DIN SPEC 91281-2012 Implementation of process-oriented knowledge management in small and medium-sized enterprises《中小型企业中面向过程知识管理的实施》.pdf

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1、April 2012Bereich InnovationPreisgruppe 99DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS 03.100.40Zur Erstellung einer DIN SPEC knnen verschiedene Verfahrensweisen herange

2、zogen werden: Das vorliegende Dokument wurde nach den Verfahrensregeln einer PAS erstellt.!$|=“1892604www.din.deDDIN SPEC 91281Einfhrung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinenund mittleren UnternehmenImplementation of process-oriented knowledge management in small and medium-sizedenter

3、prisesImplmentation de processus de gestion de connaissances pour petites et moyennesentreprisesAlleinverkauf der Spezifikationen durch Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 62 Seiten2 Inhalt Seite Vorwort . 3 Einleitung 4 1 Anwendungsbereich 5 2 Begriffe und Abkrzungen . 5 3 Vorg

4、ehensweise zur Einfhrung von prozessorientiertem Wissensmanagement 6 3.1 Einleitung . 6 3.2 Phase A: Initiierung 8 3.2.1 Rahmenbedingungen . 8 3.2.2 Motivation 9 3.2.3 Projektziele 9 3.2.4 Meilenstein 10 3.3 Phase B: Analyse 11 3.3.1 Einschtzung zur Unternehmenskultur 11 3.3.2 Prozessauswahl 13 3.3.

5、3 Wissensanalyse 14 3.3.4 Pilotprojekt vorbereiten . 16 3.3.5 Meilenstein Phase B . 17 3.4 Phase C: Pilotphase . 17 3.4.1 Prozessbeschreibung 18 3.4.2 Wissensdarstellung und -strukturierung . 19 3.4.3 WM-Methoden und -Werkzeuge einfhren . 20 3.4.4 Evaluierung . 22 3.4.5 Roll-Out-Entscheidung . 22 3.

6、4.6 Meilensteine Phase C . 22 3.5 Phase D: Roll-Out-Phase . 22 3.5.1 Exkurs: Mgliche Vorbehalte abbauen 23 3.5.2 Qualifikation der Mitarbeiter 24 3.5.3 Sukzessiver Roll-Out 25 3.5.4 Meilensteine Phase D . 25 3.6 Phase E: Nachhaltigkeitsphase . 26 3.6.1 Nachhaltigkeit gewhrleisten 26 3.6.2 Ziele Phas

7、e E . 28 Anhang A (informativ) Fallstudien 29 A.1 Vorwort 29 A.2 Prozessorientiertes Wissensmanagement in der Energiewirtschaft 29 A.3 Prozessorientiertes Wissensmanagement in der Produktentwicklung 32 A.4 Prozessorientiertes Wissensmanagement im Maschinen- und Anlagenbau . 35 A.5 Prozessorientierte

8、s Wissensmanagement im Qualittsmanagement 40 A.6 Prozessorientiertes Wissensmanagement in der Entwicklung und Konstruktion 43 A.7 Prozessorientiertes Wissensmanagement in einem greren mittelstndischen Unternehmen . 47 A.8 Prozessorientiertes Wissensmanagement in einem Kleinunternehmen 50 A.9 Prozess

9、orientiertes Wissensmanagement im technischen Innendienst 53 Anhang B (informativ) Merkmalskatalog zur Identifikation von wissensintensiven Prozessen nach Remus . 58 Anhang C (informativ) Methoden zur Erfolgsmessung 59 Literaturhinweise . 60 DIN SPEC 91281:2012-04 3 Vorwort Die DIN-Spezifikation geh

10、t aus dem Forschungsprojekt Transfermanahmen zum Projekt Wissens-management in virtuellen Unternehmen zur Effizienzsteigerung des Service (WivU-Transfer)“ hervor. Das Vorhaben wurde vom Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie im Rahmen der Initiative Fit fr den Wissenswettbewerb“ gefrdert. K

11、oordiniert wurde die Erarbeitung des Dokuments durch die nachfolgend genannten Verfasser, die allein verantwortlich sind fr den Inhalt: Dipl.-Wi.-Ing. Jan Henrik Dornberg, Forschungsinstitut fr Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen Christoph Lierenfeld, Forschungsinstitut fr Rationalisieru

12、ng e. V. (FIR) an der RWTH Aachen Das Dokument wurde unter aktiver Mitarbeit von folgenden Personen und Unternehmen erstellt: Dipl.-Kff. Alexandra Gatzweiler, Lehrstuhl fr Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen Christoph B. Gellenbeck, Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH Dr.-I

