[考研类试卷]考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编3及答案与解析.doc

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1、考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编 3 及答案与解析一、多项选择题下列各题的备选答案中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。1 商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等。这是按什么方式进行的部门划分?( )( 北京交通大学 2008 年)（A）按职能性质（B）按产品业务（C）按顾客类型（D）按销售渠道2 职能型组织结构的优点有( )。(北京化工大学 2004 年)（A）具有适应管理工作分工较细的优点（B）能够充分发挥职能机构的专业管理作用（C）减轻了上层管事人员的负担（D）实行多头领导3 按地区划分部门的优点有( )。(北京化工大学 20

2、05 年)（A）有利于改善地区的协调（B）有利于改善地区之间的协调（C）有利于培养全面管理人才（D）有利于取得地区经营的经济效益（E）有利于加强主管部门的控制二、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。4 下列选项中哪个不属于“组织” 所共同具有的三个特性 ( )。 (浙江大学 2009 年)（A）明确的目的或目标（B）精细的结构（C）文化（D）人员5 组织规模一定时，管理层次和管理幅度呈( )。(北京化工大学 2009 年)（A）正比关系（B）直属关系（C）反比关系（D）相关关系6 在职权类型中，( ) 是指直线主管把原来属于自己的指挥命令下属的某些权力授权给有关的参谋部门或参

3、谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅有研究、咨询和服务的责任，在某些范围内也具有一定的监督、决策和控制权。(电子科技大学2011 年)（A）直线职权（B）职能职权（C）参谋职权（D）参照职权7 管理者的管理跨度，随着管理层次的不同，其一般变化规律是( )。(北京交通大学 2010 年)（A）高层管理跨度中层管理跨度 基层管理跨度（B）高层管理跨度= 中层管理跨度= 基层管理跨度（C）高层管理跨度中层管理跨度 基层管理跨度8 职能型组织结构的最大缺点是( )。(同济大学 2011 年；北京化工大学 2010 年)（A）横向协调差（B）多头领导（C）不利于培养上层领导（D）适用性差9 “M 型 ”组

4、织结构是指( )。(中央财经大学 201 年)（A）直线制组织结构（B）职能制组织结构（C）矩阵制组织结构（D）事业部制组织结构10 费光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制定和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支持费光公司的业务要求?( )(北京交通大学 2009 年)（A）直线制（B）职能制（C）矩阵制（D）事业部制11 扁平型组织具有( ) 。(华中科技大学 2009 念)（A）较窄的管理跨度（B）紧密的监督和有限的授权（C）正规统一的部门（D）较宽的管理跨度12 管理幅度、管理层次与组织

5、规模存在着相互制约的关系，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。( )(同济大学 2011 年)（A）正确（B）错误13 如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度高；如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。( )(电子科技大学 2010 年)（A）正确（B）错误14 管理者授权的同时不承担责任。( )(东北大学 2003 年)（A）正确（B）错误15 管理者能力越强，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越强，管理者的管理幅度越小。( )(电子科技大学 2010 年)（A）正确（B）错误16 信息技术对

6、集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能运用先进技术获取更多信息和作出更多决策，同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。( )(电子科技大学 2010 年)（A）正确（B）错误17 论述直线职能制的特点及优缺点。(电子科技大学 2014 年)18 试述决定分权的因素及其重要性。(复旦大学 2002 年)19 有人认为，“ 层级组织 ”(或称“科层组织”)是现代企业组织的基本特征， “网络”只能补充而无法替代企业组织中的“层级” 。你是否同意这个观点 ?试结合对上述观点的评价，分析层级组织的特征、优点、局限性及其如何克服。(南京大学 2004 年)20 试分析全球经济一

7、体化背景下网络型组织结构的特点和发展趋势。(东北财经大学 2008 年)21 综述管理学对非正式组织的研究，并讨论非正式组织对管理的意义。(北京航空航天大学 2003 年)21 佛兰科的“无暇糖果”佛兰科哈里斯超级面包店公司怎样只用 10 个人就创造了 1 000 万美元的面包圈业务呢?这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分裂的，没有什么机会再发展了。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下降。而超级面包店公司，从20 世纪 90 年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990 年，公司就实现了虚拟公司全国化，超级面包店关注

