[计算机类试卷]软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷5及答案与解析.doc

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1、软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 5及答案与解析 一、试题一 1 阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 系统集成商 Y公司承担了某信息系统项目的建设工作， Y公司任命老李为项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，老李得到了一张表明作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业列表，详见表 5-6。1 请根据表 5-6中的数据，完成该项目的单代号网络图，以表明各活动之间的逻辑关系。各工作节

2、点用如图 5-3所示的样图标识。 图例说明： ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 DU：作业历时 ID：作业代号 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 FT：自由浮动时间 2 请指出该项目的关键路径和项目工期。 3 如果项目经理老李希望能将总工期压缩 3天，则最少需要增加多少费用 ?应缩短哪些作业多少天 ? 二、试题二 4 阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 某系统集成商 RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由 5个人组成，项目组中只有资深技术工程师 W参加过该软件的开

3、发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成 W原来开发过的核心模块。 工程师 W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是 W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒 W要遵守公司的有关规定，并与研 发部经理协商，希望给 W一个机会，但 W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工 W。为此，小夏感到很为难。 4 结合你的项目管理经验，从项目管理的角度，请简要分析造成项目经理小夏为难的主要原因。 5 结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理

4、。 6 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。 三、试题三 7 阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 老陈是系统集成商 PQ公司 (以下简称为 PQ公司 )软件开发部的项目经理。 5个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司 (以下简称为一览公司 )现场组织开发办公自动化管理信息系统 (以下简称为 OA系统 )，并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。 老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览

5、公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在 3个月的时间就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事 务的吴总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。 办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的

6、现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步 推动系统的使用。 老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是 1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。 7 结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。 8 针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。 9 在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题 (即 概要说明监督和控制项目过程的主要关注点

7、)? 四、试题四 10 阅读下列关于项目进度管理方面的说明，根据回答问题 1问题 3。 说明 某系统集成公司 FT现有员工 50多人，业务部门分为销售部、软件开发部和系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年 1月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个开发银行前置机软件系统的项目。合同规定， 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。 项目经理小谢做过 5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目 经理。小谢兼任系统分析工作，此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员， 1名测试人员， 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全

8、程参加项目。 在承担项目之后，小谢组织大家制定了项目的 WBS，并依照以往的经验制订了本项目的进度计划，简单描述如下： 1应用子系统 1) 1月 5日 2月 5日 需求分析 2) 2月 6日 3月 26日 系统设计和软件设计 3) 3月 27日 5月 10日 编码 4) 5月 11日 5月 30日 系统内部测试 2综合布线 2月 20日 4月 20日 完成调研和布线 3网络子系统 4月 21日 5月 21日 设备安装、联调 4系统内部调试、验收 1) 6月 1日 6月 20日 试运行 2) 6月 28日 系统验收 春节后，在 2月 17日小谢发现系统设计刚刚开始，由此推测 3月 26日很可能完

9、不成系统设计。 10 结合你的项目管理经验，分析上述问题产生的可能原因。 11 结合你的项目管理经验，建议小谢应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 五、试题五 12 阅读以下关于项目成本 /效益分析 的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 系统集成商 Y公司承担了某建筑施工项目管理软件的研发工作， Y公司任命阮工为项目经理。该软件具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该项目从2008年 7月 1日开始，周期为 180天，项目总投资 600万元。该软件从第 2年开始销售，预计当年销售收入约为 500万，各种成本约为 200万；第 3年销售收入约为800万，各种成本约为 300万；第

10、4年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入约为 1000万元，各种成本约为 500万元。 假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析 计算该公司从项目开始当年到第 6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，见表 3-8。12 请将表 3-8中第 3、 4、 6、 7行空格中的数据补充完整。 13 请根据表 3-8现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和动态投资回收期 (要求列算式 )，并说明两者存在差异的原因。 14 如果该行业的标准动态投资收益率为 20%，请分析该项目的投资是否可行，并简要说明理由。 软件水平考试（

