精干。赵新先一人身兼四职(党委书记、董事长、总裁和首席执行官)，集三九集团和制药厂的 4 套班子责任于一身。4 套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂长办，只是下设 5 名秘书处理具体事务。在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有 3 个党委副书记，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。三九总部的行政管理人员一般保持在 30 人左右，最少的时候只有 15 人。而深圳一些与三九规模相似的集团的行政人员一般平均在 150 人以上。在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团在

8、高度服从的企业文化影响下，实行高度的集中统一领导。集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。赵新先是军人出身，因此，军队的管理模式在三九集团也备受推崇。他要求三九是一个准军事化企业，实行的是准军事化管理。在管理层的决策上推行“一个人说了算”的决策方式。香港正大集团的老板欲在国内投资，走了一大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结果。最后一站到了深圳三九集团，对手只有赵新先一人，一杯清茶下肚，双方已达成意向。正大的老板非常满意，随后合资企业宣告成立。2001 年赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周之后，做出了一个重要决定：在这里投资建设西

9、部最豪华的旅游度假胜地。事后，一位大学生问到赵总裁：绕湖一周就做出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率?赵新先讲了一个故事。1948年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20 分钟时间内作出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。2001 年之前，赵新先一直强调“一个人说了算” 是科学民主的决策机制。他认为：决策问题关系到企业的生存与发展，决策的关键在于其正确性，而不在于参与决策的人数多少，也不在于采用的方法和手段。所以，三九集团一直采取的是让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份独立负责地行使决策权

10、。2001 年后，赵新先根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和一般决策，常规决策和非常规决策。为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立了由 15 位著名专家学者组成的战略决策指导委员会，并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见。但实际上，三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”由“一个人说了算”。在三九集团，许多人认为，赵新先一个人。说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。到 2001 年，赵新先已意识到失控局面的严重性，母公司已经发展到五级子公司。到最后三九究竟有多少家公司

11、，谁也不清楚。实际上，不少二级公司的管理者在下面招兵买马，扩充实力，已经成为一方诸侯，不仅公司资金管理混乱，很多重大决策也不请求报告。赵新先已难以控制局面(东财 2008年研)思考题：26 请你分析三九集团个人决策的利与弊。27 如果要改变三九集团的管理现状，应该采取哪些做法?27 A 市为了能够为今后城市的发展提供决策参考，进行了一次小规模的决策咨询，调查对象为有关专家和政府机关领导，调查的人数为 45 人，调查的内容是：预测未来几年内急需解决的十大问题，要求征询者按照轻重缓急的顺序进行填写，第一轮结果出来了，但问题提的很分散，归纳整理后有 107 个。于是调查小组从中选择了 20 个意见比

12、较集中的问题进行了第二轮咨询，要求从这 20 个问题中选出 10 个。经过第二轮咨询为今后该市的发展提供了重要的参考价值。(中南财大 2008 年研)28 请问该资料中 A 市的咨询方法属于预测方法中的哪一种预测方法 ?29 该方法的优缺点是什么?30 “十年磨一剑 ”，青岛海尔总裁张瑞敏在总结国内外先进管理经验的基础上，博采众长，探索出一套 OEC 管理法，也称为日清日高管理法。所谓 OEC 中 O 是指Overall，即全面的， E 是指 Everyday，Everything，Everyone，代表每一天、每件事、每个人，C 是指 Control and Clear，即控制和清理。OEC

13、 就是指全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高” ，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点(1)的提高。具体来说，OEC 管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定进行执行，每天把实施结果与计划指标相对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。(上海理工 2005 年研)请问：你从青岛海尔的 OEC 系统中得到了怎样的启示?考研（管理学）历年真题试卷汇编 5 答案与解析1 【正确答案】 概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用

14、关系，引导组织发展方向的能力。概念技能实质是一种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称思维技能。管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。概念技能对高层管理者来说尤为重要。【知识模块】 管理概述2 【正确答案】 权变学派是指 20 世纪 70 年代在西方形成的一种管理学派。“权变”即权宜应变之意。权变理论的核心思想是，企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。权变学派与系统管理学派有着密切的联系。事实上，权变理论就是以系统观点为依据，系统观点为了解