8、于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发展技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。佛兰科哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以 20到 30的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务会计，但超级面包店并不自己生产。它是由其他面包店形成的网络负责生产，因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料，有自己的品牌 NUTRIDOUCH，企业对生产质量严格控制。佛兰科 哈里斯甚至雇佣了一位面包师开发新产品。订合同的面包房知识按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。除了产品的考虑，超级面包店在

9、决定外包某一职能前会分析对客户而言比较重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪等活动。超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调来控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准甚至到斤斤计较的程度。另外，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性的标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了追踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库

10、储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者之间的不断反馈。(中南财经政法大学 2010 年)讨论问题：22 超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?23 经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么?24 责任的绝对性原则(厦门大学 2010 年)25 官僚行政组织 (中国政法大学 2010 年)26 组织职能(中国政法大学 2012 年)27 H 型结构 (东北财经大学 2004 年)28 组织的结构性维度和关联性维度(西南财经大学 2010 年)29 组织效能和组织效率(西南财经大学 2010 年)30 实践社区(华东师范大学 2010 年)31 开放式创新(中南财经政法大学 2007

11、 年)32 战略合作伙伴关系(西南大学 2010 年)33 影响组织结构设计的主要因素包括哪些?(山东大学 2015 年；大连理工大学2014 年；武汉大学 2011 年)34 组织内部的授权原则是什么?(中山大学 2011 年；首都师范大学 2011 年)35 简述组织管理模式的几种类型、特征以及选择依据。(复旦大学 2007 年)36 诸葛亮事事亲为，最后却累死，请给他提意见，并说明原因。(大连理工大学2017 年)37 简述组织结构的定义及影响组织结构设计的四个因素。(哈尔滨工业大学 2017年)38 机械组织与有机组织各自适用的条件是什么?(中央财经大学 2009 年)39 简述什么是

12、直线职能制与事业部制?(中山大学 2009 年)40 阐述事业部制组织结构的特点，并分析其优缺点。(电子科技大学 2009 年)41 面对稳定和快速变化的环境，组织结构和组织工作应该怎么调整?(清华大学2016 年)42 简述非正式组织的消极作用。(华中科技大学 2016 年)43 简述彼得圣吉的学习型组织的五项修炼。(西南财经大学 2015 年)*什么是学习型组织?一个企业应该从哪些维度入手，将自身培育为一个学习型组织?( 对外经济贸易大学 2013 年)*什么是学习型组织?学习型组织的概念最早是由哪一位管理学家提出并系统论述的? 一个学习型组织的特征主要表现在哪四个方面?( 中山大学 20

13、10年)44 非正式组织的危害有哪些?(江西财经大学 2014 年；中国科学技术大学 2012 年)考研管理学（组织结构与设计）历年真题试卷汇编 3 答案与解析一、多项选择题下列各题的备选答案中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。1 【正确答案】 B,C【试题解析】 商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，主要是按照顾客和所需产品业务的类型来划分的。【知识模块】 组织结构与设计2 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 职能型组织结构的优点在于分工精细、能够发挥职能机构的作用、减轻管理人员负担，实行统一指挥原则，而并非多头领导。【知识模块】 组织

14、结构与设计3 【正确答案】 B,C,D【试题解析】 按地区划分部门的优点在于可以改善地区之间的协调关系、有利于培养全面的管理人才以及取得各地区之间的良好经济效益。【知识模块】 组织结构与设计二、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。4 【正确答案】 C【试题解析】 组织文化并不是存在于每一个组织中。组织文化需要根据组织实际情况进行构建。【知识模块】 组织结构与设计5 【正确答案】 C【试题解析】 管理层次和管理幅度成反比关系。【知识模块】 组织结构与设计6 【正确答案】 B【试题解析】 题目中表述的是职能职权的特点。【知识模块】 组织结构与设计7 【正确答案】 C【试题解析】

