第四章 人力资源规划.ppt

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1、第四章 人力资源规划,华为的招聘思路,华为创业之初，一切条件都比较艰苦，加上当时电信业被外国厂商垄断，通信人才奇缺。所以华为当初的招聘主要是通过去人才市场和固定的几个诸如华南理工之类的学校招聘，招聘对象也是工科出身的技术人员。,90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1

2、998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字) 2003年，由于华为内部许多岗位饱和，3G产品不能上市，华为停止招聘高校毕业生。,2005年，华为在成都举行“华为技术有限公司财经类专场招聘会”，目标锁定财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理、海外会计、高级融资经理、资金计划

3、高级分析师等财经人才，工作地点主要在海外和深圳总部。此后，华为对财经、管理、外语等文科专业的人才需求有了明显增加。这是华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个明显标志。,华为在人才招聘方面的思路完全是根据企业在不同阶段发展的不同需要制定的。 华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发制定实施的。,未雨绸缪，事先建好方舟,精打细算，人尽其才,企业应该怎样进行人力资源规划？,第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源的预测,第一节 人力资源规划概述,一、概述,1人力资源规划的定义 （1）人力资源规划就是要分析组织在环境的变化

4、中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求。 （2）人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。 （3）人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是要使组织和个人得到长期的益处。,人力资源规划，也称人力资源计划，是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点： 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础

5、上进行 。 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题： 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。,二、人力资源规划的内容,1人力资源总体规划 2人力资源业务规划,人力资源总体规划，

6、是指对计划期内结果的总体描述。,人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。,人力资源净需求,人力资源管理政策、方针和原则,人力资源投资预算,第二节 人力资源的预测,一、人力资源需求预测,1.概念 人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，几个考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。,2.方法,（1）对影响人力资源需求的因素进行分析,企业内部因素 a企业的发展。 b现有人力结构状况。,企业外部的因素 a宏观经济环境。 b技术的发展状况。 c市场竞争状况。,人力资源自身状况：如退休、辞职、合同终止、解聘、死亡或休假等。,（2）选择需

7、求预测的方法,现状预测法； 经验预测法； 微观集成法； 描述法； 德尔斐法； 计算机模拟法； 外推预测法； 回归法； 散点分析法 人员比例法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,优点 该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现“

8、帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,主观判断法,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,德尔菲法,采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和

9、广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。,趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适

10、合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,趋势预测法（1）,a=435.357 b=10.476 由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求： Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541 Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562 所以，今后第二年的人力资源需求量为541人

11、，第四年为562人。,人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。 实践中通常采用线性回归来进行预测。,回归预测法,将病床数设为自变量X，护士数

12、设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是 Y=2.321+0.891X也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,病床数和护士数的数据,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于

13、一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。,比率预测法（1）,使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。,如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：,人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。 一般来说，人力资源的

14、供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。,二、人力资源供给的预测,外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不

15、具有吸引力的话，供给量就会比较少。等等。,1外部供给的分析,人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。 内部供给的分析主要有以下几种： 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。,2内部供给的分析,技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型,

16、3人力资源供给预测的方法,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,技能清单,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。 某部门的人员替换图,人员重置图,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

17、这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,人力资源“水池”模型,人力资源接续模型示例,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分布情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。,马尔

18、科夫模型模型应用举例（1）,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给,三、人力资源供需平衡,人力资源供需平衡就是企业通过增减人员、人员结构调整等措施使企业的人力资源需求与人力资源供给达到基本相等的过程。,人力资源供给和需求刚性,供应刚性： （1）员工的某些特征，如年龄、性格、天资、气质等，是无法改变的； （2）劳动力的供给存在着某种程度上的短缺，尽管社会上存在着大量的失业人口，企业招募所需的人才总是一件不易的事情 ； （3）企业对员工的责任承诺。,需求刚性 ： 企业提供的产品和劳务，无论在数量上还是在质量上，或在品种规格上，都难以对整个消费市场产生决定性的影响。企业的

19、技术构成和组织结构不仅存在，而且也存在相对的稳定性，它们的变动也必然是一个渐进的过程。,人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,今天，我在往常的下班时间回到家，看起来跟平时下班完全没有两样，区别只在于，今天我的包里放着退工单和劳动手册，退工单上写得很清楚，我在西门子（中国）有限公司（缩写SLC）的合同终止日期是：20

20、05年6月30日，我结束了在西门子4年零7个月的打工生活。 众所周知，西门子在6月7号宣布将全球的手机业务卖给了明基，成立合资公司的时间是2005年10月1日，不仅明基对媒体说要接受西门子目前所有员工， 我们内部的所有邮件也都是这样说的，就在两周前，我们还收到公司上层的一封信，强调所有现有员工将平滑过渡到明基。我的同事们想法各异，有人不介意去明基，反正在原来的SLC合同到期时间之前，去明基的薪水不降，也有人不想去明基，到时候拿赔偿走人。但是所有这些情况的发生，我们都以为会在8月宣布，9月实施。 一直到上周，消息传出来说马上要裁员，整个中国区只留20几人，包括外籍员工在内，其他人都要被裁掉，而且

21、是6月30号离开公司，我们当时都半信半疑，因为时间太短了。 大概上周四，我们收到了公司一封邮件，通知我们这周一（6月27日）开会。即便到了这个时候，我们仍然以为只是开会而已，谁都没想到，裁员来得那么突然。 6月27日上午10：30，会议上show了一份PPT文件，我们被明白无误地告知，所有与会人员都在当天被辞退，当天即我们在西门子的last day，如果在当天17：00之前接受这一决定，并在17：00之前归还电脑、SIM卡（可以把手机带走，但是必须留下公司当时统一办的SIM卡）和员工卡，将得到N2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿N1。,附注：根据国家劳动法，“N+

22、1”赔偿即被裁员工将按照他过去一年的月平均收入的（N+1）倍的方式进行补偿，其中N表示该员工在公司工作的年限。,大会结束之后，紧接着就是一对一的面谈，人事部会把计算好的赔偿金额以及相关事项以书面文字和口头两种方式告知员工，而这些文字的东西是人事部头天晚上（周日）被紧急召进公司赶出来的，此前，人事部的很多普通员工都不知情。 回到办公室，我们发现就在我们去开会的时候，公司已经把我们的内部网关闭，员工卡失效，如果要离开公司，必须归还了电脑员工卡等物品之后，由人事部开具出门单。 签协议虽然有人签得很痛快，比如已经找好工作的，或者合同马上就要到期的；有人签得很犹豫，比如年限短赔偿拿得不多的，或者工作还没

23、找好的，但是有一点意见是统一的，那就是大家都对公司收回SIM卡的举动极为不满，因为当初公司要求一定要使用公司统一办理的SIM卡，很多人把自己原来的都注销了，17：00收回，等于大家在下班之后就没有任何方式可以联络到了。后经争取，人事部同意我们带走SIM卡，但是这张卡第二天就会失效。我们原来极为不解，不明白为什么公司要跟我们计较这么一张SIM卡，后来才有人告诉我们，德国方面非常害怕员工闹事，如临大敌，注销SIM卡，也是为了让员工之间失去联络。 6月27日解决了在上海的central各职能部门和东区销售部，6月28日解决北、南、西三个区域销售部，西区和南区全军覆没，东区留下三个sales，北区情况跟东区差不多。至此，此次SLC手机部裁员超过100人，裁员比例超过80，预计赔偿总额超过1000万人民币。,