11、中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟 试卷 5答案与解析 一、试题一 1 【正确答案】 该项目活动网络图见图 5-4 【试题解析】 根据表 5-6中 “作业序号 ”、 “紧前作业 ”和 “正常历时 ”3列的内容，按照图 5-3的格式，可得到如图 5-4所示的单代号网络图。 列出图 5-4中所有路径，并计算各条路径的工期 (即时间跨度 )，见表 5-7。由于表 5-7中，路径工期最长为 24天，其所对应的路径 ACEG即为关键路径，该时间跨度即为项目最短工期 (24天 )。 在图 5-4中，自由浮动时间的计算公式如下。 某活动的自由浮动时间 =活动的最迟结束时间 -活动的最早结束

12、 时间 =活动的最迟开始时间 -活动的最早开始时间 例如，对于节点 B，其最迟结束时间取决于关键路径上节点 E的最早开始时间 (即第 12天 )，而节点 B的最早结束时间为该节点最早开始时间加上其历时时间，即第 4+6=10天。因此节点 B的自由浮动时间为12-10=2天。由此可推知，节点 B的最迟开始时间为该节点最早开始时间加上其自由浮动时间，即第 4+2=6天。可见，关键路径上各节点的自由浮动时问为 0。 2 【正确答案】 该项目的关键路径为 ACEG 该项目工期为 24天 【试题解析】 由问题 1的要点解析知，该项 目的关键路径为 ACEG，项目的工期为 24天。 3 【正确答案】 作业

13、 C、 E、 G的历时分别压缩 1天，所需增加的费用为 650元 【试题解析】 如果项目经理老李希望能将总工期 (即 24天 )压缩 3天，则该项目期望的工期为 21天。根据表 5-6中 “正常历时 ”、 “赶工历时 ”、 “正常成本 ”和 “赶工成本 ”4列的内容，可计算出各作业赶工一天所需要增加的费用，见表 5-8。通过压缩该项目关键路径上相关作业的历时，才能达到压缩整个项目工期的目的。在计算过程中，还需注意压缩某作业历时后，可能会引起项目关键路径的转移。例如，虽然在 表 5-8“赶工一天增加费用 ”列中， 100 150 200 300 400，但作业 B、 D、 F不在该项目关键路径上

14、，因此暂不能考虑通过压缩这 3个作业来压缩整个项目工期。在该项目的关键路径 ACEG上，作业 C的赶工一天所增加的费用最小 (即 150元 )，但作业 C的历时最多只能压缩 2天，而作业 E的赶工一天所增加的费用次小 (即 200元 )，因此可先考虑将作业 C的历时压缩 2天，作业 E的历时压缩 1天，此时所需要增加的费用为 2100+200=400元，图 5-4中各条路径的工期变为表 5-9中的数值。此时，该项目的关键路径转移为 ADEG和ADFG，完成项目所需的工期为 22天，不能满足题意的要求。将作业 C的历时压缩 1天，作业 E的历时压缩 2天，此时所需要增加的费用为100+2200=

15、500元，图 5-4中各条路径的工期变为表 5-10中的数值。此时，该项目的关键路径转移为 ADFG，完成项目所需的工期为 22天，不能满足题意的要求。 若将作业 C、 E、 G的历时分别压缩 1天，此时所需要增加的费用为100+200+300=-600元，图 5-4中各条路径的工期变为表 5-11中的数值。此时，该项目的关键路径共有 3条，即路径 ACEG、 ADEG、 ADFG，完成项目所需的工期为 21天，能满足题意的要求。二、试题二 4 【正确答案】 弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多方领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核； W本身的问题，迟到早退且我行我素； 研