15、管理层次和管理幅度成反比关系。【知识模块】 组织结构与设计8 【正确答案】 A【试题解析】 “横向协调差”是职能型组织结构的缺点之一。【知识模块】 组织结构与设计9 【正确答案】 D【试题解析】 “M 型”组织结构是指事业部制组织结构。【知识模块】 组织结构与设计10 【正确答案】 C【试题解析】 该题干描述中特别强调跨部门的合作，这显然是矩阵制组织结构的主要优势，因此 C 选项更适合该公司的发展。【知识模块】 组织结构与设计11 【正确答案】 D【试题解析】 组织扁平化就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、

16、敏捷、富有柔性、创造性的目的。因此可以看出选项 D 符合扁平化组织的特征。【知识模块】 组织结构与设计12 【正确答案】 B【试题解析】 管理幅度和管理层次成反比关系。【知识模块】 组织结构与设计13 【正确答案】 A【试题解析】 由分权和集权组织的特点可判断该题目正确。【知识模块】 组织结构与设计14 【正确答案】 B【试题解析】 管理者授权的同时仍需要对其授权的对象和工作负责。【知识模块】 组织结构与设计15 【正确答案】 B【试题解析】 管理者能力和管理幅度关系不大，被管理者能力越强，管理者更容易授权，因此管理幅度更大。【知识模块】 组织结构与设计16 【正确答案】 B【试题解析】 信息

17、技术对集权和分权的影响是在集权的基础上的分权，虽然管理者可以向下属分散信息并增强参与性与自主性，但它是在集权基础上的分权，并不是增强分权，总体上还是增强集权化。【知识模块】 组织结构与设计17 【正确答案】 (1)直线职能制的特点：这种结构的特点是以直线为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。在这种组织形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等；而职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权为。(2)直线职能制的优

18、点：把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。(3)直线职能制的缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策。直线部门与职能部门(参谋部门) 之间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大。难以从组织内部培养熟悉全部情况的管理人才。系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于运用标准化技术进行常规性大批量生产的 场合。对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企

19、业，这种结构就不适宜了。目前，我国企业采用最多的就是直线一职能结构。【知识模块】 组织结构与设计18 【正确答案】 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的分散。分权制的特点是：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上分布情况的一对概念，它们反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。在现实生活中，既不存在绝对的分权也不存在绝对的集权。(1)一个组织分权的程度除了受管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。这些因素主要包

20、括：决策的重要性。这也许是影响分权程度最重要的因素。一般来说，越是重要的决策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权给下属去处理。这不仅仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，也是因为这类决策责任重大，不宜授权。高层管理对一致性方针政策的偏好。这也是影响分权的一个较为重要的因素。有些高层管理者将组织方针政策的一致性看得高于一切，他们往往赞同较高程度的集权，而不太赞同分权，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性政策，便于比较各个部门的绩效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各个单位根据客观情况制定各自的政策，就势必会放宽对职权

21、的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争力，提高效率。组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。组织的历史。一个组织形成的方式往往决定着其分权的程度。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐发展，规模日益扩大，由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，那些通过内部的成长由小到大发展起来的企业，或者在其缔造者的监护下成长起来的企业，往往表现出一种强烈的集权特征，而通过兼并或收购而形成的企业则会经常表现出分权的趋势。

22、最高主管的人生观。现实的组织中存在着各种类型(性格不同、世界观迥异)的最高管理者，他们的人生观必然会对各自组织的分权程度产生重要影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理，反之，则会倾向于分权。获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必须将职权授予合格的下属。很多场合下，缺乏合格的管理人才只是高层管理者不愿意分权的借口，这或许是他们不善于培养人才，或许是他们想夸大自己的作用。控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。分权不可失去有效的控制。最高层的主管在将决策权下授的时候，必须同时保持对下属的工作和

23、绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而给自己带来连带责任，他们认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花些时间去完成这项工作。因此，要想成功地实施分权，就应该同时解决好如何控制的问题。组织运营的分散化。组织运营的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织运营的分散化有利于组织权力的分散化。但运营的集中也并不意味着一定会导致职权的集中。组织的变动程度。组织的变动快慢与激烈与否也影响着分权的程度。一个迅速成长的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；而在一些非常成

