第三章 人力资源规划.ppt

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1、人力资源规划,2,人力资源获取,培训与职业生涯规划,考核与绩效评价,薪酬与福利管理,劳动关系管理,人力资源规划、工作分析,人力资源管理的职能,大树.猴子.果子国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。,课前小故事,大树.猴子.果子如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。,课前小故事,大树.猴子.果子在陷入困境的时候，

2、上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！,课前小故事,大树.猴子.果子企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么,课前小故事,问题,当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费和人工成本的

3、上升，怎么办？当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？其实这些都是许多企业司空见惯的事情，怎样处理这些问题呢？,一是出现了问题及时地解决，此类办法通常称为“下策”；二是出现了问题，分析它的原因，避免再次出现类似情况，此类办法通常称为“中策”；三是事先估计出现各种问题的可能性，在筹备中就有意识地加以避免，此为“上策”。譬如“救火”，如出现“火情”，我们就要即时地“救火”，不聪明的人等着再次“救火”，聪明一点的人会分析“起火”的原因，避免类似“火灾”，而最聪明的人会事先预料出现“火灾”的可能性，从根本上杜绝“火灾”的发生。,处理问题的三种办法,解决企业人力资源的以上问题，对于“下策”和“

4、中策”这里不作更多的介绍，今天的课程，就是让我们来研讨解决这些问题的最佳办法“上策”，即人力资源规划。,凡事预则立，不预则废。这句古语的含义是说，凡事都应做好准备，要打有准备之仗，方可赢得胜利。没有准备或者准备不充分，是难以在竞争白热化的时代取胜的。如何使你的准备工作趋于制度化、合理化、规范化呢？这就要借助规划工作。下面，我们就来探讨,人力资源规划基本分析,第,1,节,第一节 人力资源规划基本分析,人力资源规划的含义 人力资源规划的作用 人力资源规划原则,一、人力资源的含义,（一）狭义人力资源规划 是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满

5、足这种需求提供人力资源的活动过程。 所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。 确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的一个过程。,（二）广义人力资源规划 广义人力资源规划是企业所有各类人力资源规划的总和。按照规划的期限，可以划分为长期规划、中期规划和短期规划。 广义的人力资源规划的内容很多，分为组织的人力资源目标规划、组织变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人力资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、劳动生产率发展计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评

6、与职业生涯规划、员工薪酬福利保险与激励计划、定编定岗定员与劳动定额计划等。 在实际工作中，人力资源规划是由总规划、职能计划、具体实施方案组成的体系。,人力资源总规划,人力资源职能计划,人力资源工作方案,人力规划的具体内容,人员补充计划改进人力资源的数量和质量 培训开发计划通过内部努力培养所需人才 工作考评计划发现成绩与不足，寻找改进措施 员工激励计划控制人工成本，调动员工积极性 职位晋升计划促进人事匹配的动态优化 人员调配计划对人员流动进行有计划安排 职业发展计划促进组织与员工的长期合作,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源规划过程,战略计划 （长期）宗旨环境目标战略,经营

7、计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,二、人力资源规划的作用,第一、有利于组织制定战略目标和发展规划 第二、能确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 第三、有利于人力资源管理活动的有序化。 第四、有利于调动员工的积极性和创造性 第五、有利于控制人力资源成本,三、人力资源规划原则,（一）目标性

8、原则 （二）动态性原则 （三）兼顾性原则,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。” ,四、人力资源规划的基础,人力资源规划包

9、括对人力资源需求的预测和人力资源供给的预测。在进行人力资源供给预测时，应以对人力资源的宏观分析与个体分析为前提；进行人力资源需求预测是，应以特定时期组织的工作职位需求为基础。,人力资源规划流程,第2节,四、人力资源规划的程序,准备,一、收集有关信息资料 外部资料：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。 内部资料：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源现状等因素。,-企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。例：低成本战略-人力资

10、源规划以严格控制成本作为目标。-聘用成本控制专家；-分析现有员工需求；-合并工作岗位，提高劳动效率；-减少劳动成本和费用；-解聘多余人员。 ,-掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。 -人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。 -对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。,预测,二、确定人力资源净需求 人力资源净需求=人力资源需求量-人力资源供给量 -预测人力

11、资源的需求量 人力资源需求数的预测结果=当前人力资源需求数估计值+未来人力资源需求数估计值+未来人力资源流失数估计值,-预测人力资源的供应量 组织人力资源供给为组织内部和组织外部两方面相加而得。 内部供给预测即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上人员拥有量； 外部供给预测是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。,在组织员工未来需求和供给预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。净需求数=人力资源需求的预测数-可供给的人力资源预测数。,制定,三、编制人力资源规划书 根

12、据组织战略目标及本组织员工的净需求量，可以编制人力资源规划书。 一份典型的人力资源规划书通常包括：人力资源规划的时间段、计划达到的目标、人力资源环境分析、规划的具体内容、规划的制定者及制定时间。,评估与修正,四、人力资源规划评估 是否彻底执行了本规划 人力资源规划本身是否合理 将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。 五、人力资源规划反馈与修正,评估人力资源规划,准备,预测,实施,评估,例：柯达公司人力资源规划,柯达公司的人力资源规划的目标是保持企业的组织能力。 第一步：定义组织能力，由各直线经理与人事经理共同分析与确定完成预定的战略目标，