16、发部经理是重要的项目干系人，其解雇 W的要求与该项目客户工期要求存在冲突 【试题解析】 本题主要考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，即分析项目经理小厦在使用资深技术工程师 W时遇到挑战的主要原因，是一个比较综合的问题。职能型组织、矩阵型组织、 项目型组织是与项目有关的主要组织结构类型，其关键特征见表 6-11。 RT公司组织结构属于弱矩阵结构，该类型组织结构的缺点表现在以下几点： 项目团队成员可能会接受多重领导，即职能经理与项目经理等的领导，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从； 如果项目经理与职能经理之间的力量不均衡 (或者他们对各自成员的影响力不

17、同 )，都会影响项目进度 (或职能部门 )的日常工作，且项目经理对成员的影响弱于部门经理： 项目经理权力受限，对项目团队成员的管理、考核和监控等有一定局限性： 对项目经理的能力要求较高，不仅要处 理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合等。 由于项目经理小夏所接手的项目也只是售后部门转来的升级某企业管理软件的项目，因此该项目的投资额可能不大、时间跨度较短 (一个月之内升级完成 )。由题干关键信息 “RT公司组织结构属于弱矩阵结构 ”可知，项目经理小夏对项目团队成员的影响力要弱于部门经理，资源的决定权在职能经理手上。因此职能经理对于项目人员的决定对于项

18、目是否能够顺利结项影响很大，职能经理也就成了重要的项目干系人，需要给予重点关注和管理。换而言之，项目的弱矩阵组织结构 导致项目组要实现项目目标，但对人力资源没有直接管理权，因而很难使项目达到目标要求，权责不对称是导致项目经理小夏为难的主要原因。 由题干关键信息 “只有资深技术工程师 W参加过该软件的开发 ”可知，工程师 W是一个完成项目的关键干系人，本项目的顺利开展还要倚重于 W。 由题干关键信息 “W 隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退 ”、 “小夏提醒 W要遵守公司的有关规定 ，但 W仍然我行我素 ”、 “研发部经理口头告诉小厦要解雇 W” 可知， W本身的问题 (迟到早退且我行

19、我素 )，以及项目重要干系人的研发部经理对员工 W的要求与项目的目 标工期之间形成冲突，也是项目经理小夏为难的主要原因之一。 5 【正确答案】 与 W沟通以改善 W的劳动纪律； 与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行； 制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与 W技术相当的人员与 W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等 【试题解析】 权力 (Power)是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。权力一般分为专家权力、奖励权力、正式权力、潜示权力和惩罚 /强制权力等，见表 6-12。其中，正式权力 (Formal Power)也 称为合法权力 (Legit

20、imate Power)，指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。专家权力 (Expert Power)是指作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。潜示权力 (Referent Power)也称为参照性权力，是建立在个人潜示权的基础上的。例如，项目经理个人的性格魅力。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，因此他必须知道应该如何取得其他人的合作。对于问题 1中所出现的困境，需要项目经理发挥专家权，做好和相关人员的沟通，化解冲突情绪和行为，包括与 W和研发部经理沟通

21、，考虑激励措施。具体的处理要点如下： (1) 与员工 W沟通，了解其行为的真正原因，劝诫其遵守公司规定，改善 W的劳动纪律。 (2) 搞好项目团队建设活动，使 W融入到项目团队之中。 (3) 与研发部经理协商，争取其对本项目工作的支持。 (4) 建立项目团队工作激励制度。 (5) 制订应对此人流失的风险应对措施，如争取外部资源以避免 M的对实现项目目标的不可替代性、引进与 w技术相当的人员与 W协同工作、加强文档 和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。 6 【正确答案】 应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置 A角色和 B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以

22、应对关键人员流失的风险； 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度； 与职能部门明确关键资源的保障机制； 及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商； 加强团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队 【试题解析】 从本题的说明和问题 1的要点解析中可以看出， RT公司不注重组织过程资产 的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目相类似的新项目的成功； RT公司沟通不畅，没有搞清 W的问题真正出在哪里； RT公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。 从公司层面以及项目经理的立场分析，该公司和项目经理可以采取以下相应的措

