未来平台化组织研究报告——平台化组织：组织变革前沿的“前言”.pdf

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1、未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”2016年9月未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”2未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”3作为未来组织演变的一种重要形态，平台化组织“大平台+小前端+富生态+共治理”的形貌与格局已经初步显现。波士顿咨询与阿里研究院关于平台化组织的研究，在这一领域进行了卓有成效的探索，值得所有关心未来组织变革的人士去阅读和思考。 阿里巴巴集团 首席平台治理官 郑俊芳互联网技术不仅仅改变人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革。新的生态、新的平台、新的模式、新的组织结构，将在这个时代不断涌现。波士顿咨询

2、和阿里研究院，正是这个时代的鉴证者。韩都衣舍电子商务集团股份有限公司 创始人、董事长 赵迎光未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”4目录前言 .61 平台化组织的主要驱动因素以及显著特征 81.1 市场、技术和人才的新趋势 .81.2 正在变化的企业运营方式 91.3 尝试新的企业组织形式 101.4 “平台化组织”概念的提出及其主要特征 112 三类平台化组织及其适用性 132.1 平台化组织的适用环境评估 132.2 主要平台化组织类型及其特点 143 深入研究三类平台化组织 173.1 实验型平台化组织的深入研究 173.2 混合型平台化组织的深入研究 .233.3 孵

3、化型平台化组织的深入研究 244 平台化组织的重要启示 274.1 人才管理 274.2 领导层 284.3 企业文化 29未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”54.4 社会价值创造 304.5 多边协同的平台化治理 .315 进一步思考的问题 .34结束语 .37未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”6前言互联网的快速发展，在为全球经济注入活力的同时，也给组织变革带来了巨大的推动力。本报告的主要内容，即关注和探讨在互联网快速发展的大环境下，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力。我们认为，只有让微观企业等组织的商业模式和组织模

4、式能更好地适应和发挥互联网的力量，宏观经济的振兴才能具有真正坚实的基础。在此视角下，我们注意到，21世纪走过第一个15年，组织变革领域出现的平台模式以及组织的平台化，正在成为包括全球范围内的企业CEO、各类研究机构及政府人士在内共同关注的组织变革的重要议题。据研究，市值TOP15的互联网上市公司市值总和，1995年12月尚不足170亿美元，2016年6月，则高达2.7万亿美元。显然，互联网产业自身已经成为了一种显著的经济现象。同时，它也正在带来一种全新的组织现象：平台模式的历史性崛起几乎无一例外，TOP15的互联网公司都是平台模式。 平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是在范

5、围上，都无法与今天的互联网平台相较。 如，大淘宝卖家数超过1千万、用户数超过4亿。在滴滴1平台上则聚合了3亿多用户以及1500万以上的司机。2015年滴滴平台全年总订单量超14.3亿，相当于平均每个城镇居民都使用过1-2次移动出行服务。截止2016年6月，滴滴全平台每日移动出行规模已超过1400万2。互联网平台的迅速发展，正如索尼前董事长出井伸之所言，“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”互联网平台的发展，让人们开始高度关注微观企业层面

6、上的平台模式。在中观产业和宏观经济层面上，基于互联网的平台模式（大平台+小前端+富生态+共治理），实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。同时，我们也发现，在微观层面上，海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向平台化。本报告期待与所有感受互联网组织变革的人们，共同探讨组织的运行规律与变革，无论是传统组织的管理者、研究机构的学者，还是新型组织变革的亲历者。为此，本报1.本报告中涉及滴滴公司的相关信息，时间段为2016年6月之前。特此说明。2.滴滴政策研究院：2015-2016移动出行便民服务报告及2015-2016.年移动出行就

7、业促进报告。未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”7告将围绕以下十个议题，展开全面描述和深入分析：1. 组织结构： 大平台与小前端的设置与调整2. 绩效： 平台化组织前后台的绩效设置与考核3. 领导力： 平台化组织的领导力发展4. 员工： 平台化组织的员工发展5. 文化： 平台化组织的文化特性6. 运行： 平台化组织的内在运行机制7. 价值： 平台化组织运行的效率与效能8. 生态： 平台化组织的外部生态9. 内部治理： 平台化组织内部的治理结构与机制10. 多边治理机制： 巨型互联网平台的多边治理.这十大议题的提出，涉及到平台化组织的方方面面，也帮助所有人开始思考，这场以“平