13、ng. Andreas Hauser, Ebcot GmbH Dipl.-Ing. Ludger Hming, Laser Bearbeitungs- und Beratungszentrum GmbH Dr.-Ing. Peter Heisig, eureki (DE) und Leeds University Business School (UK) Peter Lehmacher, InfraServ GmbH Beispiel fr ein smartes Ziel: Die Verfgbarkeit des Kundenwissens im Entwicklungsprozess w

14、ird derzeit von den Mitarbeitern mit 3 Punkten (max. 5) bewertet. Innerhalb eines Jahres soll die Einschtzung zur Verfgbarkeit des Kundenwissens auf mindestens 4 erhht werden. Schnellere und sichere Einarbeitung neuer Mitarbeiter; Beispiel fr ein smartes Ziel: Die Einarbeitungszeit bei neuen Mitarbe

15、itern soll von 3 Jahren auf 1,5 Jahre reduziert werden. Bewahrung und verfgbar machen von Erfahrungswissen; Beispiel fr ein smartes Ziel: Innerhalb der nchsten zwei Jahre sollen sukzessive alle Projekte mit einem Umfang von mindestens 3 Mitarbeitern und 6 Monaten Laufzeit einen Projektabschlussworks

16、hop mit anschlieender Erfahrungsdokumentation durchfhren. Oder: In einem halben Jahr sollte bekannt sein, welches Mitarbeiterwissen fr die Firma unabdingbar ist, so dass nach einem Jahr alle relevanten ausscheidenden Experten das Erfahrungs-wissen dokumentieren knnen. Was wollen Sie mit prozessorien

17、tiertem WM nicht erreichen (Out-Liste)? In der Out-Liste werden Ziele explizit ausgeschlossen. Damit sollen unrealistische Erwartungen begegnet sowie Transparenz ber die Ziele erreicht werden. So ist es beispielsweise unrealistisch, die Akzeptanz aller Mitarbeiter zu erreichen. Dies sollte dann auch

18、 in dieser Form festgehalten werden. Ebenso kann klargestellt werden, dass prozessorientiertes Wissensmanagement nicht zum Ziel hat, Mitarbeiter als Wissenstrger ersetzbar zu machen. Die Diskussion ber die Richtung der Wissensmanagement-Initiative wird mit dem Leitungsausschuss und dem Projektteam g

19、efhrt, um eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage zu erlangen und die Ziele in Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu bringen. Die Sorgfltigkeit dieser Diskussion muss gewhrleistet sein. Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes sind definierte Ziele und die Abgrenzung der Ziele du

20、rch eine Out-Liste. Die Ziele mssen in den folgenden Phasen immer wieder berprft und hinterfragt werden. 3.2.4 Meilenstein Der Meilenstein dient dazu, ganz bewusst die zurckliegende Phase zu reflektieren und die erreichten Resultate zu diskutieren. Dabei sollte ein Meilenstein-Treffen dazu genutzt w

21、erden, dem Leitungsausschuss die Fortschritte im Projekt vorzustellen und einen Ausblick ber die Zukunft des Projektes zu geben. Am Ende des Treffens sind die Ergebnisse der Phase A vom Leitungsausschuss und dem gesamten Projektteam angenommen und Phase B, die Analysephase, kann begonnen werden. Mit

22、 dem Erreichen dieses Meilensteines sollten folgende Ergebnisse erzielt worden sein: a) innerhalb des Projektes sind die Verantwortlichkeiten und die Struktur festgelegt worden; DIN SPEC 91281:2012-04 11 b) das Projektteam hat sich mit dem Nutzen von prozessorientierten Wissensmanagement auseinander

23、-gesetzt und sich ber die Ziele des Projektes Gedanken gemacht. 3.3 Phase B: Analyse Bild 3 Phase B Schritte der Analysephase Phase B unterteilt sich, wie in Bild 3 dargestellt, in vier Schritte. Zu Beginn der Phase B Analyse“ wird die Unternehmenskultur eingeschtzt. Hierbei wird anhand von praxisna

24、hen Kriterien geprft, wie reif“ das Unternehmen in Bezug auf prozessorientiertes Wissensmanagement ist, um Schwerpunkte bei der Einfhrung setzen zu knnen und sich ber die Erfolgsfaktoren der WM-Initiative bewusst zu sein. Die anwendungsorientierte Wissenschaft und die Praxis stellen diesbezglich ver