23、施，以避免类似情况的发生。 (1) 应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置 A角色和B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险。 (2) 针对组织现状制 定有效的项目考核和奖惩制度。 (3) 与职能部门明确关键资源的保障机制，或在公司层面制订资源使用策略和过程。 (4) 项目经理应能及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商。 (5) 加强项目团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队。 三、试题三 7 【正确答案】 没有仔细分析项目的干系人； 缺乏甲方信息技术部门的支持； 项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交吴总审批； 项目组承担的责任

24、过重，老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更 OA管理业务流程的特权 【试题解析】 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程。它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的工作包括： 制定项目章程； 制定项目范围说明书 (初步 )； 制订项目管理计划； 指导和管理项目执行； 监督和控制项目工作； 整体变更控制； 项目收尾等。 项目整体管理是在整个组织的环境中 进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所

25、需要的所有人员、计划及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点： 整合项目资源在项目管理中的地位和作用； 项目的资源有哪些： 项目干系人指的是哪些人。 认真分析老陈在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。 (1) 没有仔细分析项目的干系人。一览公司分管办公事务的吴总是项 H的中间力量，他一方面考虑到 OA管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在 OA管理方面的特权。此外，他还有 OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 (2) 项目缺乏一览公司信息技

26、术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，在公开招投标时不一定知会了信息部门。但 IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 (3) 项目计划沟通不够。老陈的团队技术力量 雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管 OA管理的吴总都认为提前完工是不可能的，说明没有及早地与吴总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于吴总。 (4) 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室

27、与信息技术部门为主导，老陈的团队作为辅助，因为老陈的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更 OA管理的业务流程了。 8 【正确答案】 与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通， 全面分析并识别项目干系人，确定吴总、叶主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持： 争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等； 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方

28、同意将项目按实施的难度划分为两个 (或多个 )子项目 【试题解析】 通过对问题 1“查摆问题 ”的分析，建 议老陈考虑采取以下几点补救措施。 (1) 与 PQ公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的叶主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 (2) 争取得到 PQ公司领导的支持。通过 PQ公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老陈可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己

29、的看法和意见。 通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室叶主任任组长，信息中心的负责人与老陈任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老陈的团队成员为组员。 (3) 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个 (或多个 )子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向 PQ公司支付 70% 80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老陈的团队全力配合，主要是完成系统 的培训和完善工作。 9 【正确答案】 以项目管理计划为基准，比较实际

30、的项目绩效 (如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效 )； 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施； 在执行单项的改正或者预防性措施之前应评估其对其他方面 (如成本、质量等 )的影响； 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划； 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成； 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告 ； 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息； 当变更发生时，监控已批准的变更的执行 【试题解析】 监督和控制项目过程 (以下简称为监控过程 )是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理

31、计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，老陈在监督和控制项目过程的主要关注点如下： (1) 以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 (包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效。 (2) 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施 (如进度控制中 “建议的纠正措 施 ”)。 (3) 在执行单项的改正或者预防性措施之前，应评估其对其他方面 (如成本、质量等 )的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。 (4) 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。

32、 (5) 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 (6) 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 (7) 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息 。 (8) 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。 四、试题四 10 【正确答案】 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； 项目经理经验不足，进度估算不准确； 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员； 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【试题解析】 这是一道要求读者掌握制订项目进度管理计划、监控项目进度以保证项目整体进度的综

33、合理解题。本试题的解答思路如下。 (1) 进度管理一直是项目管理的难点之一，对于信息系统项目来说更是如此。当项目的实际进度滞后于计划进度时，应采取的措施有： 投入更多的资源以加速项目的进程； 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 减小活动范围或降低活动要求； 通过改进方法或技术提高生产效率； 采取外包等办法。 (2) 对进度的控制，还应当重点关注项目进展和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用和质量等方面的指向情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。 (3) 对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽误或延误而最终造成 时差的减少，如果项目进展快于进度，要尽力保持这种状况。另外