8、台化组织”命名的组织变革，对自身究竟意味着什么。未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”81 平台化组织的主要驱动因素以及显著特征1.1 市场、技术和人才的新趋势随着中国经济的高速增长以及技术的不断创新，市场、技术和人才领域的变化，呈现出不同于以往时期的新趋势。.市场领域：在组织外部，用户需求正在发生快速变化，个性化消费逐渐兴起，市场的不确定性与日俱增；与此同时，用户希望通过市场交易满足一揽子多元化需求，而不仅是满足独立的需求；此外，共享经济发展非常迅速，改变了用户满足需求的方式。随着基本消费需求的满足，今天中国相当数量的消费者，已经发生了如下显著的变化：孤立分散-相互连接；孤

9、陋寡闻-见多识广；千篇一律-与众不同；消极被动-积极主动。 同时，随着制造能力的进一步提升，以及市场供需双方的信息不对称性逐渐削弱，用户需求将进一步主导产品的未来发展方向，进而改变供需双方在市场交易中的地位。例如汽车行业，随着汽车智能化和车联网的普及，用户需求不断改变，比如从通过“语音识别+VR”技术实现人车交互方便出行寻路，到通过车联网技术远程发动汽车，再到通过“物联网结合声呐”技术实现无人驾驶。.技术领域：技术的突飞猛进为其它领域的革新提供了基础和保障。新技术及其应用，不断降低交易成本，更为大数据、深度学习等技术发展奠定了基础；同时，以云计算为代表的开放式架构技术也初露峥嵘，引发各行业对于

10、共享和协作的无限遐想。 以引入互联网技术和物联网技术的物流体系为例，根据IDC的估算，通过减少中间多余流通环节，电子商务服务可以为商家节省约20%30%的物流成本。另一方面，大数据和深度学习，能够将日常行为中沉淀的数据转变成对消费者图像的描述和对消费行为的研究。通过云计算实现各业务之间的数据共享，从而不断实现交易的精确化，更催生新型交易；正如阿里巴巴集团首席战略官曾鸣所言，“数据将成为最核心的生产要素”的时代已经到来，技术改变的不仅是人们交易的方式，还有人们构建交易的方式。.人才领域：在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值；因此，他们会希望老板扮演

11、“辅导者”的角色，要求上层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。 根据BCG在2016年针对千禧世代员工进行的调研发现，人才会将“希望工作生活能融合而非平衡”、“喜欢合作型企业文化而非竞争性文化”、“希望老板能提供很好的指导”、“重点是让世界更美好”作未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”9为其最关注的工作价值3。这充分体现出新一代员工希望通过企业实现自我价值，而非只是成为企业的一部分。更重要的是，过去组织内部的中层管理者，基于所掌握的信息去管理和领导一线员工；但新一代的员工已经被新兴技术所赋能，他们能比过去的企业员工掌握和处理更多的信息，这就使得企业必须要把决策权进一步向市场的

12、前端去转移。华为“让听得见炮火的人来决策”所指的正是这样一种情形。此外，随着数据重要性的持续上升，创业的门槛和成本也在快速下降。与工业时代主要基于物质资产（高资本投入）的创业不同，互联网时代的创业更多地是基于创意和数据（低资本投入）而进行的，这就导致了越来越多的社会成员可以基于共享、高效、低成本的互联网技术平台（云计算平台）和商业平台（如淘宝和应用商店），更容易、更快速地启动一项新业务、新公司，并在很短时间里就有可能获取全球的上亿用户。事实上，近年来大量的创业公司正在快速出现。“2015阿里校友琅琊榜”榜单，就收录了324家正常运营中的阿里校友创业项目，总估值高达5000亿元，创业领域包括电子

13、商务、企业服务、生活消费等众多领域。1.2 正在变化的企业运营方式市场、技术及人才领域的新趋势，将显著改变企业的经营方式。.为积极应对市场变化，企业需要以客户为中心，通过各种试验性的举措来充分了解客户需求，与消费者共同创造价值。 例如，用户关于出行的需求日益复杂，从出行时间、路径、愿意付出的成本、交通工具等方面，都有较大的差异。滴滴为了满足用户在不同场景下的出行需求，在出租车、专（快）车、顺风车、公交、代驾、试驾等各条业务线都积极布局；同时为提升用户在出行过程中，在安全、支付等方面的各种体验，滴滴积极接入移动支付工具、一键呼救、地理追踪等功能。滴滴不断推出新业务，接入新的合作伙伴，正体现了以客