24、熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。外界环境的影响。以上列举的大多是企业组织内部的因素，许多外部的因素也影响着组织中分权的程度。其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等。(2)适当的分权对组织有着重要的作用，具体如下：分权有利于组织决策的合理化。职权分散之后，组织的决策权不再完全集中在最高管理层手里，而是适当地分散在下属各个有关单位手里。这样，下属单位就会有一定程度的自主权，能够根据各自具体的情况和所面临的形势与任务作出决策，增强了决策的灵活性与及时性。有些程序性、日常性的事务性决策，实在没有必要由高层领导来定夺，各个有关单位完全可以自主进行决策，他们甚至会决策得更科学、更

25、合理。因此，职权分散化有利于明确地实行分级决策和分层负责。职权分散既能保证决策的科学性，又能从上到下更好地实现分工与协作，它可以使决策和责任明确化。分权有利于培养组织管理专家。职权的分散化赋予了中下层管理人员更大的自主权力，同时也交给了他们更大的责任。职权的分散化迫使中下层管理人员更快地走向成熟。另外，职权分散后，更需要中下层管理人员全面负责某一方面的工作，因而他们就可以有更多的机会施展才华，经受锻炼以及积累经验。分权的其他作用。比如，加快决策的质量和速度，影响正确性和及时性；提高组织的适应能力；提高组织成员的积极性；能够将高层管理者从日常管理事务中抽身出来，集中精力解决企业发展的重大问题。【

26、知识模块】 组织结构与设计19 【正确答案】 (1)我不同意这种观点。网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售和其他重要业务经营活动的组织结构形式。随着科学技术的发展，企业的组织结构也在向网络型组织转化，在网络组织中，管理当局可以采取迅速的行动，利用新技术，开发新市场。因为它在需要的时候去“租用” 人员，制造设施及服务，而不是自己 “拥有”这些。鉴于网络组织的灵活性，所以未来组织可能是一种网络组织。“网络” 可能替代企业组织中的“ 层级” 。(2)德国社会学家马克斯韦伯在管理思想方面的贡献是在社会和经济理论一书中提出了科层组织理论，由此

27、被人们称为“组织理论之父” 。韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性、合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。科层组织的特征表现在：实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权利。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应服从命令。有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员的协调活动。不受个人

28、感情的影响，只根据制度办事。人员的作用，应完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务使每一个职位的人员均能称职。明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，由上级主管规定。(3)科层组织的优点：这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织。它使工作秩序井然有序，也能使组织摆脱任人唯亲、专横武断、歧视、暗中行贿等弊病。(4)科层组织的局限性：工作人员由于长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错

29、觉，往往把法规视为目标，而置组织目标于不顾。科层组织过分重视形式，下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏适应情境变化的弹性。(5)为了克服科层组织的局限性可以从以下几个方面着手：促使组织结构扁平化，使信息沟通更加便利，发挥下属的积极性和创造性。创建学习型组织。通过在组织中进行系统思考、超载自我、改善心智模式、建立共同愿景，设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习，促进企业的发展。采取系统的、应变的观点，使组织结构随时适应不同的环境变化。采用任务小组和委员会结构作为附加设计手段。其中，任务小组结构是一种临时性结构，是机械型结构的附加设计手段。其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它

30、涉及许多组织单位人员的介入，它可以被看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们永久隶属的职能部门，或者离开组织。委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计选择。委员会可以是临时性的，也可以是永久的。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与任务小组一样，都可以促进各种投入的统一，但前者更具稳定性和一致性，在这一点上又与矩阵结构相似。然而，委员会只是一种附加的设计。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或做出最终决策，协调有关的活动

31、，或者监控项目的进行。因此，委员会是将各职能部门的投入聚合在一起的一种手段。通过上述这两种附加的设计可以增加科层组织的灵活性。【知识模块】 组织结构与设计20 【正确答案】 全球经济一体化的到来不仅影响到企业的生存环境，也波及企业内部组织结构、管理观念、管理技术。越来越多的大公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的提高。许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行了重新构造，突破层级制组织类型纵向一体化的特点，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为特征的网络型组织结构。网络型组织结构是这样一种结构：企业和部门的各个主要管理者成为许多