34、，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。 (4) 缩短项目工期以保证项目整体进度的办法有：增加优质资源、赶工 (如加班 )、快速 (或并行 )跟进、提高资源利用率、改变工艺或流程、加强沟通和监控，以及外包和缩小范围等。对于本案例根据问题 1要点解析中造成关键活动拖延的原因，可以采取的具体措施有： 根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加资源，尤其是要增加专职的系统分析人员和专职的设计人员。 通过安排临时加班、安排有经验 的开发人员赶工、内部经验交流及内部培训等办法，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。其中，加班的时间不宜过长。 将部分阶段的工作改为并行进行。例如完成一

35、部分系统设计后就可对其进行评审，评审通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其他阶段工作也可以依此类推。 对原来的进度计划进行变更，以反映项目的真实情况。例如，根据前一段的实际绩效，对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。对进度计划的变更，要得到相关干系人的一致同意。 加强沟通，争取客 户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试和布线等人员之间的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。 加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。 11 【正确答案】 向职能经理申请增加特定资源

36、，特别是要增加系统分析设计人员； 临时加班 /赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率； 将部分阶段的工作改为并行进行； 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； 加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； 加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 【试题解析】 这是一道要求读者概述信息系统集成项目的进度管理的过程的简答题。本试题所涉及的知识点如下。 活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程。它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历 (用于标明资源有无与多少 )信息。活动

37、历时估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为 完成该计划活动而需要的工作时间数。对于每一活动历时估算、所有支持历时估算的数据与假设都要记载下来。 活动历时估算所采用的主要方法和技术有：专家判断、类比估算法、参数估算、三点估算和后备分析 (如预留时间 )等，详见表 2-8。五、试题五 12 【正确答案】 见表 3-10 【试题解析】 净现金流量 (NCF)是现金流量表中的一个指标，是指一定时期内，现金及现金等价物的流入 (收入 )减去流出 (支出 )的余额 (净收入或净支出 )。它反映了企业本期内净增加或净减少的现金及现金等价物数额

38、，是同一时点 (如 2009年末 )现金流入量与现金流出量之差。例如，在表 3-8中， 2009年的现金流入为 500万元，现金流出为 200万元，则 2009年的净现金流量为 500-200=300万元。 在表 3-8中，第 n年的累计净现金流量 = 净现金流量 i。例如， 2009年的累计净现金流量 =-600+300=-300万元； 2010年的累计净现金流量 =-600+300+500=200万元。同理，可计算出 2011年 2013年的累计净现金流量分别为 700万元、 1200万元、1700万元。 现值 (Present、 value)也称在用价值，是指对未来现金流量 以恰当的折现

39、率进行折现后的价值，即：现值 =净现金流量 当年贴现系数。换而言之，是指资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量折现的金额。例如，存表 3-8中， 2009年的现值 =3000.7972=239.16万元； 2010年的现值=5000.7118=355.90万元。 在表 3-8中，第， n年的累计现值 = 现值 i。例如，2009年的累计现值 =-535.74+239.16=-296.58万元； 2010年的累计现值： -535.74+239.16+355.90=59.32万元。同理，可计算出 2011年 2013年的累计净现金流量分别为 377.07万元、 660.77万

40、元、 914.57万元。 最后将以上计算结果归纳整理，可得出如表 3-10所示完整的项目现金流量表。13 【正确答案】 静态投资回收期 =(3-1)+(300/500)=2.6 动态投资回收期 =(3-1)+(296.58/355.90)2.833 静态投资回收期不考虑资金占用成本 (时间价值 )，通常使用项目建成后年现金流量衡量 动态投资回收期则需考虑资金的时间价值，通常使用项目建成后年贴现现金流量(现值 )衡量 【 试题解析】 投资回收期是指用投资方案所产生的净收益补偿初始投资所需要的时间，其单位通常用 “年 ”表示。投资回收期一般从建设开始年算起，也可以从投资年开始算起，计算时应具体注明