25、schiedene Werkzeuge zur Verfgung, die es einem Unternehmen erleichtern, die Grundvoraussetzung in Bezug auf prozessorientiertes Wissensmanagement in der Organisation zu berprfen. Im zweiten Schritt wird mindestens ein fr die Pilotphase geeigneter Prozess ausgewhlt. Anschlieend findet eine Analyse be

26、r die fnf WM-Kernaktivitten im Prozess statt. Im letzten Schritt sollten die Ziele der Pilotprozesse definiert und ber einen Meilenstein die Ergebnisse der Phase B reflektiert werden. Die Phase B dient dazu, die Pilotphase vorzubereiten. 3.3.1 Einschtzung zur Unternehmenskultur In der Praxis hat sic

27、h in vielen Projekten gezeigt, dass der Erfolg einer WM-Initiative erheblich von den gewachsenen kulturellen“ Randbedingungen im Unternehmen abhngt 2. Nur unter Bercksichtigung dieser oft nur diffus wahrnehmbaren kulturellen Eigenarten eines Unternehmens haben Vernderungsprozesse und dazu gehrt auch

28、 die Einfhrung von prozessorientiertem WM eine Chance, gegen auftretende Widerstnde im Unternehmen umgesetzt zu werden 29. Dabei ist zu beachten, dass sich Unternehmenskultur“ nicht nur auf die offizielle Darstellung des Unternehmens und seiner expliziten Regeln und Prozesse beschrnkt, sondern dass

29、sie alle Ebenen des menschlichen Miteinanders im Unternehmen durchdringt und beeinflusst. Bei der Einfhrung von prozessorientiertem WM sollte man sich deshalb frhzeitig ber die kulturellen Besonderheiten des eigenen Unternehmens im Klaren sein. Zur besseren Strukturierung kann man das Unternehmen au

30、f folgende kulturprgenden Faktoren durchleuchten: Mensch - Organisation - Technik Diese Faktoren helfen bei der Reflektion ber die eigene Unternehmenskultur und ihres Einflusses auf prozessorientiertes WM. Ziel ist es, durch die Beantwortung konkreter Fragen ein bewusstes Bild der eigenen kulturelle

31、n Besonderheiten im Unternehmen zu erlangen. Im Folgenden sind beispielhafte Fragestellungen zu den einzelnen Faktoren formuliert. Sie knnen je nach Unternehmen angepasst oder erweitert werden. Die Beantwortung dieser Fragen kann auf unterschiedliche Art und Weise durchgefhrt werden. Bewhrt haben si

32、ch in greren Unternehmen vorbereitete Interviews mit reprsentativen Mitarbeitern. In KMU bieten sich moderierte Workshops an, in denen sich Mitarbeiter in kleineren Gruppen uern knnen. Mensch: Unter diesem Faktor werden die menschlichen“ Umgangsformen, Einstellungen und Regeln im Unternehmen hinterf

33、ragt und bewertet (siehe nachfolgende Aufzhlung). Dabei wird angenommen, dass prozessorientiertes WM umso leichter umgesetzt werden kann, je offener und kooperativer es in einem Unternehmen zugeht und je mehr Lernbereitschaft und Neugierde bei den Mitarbeitern vorhanden ist 34. Dies erfordert auch e

34、ine entsprechende Wertschtzung von Wissen und Erfahrung. Eine restriktive und konkurrenzbetonte Unternehmenskultur erschwert dagegen eine erfolgreiche Umsetzung von prozessorientiertem WM. DIN SPEC 91281:2012-04 12 Vernderungen, Flexibilitt, Offenheit: Wie weit spielt Flexibilitt im Geschftsalltag e

35、ine Rolle? Welche Freirume bietet das Unternehmen fr Neues? Welche Einstellung herrscht im Unternehmen auf den verschiedenen Hierarchieebenen in Bezug auf Vernderungsprozesse? Wie erfolgreich waren Vernderungsprozesse in der Vergangenheit? Haben die Mitarbeiter eher positive oder eher negative Erfah

36、rungen mit Vernderungsprozessen? Hilfsbereitschaft, Kooperation: Welche Rolle spielen kooperative Arbeitsablufe im Unternehmen? Wie profitieren Mitarbeiter, wenn sie Andere untersttzen und ihre Erfahrungen teilen? Welche Spielrume haben Mitarbeiter, um sich aktiv an der Gestaltung des Wissensaustaus

37、chs zu beteiligen? Auf welchen Ebenen gibt es im Unternehmen ein sprbares Wir-Gefhl? Neugier, Lernbereitschaft, Umgang mit Fehlern: Wie untersttzt das Unternehmen die Mitarbeiter bei Lern- und Erfahrungsprozessen? Unter welchen Umstnden werden im Unternehmen Fehler toleriert? Was geschieht, wenn Mit