15、一切组织提供了普遍的模型，权变理论则承认每个组织的环境和组织内部各子系统都各有其特点，并为具体组织的设计和管理提供依据。权变学派同经验学派也有密切的联系，但又有所不同。经验学派研究的重点是各个企业的实际管理经验，是个别事例的具体解决办法，然后在比较研究的基础上进行概括。而权变理论学派的重点在于通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型。权变理论学派的思想主要表现在三个方面：权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量、计划的形式要适合当时的情况、计划目标的模糊性和灵活性是有用的。在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界

16、影响又对外界环境施加影响的开放系统。企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。【知识模块】 管理思想与理论沿革3 【正确答案】 风险型决策又称随机型决策，指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率(可能性)为已知(或能够预测出来)的条件下的决策。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有：有一个明确的决策目标，如收益最大，损失较小等；存在两个或两个以上可供选择的行动方案，并且最后只选定一个方案；存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定；各种自然状态

17、发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以预先计算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。风险型决策采用的决策准则有：最大可能准则、期望值准则、贝叶斯准则、效用值准则和部分期望准则等。其使用的基本工具有：决策损益表、决策树和决策矩阵等。【知识模块】 计划4 【正确答案】 预算(budget) 是指一种将资源分配给特定活动的数字性计划。它适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动。预算可以帮助组织各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果；此外，它还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点计划的数字

18、化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。预算的类型主要有：收入预算，收入预测的一种特定类型，是一种规划未来销售的预算；费用预算，列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用分配给每种活动；利润预算，将收入费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织；现金预算，预测组织内还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支，揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资的现金节余；可变预算，一种考虑随产量变化的成本的预算，可变预算代表了弹性标准，它可以通过规定成本随业务量水平的变化来帮助管理者更好地计划成本；固定预算，假定销售或生产水平固定的一种预算。【知识模块】 决策5 【正确答案】 授权是指在一定

19、的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。(1)影响授权的因素包括：组织规模。组织规模越大，决策任务越重，就越需要求助于授权手段。决策的重要性。一项决策越重要，其授权的可能性就越小。任务的复杂性。任务越复杂，对知识和信息的要求就越高，就越需要求助于授权手段。下属的才干。授权手段的运用以下属具备一定的才干为前提。若下属能力较低，则授权成功的可能性小。(2)授权的好处：可以使上级摆脱繁

20、杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的非程序性重大问题；可以增强下级的工作责任心和积极性；使下级有机会在工作中得到充分的锻炼。(3)授权应遵循的基本原则：授权留责。上级把部分权力和连带责任授予下级之后，对下级在工作中的失误，上级应首先承担主要责任，只有这样，才能使下级大胆工作。视能授权。授权应建立在对下级充分了解的基础上，上级对下级授什么权、在多大程度上授权，要依下级的能力而定。不越级授权。否则就会挫伤被越级者的积极性，并造成多头领导。适度授权、适当控制。授权过小，下级无法展开工作，授权过度又会造成管理失控。所以，授权必须适当。同时，授权后，上级对下级的工作要保持适当的监督，要建立

21、配套的控制制度。借助授权手段来提高领导效能时应明确界定赋予下属的权限和责任范围，还应配之以一定的反馈机制和控制机制，以保证工作任务的完成。【知识模块】 组织设计与运作6 【正确答案】 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段一结果倾向性；系统的开放性。组织文化的类型主要有：硬汉式组织文化；“拼命干、尽情玩”文化；攻坚文化；过程

22、文化。组织文化的功能主要表现在：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。【知识模块】 组织变革与组织文化7 【正确答案】 工作分析是指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。工作分析主要包括以下两方面的内容：工作调查。即对工作进行系统的调研，一般可以从两个角度进行分析：一是从这个工作的职责要求出发，对这一工作进行分析和解释；二是从正在从事这一工作的员工的实际工作入手，对这

23、一工作进行整理概括分析；工作描述。工作描述是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范性的界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权力、工作关系和工作环境等。工作分析具有以下四大特征：工作的输出特征；工作的输入特征；工作的转换特征；工作的关联特征。工作分析的步骤主要包括：明确工作分析的目的；确定由什么人负责工作分析；选择工作分析的样本；收集工作分析的信息；编写工作说明书和职务规范。【知识模块】 人力资源管理8 【正确答案】 管理方格理论是由罗伯特布莱克和简穆顿在 1964 年出版的管理方格一书中提出的一种理论。管理方格论概括了员工导向和生产导向两个维度。这一理论把管理人员按他们的绩效导向行为(