32、个管理中心点，由他们根据工作所需的支持来组建管理授权网络，一方面保证各员工是在正确执行公司的大的基本战略，另一方面又充分发挥了各个员工自己的能力与创造性，缩短管理流程，提高管理效率、效益。在网络型组织管理结构中，从最高领导者到最基层员工，均有自己明确的分工定位，权力适当分配到所有员工手中，层级制度不明显或不太严重，平等合作气氛浓郁，最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威，而只需要具备更多的战略权威即可。(1)网络型组织结构具有两个特点：用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。这种特殊的市场关系与一般的市场关系不同，一般的市场关系是一种并不稳定的单一的商品买

33、卖关系，而网络型组织结构中的市场关系则是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络型组织中的每一个独立经营实体，都能以各种方式借用外部的资源进行重新组合。即通过虚拟，企业可获得诸如设计、生产和营销等具体的功能，但并不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部资源和力量去实现上述具体功能。(2)随着市场竞争的日趋激烈，信息技术的不断发展，未来的网络型组织结构将呈现出如下发展趋势：组织的扁平化。随着企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面

34、得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。组织的网络化。全球经济一体化条件下可充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，而是越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要

35、的地方。“无边界化”并不是说企业不需要边界，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标构建的不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。【知识模块】 组织结构与设计21 【正确答案】 非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正

36、式规则联结的群体。非正式组织理论是巴纳德最先创立的，他认为一切可产生共同结果，但缺乏自觉的共同目标的群体活动都是非正式组织。(1)非正式组织的形成原因：共同的利益指向。在一个正式组织中，虽然存在着一个共同的正式的目标，但在这个目标之下，各个成员又都有自己的利益。共同的价值观和兴趣爱好。在一个正式组织中，如果一部分成员在性格、爱好、情感、志向等方面存在着一致性，就自然而然地会经常接触，形成伙伴关系。具有类似的经历或背景。在一个正式组织中，同乡、同事、同学、师徒等具有类似经历或背景的人都会加强彼此之间的接触和往来，并在工作中相互作用，进而形成非正式组织。(2)非正式组织是相对于正式组织而言的一种准

37、组织现象。非正式组织具有如下几方面的特征：非正式组织的联系纽带主要是个人之间的感情，即非正式组织的成员是以感情为基础进行合作和认同的。非正式组织的行为规范是非正规化的，制度化是正式组织的基本特征。在正式组织中，一切都制度化了。非正式组织的领导者是真正靠个人影响力发挥作用的。非正式组织中也存在领导者甚至领袖。(3)如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能。其对管理的积极意义具体表现在：作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有

38、利于上层领导了解组织内各部分的真实情况，可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈 ”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。(4)非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。其对管理的消极意义具体如下：非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。(5)管理者要学会发挥非正式组织的积极作用：正式组织目标的有效实现，要求管理者积极利用非正式组织的贡献，同时努力克服和消除它

39、的不利影响。利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合，在客观上为非正式组织的形成创造条件。【知识模块】 组织结构与设计【知识模块】 组织结构与设计22 【正确答案】 超级面包店的组织结构既属于网络组织结构，也属于虚拟组织结构。网络组织指组织只拥有人数很少的员工，自身专注于最擅长的活动，通过正式合同契约建立起一个由外部供应商组

40、成的合作关系网络，将研究开发、生产制造、流通运输、营销代理等多项业务流程外包给具有优势的专业公司，来完成全部经营活动的结构形式。从案例中分析可知超级面包店的组织结构是典型的网络型结构，因而其具有网络型组织结构的优缺点。超级面包店作为网络型组织结构所具有的优缺点：首先，它可以使超级面包店集中力量与资源投入到其核心优势中去，那就是面包的配方，组织结构清晰、灵活、便于管理。但是，网络组织结构同样也给超级面包店带来了一定的威胁与风险。如它对其外包的制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。如果所外包的任何一家公司不能履行合同，则超级面包店就可能成为输家。另外，超级面包店所取得的设

41、计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织进行生产，要做到对创新产品的严密防卫，就变得很难。因此，这种运行方式要求该企业能够建立几乎完美的制度，使得每个流程的复制简便易行，从而也必然导致一种潜在的威胁，即一目规范化，被拷贝和窃取的可能性将提高，于是这种企业必须能够维持持续的创新力，以及提高对新技术、新配方在一定时期内的控制力。虚拟组织指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。由此