13、公司必须具备什么样的能力； 第二步：了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分为人员配置、培训、绩效考核和报酬管理等对开发组织能力等方面的促进作用。 第三步：将这些能力进行整合，建立人力资源规划； 第四步：设计执行方案，描述人事经理和经理的责任、工作时间表。直线经理与人力资源经理共同完成人力资源规划的制定和实施。,人力资源规划技术与方法,第3节,单击此处添加标题,人力资源需求预测方法,一,人力资源供给预测的方法,二,一、人力资源需求预测的方法,统计法,推断法,趋势分析法,比率分析法,劳动生产率分析法,自上而下法,自下而上法,德尔菲法,（一）统计法 统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行

14、统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组织未来的人力资源需求进行预测的人力资源规划预测方法。 常用方法：趋势分析法、比率分析法和回归分析法。,1、趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。 趋势分析法是很有价值的人力资源预测工具，但仅仅使用该方法是不够的，一个组织的人力资源使用水平很少只有过去的状况决定，其他因素也会影响未来组织的人力资源需求。,2、比率分析法 比率分析法是通过计算某种组织活动元素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人

15、数之间的关系为正相关。 如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。,比率分析法,销售量,员工人数,3、劳动生产率分析法 这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法。使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。,例题：劳动生产率分析法的计算方法每年计划生产量=20000件每件

16、产品的标准生产工时=5小时一年计划生产时间=100000小时每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时(允许有正常的加班、缺勤和停工)所需的直接生产人员=50人,（二）推断法 推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。 常用方法：经理判断法（自上而下法、自下而上法）和德尔菲法。,经理判断法,经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预

17、测方案，上级管理部门审批。 在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。,最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告

18、进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。,2、德尔菲法（Delphi）,（理论） 专家,某一领域 某一问题,多轮预测,预测结果趋于一致,(n30),德尔菲法 （Delphi technique）有结构的专家预测法,主持人要求,主持人收集,重复此过,专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家 估计组织 对人力资 源的需求,各专家提供 的数据和资料, 并加以整理, 然后 将结果反馈给各专家,专家修 改各自 的估计,程, 直至达成一致 （根据设置的一致性标准）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也

19、就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即

20、可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,二、人力资源供给预测法,在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量。,（一）内部人力资源供给预测法 所谓人力资源内部供给预测，是指在已有的员工队伍中，通过人事调配满足某些职位的员工需求；或则说，当某些部门和职位出现员工短缺问题时，不是通过外部招聘，而是内部调配予以满

21、足。 常用的内部供给预测方法有，技能清单、人员替换、“水池”模型、马尔科夫模型,技能清单,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图,人员替换,（二）外部人力资源供给预测法,对外部人力资源供给状况进行预测和规划，以获取自己所需的人

22、力资源。 影响外部人力资源市场供给的主要因素： -本地区的人口密度及就业状况 -目前市场上最抢手的专业人才 -目前和将来参与这些专业人才争夺的公司 -各类院校毕业的学生人数及专业情况 -作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么 -作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么 -本地区的人口政策,第四节 人力资源规划的实施,战 略 规 划,人 力 资 源 计 划,人力资源 需求分析,人力资源 供给预测,供小 于求,供求 平衡,供大 于求,招聘和其他选择,不采取行动,限制雇用 减少工作间 提前退休 解聘 裁减,人力资源规划流程图,一、人力资源短缺的解决,1. 挖掘现有岗位的有关潜力。2 . 对员工结构进行

23、调整。3 . 培训员工，提高工作能力。4 . 招收员工。5 . 工作外包。6 . 加班，延长工作时间。,谢谢观看！,二、人力资源过剩的处理,（一）裁员裁员的目的，是企业要减少成本、维持效益，但从实践的角度看，裁员往往很难达到企业所预期的减少成本、维持效益的目标。,（二）变相裁员 鼓励员工辞职，鼓励停薪留职。 对富余人员实行下岗的政策，交再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。,（三）降低员工待遇降低现有员工待遇可以解企业的一时之急。但这只能是临时性的措施。,三、现有人力资源的维系,（一）限制雇用 当一个企业实行了限制雇佣的政策时，将通过不再补充已离开员工的做法减少劳动力。,（二）减少工作时间

24、管理层可能将工作时间削减，实行部分工作时间制和临时归休制 .,(三)提前退休 如果退休条件有足够的吸引力，则员工可能愿意提前退休。尤其是对年纪较大者，提前退休或实行内退的办法更合适。,（四）暂时解雇 暂时解雇，意味着未来组织产生人力资源需求的时候，还会回雇这些员工。在解雇管理人员和其他专业技术人员时，主要考虑其工作能力、业绩等方面的因素。,The end,单击此处添加标题,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。这样格式就不会变了。,您的小标题,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。这样格式就不会变了。,您的小标题,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。这样格式就不会变了。,您的小标题,您公司的LOGO和名称,