24、称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心) 进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级，从而生成81 种不同的领导类型，其中具有典型代表的是如下 5 种类型：(1)11 型，称为贫乏型的管理。对职工和：生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。(2)91 型，称为权威与服从型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。(3)19

25、 型，称为乡村俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人去关心、协同努力以实现组织的目标。(4)99 型，称为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体 ”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。(5)55 型，称为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法

26、使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和令人满意的士气。【知识模块】 领导9 【正确答案】 语言沟通(verbal communication)是指把信息通过写或说的字词进行编码，它包括面对面沟通、电话或视频沟通和书面沟通。非言语沟通(nonverbal communication)是指除语言沟通以外的各种人际沟通方式，它包括形体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境等。非语言沟通能够支持或加强语言沟通。非语言沟通与语言沟通密切相关。在实际沟通过程中，当语言信息与非语言信息互相不一致的时候，人们往往会更加相信非语言信息。【知识模块】

27、沟通10 【正确答案】 同期控制是指一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时纠正偏差的过程。其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能少地发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。其缺点是：控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约；应用范围较窄。对生产工作容易进行同期控制；而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，则容易损害被控制者的工作积极性和主动性。【知识模块】 控制11 【正确答案】 竞合战略是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中

28、的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展。这是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使：企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质：是实现企业优势要素的：互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。【知识模块】 战略管理12 【正确答案】 内企业家又称内部创业者，是指那些在现行公司体制内，富有想象力、有胆识、敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。内企业家是现代大公司的产物，处于公司最高管理层与基层的中间结合部，是连接上面与下面

29、的“过渡层” ，因而在企业的创新中居于关键部位。这一概念最早由美国学者吉福德平肖第三在其著作创新者与企业革命中提出。有以下三个主要特点：(1)内企业家的活动局限于已建立的组织内部，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制。(2)内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性，这很容易在组织内部制造一些摩擦，成为企业内部的不稳定因素，也会因此阻碍内企业家个人能力的施展。(3)内企业家在企业内部创业获得成功之后得到的报偿是其职业生涯的提升和很少的报酬，因此，相比企业家而讲，内企业家的激励不足。【知识模块】 企业创新及新理论13 【正确答案】 (1)系

30、统原理管理系统原理是根据美籍奥地利生物学家贝塔朗菲于 20 世纪 40 年代创立的普通系统论发展起来的。系统是指由若干相互联系、相互作用的部分(要素)组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。系统反映了物质世界最普遍的本质联系。任何管理实质上都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。管理的系统原理源于系统理论，它认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并依照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标，这就是管理系统原理的基本涵义

31、。具体地说，管理系统原理主要有五个观点：整体性观点、开放性观点、动态性观点、综合性观点、环境适应性观点。(2)系统原理在管理实践中的运用系统原理，是系统论在企业管理中的应用。系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且其所提供的观点和方法广泛渗透到责任原理、人本原理、效益原理之中。在运用系统原理时，应把握以下几点：整体性。系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部要服从整体，使整体效果为最优。系统的整体性要求将个体的目标内化，将个人目标向组织目标靠拢，这就有利于组织目标的实现。在这种情况下，整个组织就是一个有着共同远景的集体，大家都在为同一个目标努力。动态性。

32、运动是系统的生命，企业系统必须不断地完善和改变自己的功能，任何管理方法、产品结构、生产组织都有其时限性。组织所处的外界环境处在不断的变化之中，组织作为环境中的一员，作为一个开放性的系统，要不断的创新，这样才能适应外界的变化。在组织内部，也是动态的，组织为了完成自己的任务，实现组织的短期、长期目标，就需要不断完善，不断推出新产品、新服务，不断改进。开放性原理。企业系统是一个开放系统，当外界环境发生变化，对系统影响较大时，原来的内部结构所体现的功能已不能适应新的环境，这时系统不断地与外界进行物质、能量和信息的交换，自行调整结构，产生新的功能，使企业向前发展。一个企业如果自我封闭，无视外界的变化，也

33、就失去了企业本身存在的意义。环境适应性。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，表现为改善环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的问题，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地做出科学的决策。企业要充分利用自身的资源，尽量对外界环境做出对自己有利的影响，如一个行业的领导者应该充分利用自己的优势，制造对自己有利的行业标准；一个准备到国外投资的企业应该尽量运用自己的条件影响当地政府的政策，以便更好地融人投资环境，为自己打下更好的发展基础。综合性。综合性是把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新