41、。投资回收期还可分为静态投资回收期和动态投资回收期。静态投资回收期不考虑资金占用成本 (时间价值 )，通常使用项目建成后年现金流量衡量 (NCF)。动态投资回收期则需考虑资金占用成本 (时间价值 )，通常使用项目建成后年贴现现金流量 (现值 )衡量。货币时间价值是指货币在使用过程中，随着时间的变化发生的增值，也称资金的时间价值。 静态投资回收期有 “包括建设期的投资回收期 ”和 “不包括建设期的投资回收期 ”两种形式。确定静态投资回收期指标的一般方法是列表法。列表法是指通过列表计算 “累计净现金流量 ”的方式，来确定包括建设期的投资回收期，进而再推算出不包括建设期的投资回收期的方法。该方法的原

42、理是：按照回收期的定义，包括建设期的投资回收期满足关系式 。这表明在财务现金流量表的 “累计净现金流量 ”一栏中，包括建设期的投资回收期恰好是累计净现金流量为零的年限。如果无法在 “累计净现金流量 ”栏上找到零，则必须按下式计算包括建设期的投资回收期： 包括建设期的投资回收期 =最后一项 为负值的累计净现金流量对应的年数 +最后一项为负值的累计净现金流量绝对值 下年净现金流量或包括建设期的投资回收期 =(累计净现金流量第一次出现正值的年份 -1)+该年初尚未回收的投资 该年净现金流量 在本案例中，根据表 3-10中的数据，该项目从 2009年累计净现金流量的负值 (-300万元 )跳变到201

43、0年的正值 (200万元 )，因此该项目的投资回收期是 2 3年，即在 2010年收回投资成本。该项目自投资当年起的静态投资回收期 =2+( -300 /500)=2.6，或静态投资回收期 =(3-1)+(300/500)=2.6。 静态投资回收期的优点是能够直观地反映原始总投资的返本期限 (即可以在一定程度上反映出项目方案的资金回收能力 )，便于理解，计算也比较简单，可以直接利用回收期之前的净现金流量信息，有助于对技术上更新较快的项目进行评价。其缺点是没有考虑资金时间价值因素和回收期满后继续发生的现金流量，不能正确反映投资方式不同对项目的影响，也无法从中确定项目在整个寿命期的总收益和获利能力

44、。只有静态投资回收期指标小于或等于基准投资回收期的投资项目才具有财务可行性。 动态投资回收期是考虑资金的时间价值时收回初始投资所需的时间。根据表 3-10中的数据，该项目从 2009年累计现值的负值 (-296.58万元 )跳变到 2010年的正值 (59.32万元 )，因此该项目的投资回收期是 2 3年，即在 2010年收回投资成本。该项目自投资当年起的动态投资回收期 =2+ -296.58 /(1-296.58 +59.32)2.833，或动态投资回收期 =2+ -296.58 /( -296.58 +59.32)2.833。 动态投资回收期要比静态投资回收期长，其原因是动态投资回收期的计算考虑了资金的时间价值，使其更符合实际情况，这正是动态投资回收期的 优点。但考虑时间价值后计算量比较大。 14 【正确答案】 该项目的投资是可行的 该项目动态投资收益率 =(1/2.833)100%35.29%，大于建筑施工行业的标准动态投资收益率 20% 【试题解析】 项目的投资收益率是指该项目投资一段时间后利润和成本相等的百分率。它是反映项目投资获利的能力的指标，其数值等于项目投资回收期的倒数。在本案例中，该项目动态投资收益率 =1/2.833100%35.29% 。 由于 35.29% 20%，即该项目的动态投资收益率大于建筑施工行业的标准动态投资 收益率，因此该项目的投资是可行的。