42、可以看出超级面包店也属于虚拟组织。因而其也具有虚拟组织结构的优缺点。虚拟组织结构的优点：a这种组织结构通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络，突破了时间和空间的限制；b虚拟组织能降低管理成本；c这种组织结构使得各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性；d这种组织结构使得各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。虚拟组织结构的缺点：a组织成员之间缺乏面对面的交流，成员之间很难产生真正意义上的信任；b这种组织结构要求成员熟练掌握

43、虚拟技术，对成员要求较高。【知识模块】 组织结构与设计23 【正确答案】 经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是组织成员之间难以建立真正意义上的信任。成员间相互信任是虚拟组织的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中也可以体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围也很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。【知识模块】 组织结构与设计24 【

44、正确答案】 责任的绝对性原则是指上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但上级不可以把责任也分派到下级。尽管下级在授权过程中要承担其责任，但上级管理者却不能因此使自己的责任减少。即上级承担的责任是绝对存在的，不会因为任务的分派和权力的授予而减少。【知识模块】 组织结构与设计25 【正确答案】 官僚行政组织又称机械式组织。官僚行政组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。官僚行政组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。个性差

45、异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。【知识模块】 组织结构与设计26 【正确答案】 组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。【知识模块】 组织结构与设计27 【正确答案】 H 型结构就是控股公司结构。在 H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有

46、独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H 型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H 型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H 型结构中包含了 U 型结构，仅是过渡形式逐步演化为 M 型结构，构成控股公司的子公司往往是 U 型结构。【知识模块】 组织结构与设计28 【正确答案】 组织的结构性维度指的是描述组织的内部特征的维度，包括形式化、专业化、标准化、权力层级、集权化、复杂性、职业化和人员比率等方面；组织的关联性维度是组织结构的外生性变量，包括组织的战略、规模、技术、环境和组织文化等方面。【知

47、识模块】 组织结构与设计29 【正确答案】 组织效能是实现组织目标的程度。组织效率与组织效能相比，其范围要有限一些。组织效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以由投入产出率来衡量。【知识模块】 组织结构与设计30 【正确答案】 实践社区指的是共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情的一群人，他们通过持续不断地互动和交流来深化他们在这个领域的知识和专业技能。实践社区可以是现实中的交往也可以是在互联网上的虚拟社区，辉瑞公司将实践社区融人到公司的正式组织结构中，设立了员工委员会或员工网络，让其成员共享知识和帮助产品开发团队解决各种难题，充分肯定了协作的价值。研究表明，实践社区提供了

48、更多的途径来帮助成员了解和共享各种观点、意见、知识和最佳实践，并有助于提高员工绩效为组织创造价值。但是为了使实践社区更好地发挥作用，一般需要通过组织定期与不定期会面来进行加强。【知识模块】 组织结构与设计31 【正确答案】 开放式创新指的是把研究工作向组织外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新轻易地向其他方向转移，尤其是鼓励顾客提供各种信息来帮助公司开发新产品的协作方式。许多成功的公司在产品开发过程中与顾客、供应商、其他利益相关者、甚至与竞争对手进行伙伴式的合作。开放式创新体现了组织经营思想的转变，从我生产什么就销售什么的思维转向顾客需要什么我就努力生产什么，同时也使组织能够应

49、对复杂的问题，并在一定程度上降低了高昂的开发成本，减少了开发的新产品是否适应于市场需求的不确定性。【知识模块】 组织结构与设计32 【正确答案】 战略合作伙伴关系是两个或多个组织之间，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。它所具有的重要价值首先是促进效率，提供了进入新市场和获得新技术的途径，但却只需要较少的成本。其二是保留了独立的品牌识别并且可以充分利用品牌的价值。其三是可以与多个拥有各种优越技能的伙伴在不同的领域开展合作，显著增加组织的效益。其四是合作伙伴关系可以采取多种多样的形式，甚至与曾经的竞争对手展开合作，取得双赢的效果，还受到反垄断法的保护。总之，战略合作伙伴关系既增加了组织的灵活性又提高了绩效，还能够减少风险。管理者们面临的挑战是如何持续地开发出新的方式来充分利用这种协作的优势，并且把这类的协作努力融人组织的结构设计之中。【知识模块】 组织结构与设计33 【正确答案】 管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织