34、的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。这就是运用了归纳和分析的方法对组织进行研究，找出组织发展的关键因素所在，更好地掌握组织发展的动向。(3)系统原理对管理实践的指导意义可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只是重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，使全部人员将个人的目标内化，向组织靠拢，有利于组织目标的实现。可以使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。可以在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。【知识模块】 管理概述14 【正确答案】 矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品(或

35、工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组) ，从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。(1)矩阵结构的适用情况一般而言，矩阵结构在以下情况下比较适用：适用的组织。适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业。如军工工业、航天工业(飞机、导弹)公司可采用这种组织结构形式。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。适用的条件。为了避免或减少矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确

36、、合理地规定职能部门主管人员和产品(或项目)经理的职责和权力。一般来说，产品(或项目)经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制定出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。(2)矩阵结构的主要特征一个职工(或部门)有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工(或部门)只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有

37、关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或项目经理)和职能部门经理之问，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理(或项目经理

38、)可以是临时的，即任务完成以后就撤消，艰据新的任务另行组织新的部门(或小组) ；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。(3)矩阵结构的主要优点有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到了加强，这些显然能够促进职能之间的协作。有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性

39、，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾

40、，以保证全面实现企业的整体目标。(4)矩阵结构的主要缺点组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。【知识模块】 组织设计与运作15 【正确答案】 (1)需要层次论需要层次论是由美国心理学家马斯洛提出的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次，如图 112 所示。生理的需要，是指人类维持基本生存所需要

41、的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。安全的需要，是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。社交的需要，是指人类在感情和归宿方面的需要。包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。尊重的需要，是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。该理论认为，这五种需要之间以层次形式依次从低级到高级排列，存在着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步发展起采的，低级需要是高级需要的基础，高级需要随着低级需要的满足而逐渐

42、产生出来，只有未满足的需要才能影响行动。需要层次论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。(2)马斯洛的需要层次论对管理者的启示了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现

43、组织目标而努力。区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是递进的，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。而且，在：不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次的需要实现难度大，其激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、前赴后继、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的

44、组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。【知识模块】 激励16 【正确答案】 (1)成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。低成本战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。(2)企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。采用成本领先战略的风险

45、主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。【知识模块】 战略管理17 【正确答案】 (1)约瑟夫熊彼特于 1912 年出版了名著经济发展理论，他在书中首先给出了创新的定义，并将创新这个概念纳入经济发展之中，论证创新在经济发展过程中的重大作用。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的。现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术

46、创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。(2)创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现、但发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。意外的成功或失败企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种

47、业务令人遗憾地不断萎缩；与之相反，另一些业务企业虽未给予足够的关注，却悄无声息地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业预示着某种机会，企业必须对之加以仔细地分析和论证。意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。但如果说意外的失败是企业不得不面对的现实的话，那么未曾料到的成功则常被企业所忽视。因为这些意外的成功是“出乎意料之外”的，也通常是领导者所不熟悉的，且大多与组织追求的目标和多年来形成的习惯和常识相悖。企业内外的不协调当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不

48、相一致时，便出现了不协调的状况。这种不协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新。根据产生原因的不同，不协调亦可分成不同的类型。宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符是可以经常观察到的一种现象。一方面，整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，而本企业的销售额却不能增加，市场份额因此不断萎缩。伴随着市场的扩大，企业的销售额可能在短期内不一定有较大的下

49、降，因此不协调对企业发展的长期影响不一定能被企业及时意识到。但是行业发展了，而企业却停步不前，这显然是一种不正常的现象。这种不协调反映出企业在产品结构、原料利用、市场营销、成本与价格、产品特色等某个或某些经营方面存在着问题。分析这些问题之所在，寻找这些问题产生的原因，便可为技术的创新提供一种思路和机会。假设和实际的不协调也是一种常见的不协调类型。任何企业，实际上任何人也是这样，都是根据一定的假设来计划和组织其活动的。假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能是朝着一个错误的方向努力。这时，企业的努力程度愈高，带来的负面效果就愈大。及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向。企业对消费者价值观的判断与消费者实际价值观的不一致是假设与现实不协调的典型类型，也是企业常犯的一种重要错误。在所有不协调的类型中，消费者价值观判断与实际不一致不仅是最为常见的，对企业的不利影响也是最为严重的：根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要，从而