38、arbeitern Fehler unterlaufen? Wie viel Zeit steht den Mitarbeitern zur Verfgung, um sich ber Neues in ihrem Ttigkeitsbereich zu informieren? Hierarchien, Status, Umgangsformen: Wie werden im Unternehmen Konflikte gelst? Wie werden im Unternehmen Entscheidungen gefllt? Wovon hngt der Status eines Mit

39、arbeiters im Unternehmen ab? Wie zeigt sich Wertschtzung am Wissen und an der Erfahrung von Mitarbeitern? Organisation: Unabhngig von der Einstellung der Mitarbeiter und den menschlichen Faktoren beeinflussen auch die nachfolgend aufgezhlten organisatorischen Rahmenbedingungen den Erfolg von prozess

40、orientiertem WM. Hier wird vorausgesetzt, dass starre Hierarchien und geringe Spielrume fr die Mitarbeiter prozess-orientiertes WM allgemein erschweren 35. Andererseits erfordert prozessorientiertes WM, dass man sich der unternehmerischen Ablufe bewusst ist, diese ggf. bereits formuliert hat und die

41、 Mitarbeiter danach arbeiten. Offenheit der Organisation: Welche Mglichkeiten zur Selbstorganisation hat der einzelne Mitarbeiter? Welche Freirume haben die Mitarbeiter bei der Gestaltung ihrer Arbeitsablufe? Wer hat welche Entscheidungsspielrume im Unternehmen? Festlegung von Prozessen und Ablufen:

42、 Wie wird das Wissen ber die Geschftsablufe im Unter-nehmen kommuniziert? Was wird in den Geschftsablufen festgelegt? Wie genau mssen sich Mitarbeiter an die Ablufe halten? Welche Mglichkeiten haben die Mitarbeiter, die Ablufe zu beeinflussen? Wie wird die Einhaltung der Ablufe berprft? Technik: Neb

43、en menschlichen und organisatorischen Einflssen sollten auch technische Faktoren betrachtet werden, da sie einerseits die Unternehmenskultur widerspiegeln, andererseits mit ihnen die Rahmenbedingungen fr prozessorientiertes WM gestaltet werden knnen. Dabei beschrnkt sich Technik“ nicht nur auf IT- u

44、nd Kommunikationstechnik, sondern auch auf die Gestaltung von Arbeitspltzen und die architektonischen Rahmenbedingungen. Diese Faktoren untersttzen prozessorientiertes WM allgemein, wenn sie zur offenen Kommunikation einladen und vielfltige Wege des Wissensaustauschs erlauben 36. Prozessorientiertes

45、 WM kann durch eine entsprechende IT-Infrastruktur begnstigt werden. Informations-Infrastruktur/Architektur: Welche technischen Kommunikationswege werden im Unter-nehmen eingesetzt? Welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter mit Kommunikationstechnik? Welche technischen Hilfsmittel werden im Unternehm

46、en zur Informationsbereitstellung, -verteilung, -organisation usw. genutzt? Welche Mitarbeiter haben Zugang zu welchen Kommunikationswegen? Arbeitspltze: Wie weit sind die Arbeitspltze durch technische Vorgaben definiert? Welche Spielrume hat der Mitarbeiter zu Gestaltung und Anpassung seines Arbeit

47、splatzes? DIN SPEC 91281:2012-04 13 Architektur: Welche Rume dienen dem regelmigen Kontakt unter den Mitarbeitern? Welche Kriterien werden bei der Gestaltung von Arbeitsrumen herangezogen? Welche Mglichkeiten haben die Mitarbeiter, sich auerhalb ihrer Arbeitsrume auszutauschen? Das Unternehmen sollt

48、e den Status quo im Hinblick auf die kulturellen Gestaltungsspielrume fr prozessorientiertes Wissensmanagement abfragen und bewerten. Hilfestellungen, z. B. in Form von Fragebgen an die Mitarbeiter, werden von diversen wissenschaftlichen Instituten und Firmen angeboten. Nach der Reflektion ber die R

49、eife des Unternehmens in Hinblick auf prozessorientiertes Wissens-management sollte das Projektteam in der Lage sein, den Handlungsbedarf und die Gestaltungsmglichkeiten in einzelnen Bereichen zu identifizieren und konkrete, unternehmensspezifische Handlungsvorschlge zu machen. Ergebnis dieses Schrittes sollte es sein, die kulturellen Eigenheiten des Unternehmens im Hinb