14、户为中心的企业理念。.在新技术手段的支持下，企业内外部的互动更加直接，企业与市场的边界变得越来越模糊；同时，无论是在内部还是在生态成员间，相互之间的协同将变得越来越频繁和高效。 在阿里云市场中，越来越多的ISV能通过阿里云提供的交付手段，对用户实现最快捷的程序交付；而在用户产生新的需求的过程中，ISV借助阿里云平台实现快速协同，ISV的响应速度甚至能超过企业内部IT。这使得组织的边界在日益模糊。随着大量的协同在生态系统中展开，无论是企业内部还是生态成员间，都开始以生3.BCG.研究，卡桑德拉报告聚焦千禧世代的营销研究，2016未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”10态思维去

15、思考组织的形态及发展，组织不再是一个个封闭的机器，而成为了开放的体系。篱笆，到处都在被拆除。.人才领域：员工希望企业的长远目标能够与员工个人的价值实现和成功有机联系在一起；渴望进入走向成功的发展快车道。 企业会顺应这种趋势，甚至会与员工建立起类似风险投资形式的合作关系，使得快速成功成为可能。在韩都衣舍，年轻设计师能获得充分的发展空间，而衡量其是否晋升、加薪的核心标准就是其所在产品小组的业绩指标。而80、90后的年轻人在韩都衣舍成为产品小组组长、品牌掌门人的例子更是不胜枚举。1.3 尝试新的企业组织形式经营方式上的变化不可避免地对组织架构提出了新的变革要求，传统的企业组织架构受到了严峻的挑战。

16、BCG对100多家欧美上市公司的研究发现，在过去的15年间，这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%-350%。这种管理复杂性的增加，正是为了应对日益复杂的用户需求和市场环境，组织更多时候不再被看作机器，而是被当做一个复杂的生态系统。在新的环境和管理理念下，企业开始探索新的组织形式， 平台化组织就是新的管理理念下的一种尝试。我们观察到不少企业，都或多或少地开始进行新组织模式的实践。.案例研究：韩都衣舍初步建立起7个大平台，以支撑300个左右的前端小组运行，低成本快速试错。 韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组，而在中后台则建立起7个支撑体系。在日常的运作中，产品小组将

17、得到来自7个支撑体系的赋能。韩都衣舍一方面保持前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面，也通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。通过这样的组织形式，韩都衣舍能以较低成本实现快速试错，实现了年上新品超过30,000款，最大程度满足用户对服装的快速多变的需求；在韩都衣舍之前，业界领先公司年上新品的最高纪录是22,000款。（参阅图1）.案例研究： 阿里巴巴商家事业部，定位于赋能在整个阿里生态体系里的商家，让他们拥有更高效实现交易的能力。 在阿里的生态体系内，既有大量商家，也有为商家提供服务的专业服务供应商（软件、快递、营销等）。阿

18、里通过商家事业部，借助技术能力实现各生态参与者之间的大量沟通和协作，使阿里内外部的生态欣欣向荣，更使得商家可以专注在产品本身，而将其它职能外包给更加专业的团队来承未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”11以 产 品 小 组 为 “ 小 前 端 ” ， 对 接 其 他 支 持 部 门董事会淘内运营淘外运营摄影部生产部储运部客服部其他职能产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组组长（协调沟通）（通过在线系统，直接对接其他支持部门，加快生产流程）专业集成服务系统IT系统中央仓储品牌创意与设计系统互联网营销系统约 300个 产 品 小 组（ =3人 ）完 成 端 到 端

19、 生 产客服系统柔性供应链系统产品部门经理（规划范围）资料来源：BCG分析；文献综述；专家访谈。图1：韩都衣舍以“产品小组”为核心的运营模式担。商家事业部重点聚焦三个方面的赋能：无线端升级，新的媒体和互动形式可以让商家完成从货架商品到内容和互动的升级；数据赋能，从大数据服务平台到服务商家，如千人千面的私域流量优化等；全渠道，帮助主流商业拥抱互联网。而今，整个淘宝体系能够支撑1000多万卖家和4亿多买家实现交易，2016财年阿里零售平台GMV超过30,920亿元，同比增长27%。综上所述，我们发现平台化组织将给企业带来新的竞争优势，包括：通过低成本试错进行快速创新，敏捷应对市场和环境的变化；易于

20、扩大规模和实现业务的迅速增长。1.4 “平台化组织”概念的提出及其主要特征基于丰富的组织管理知识，结合针对多家行业公司的访谈成果，BCG发现并提炼出了平台化企业组织的四大重要特征： 大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系，以及自下而上的创业精神。.数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”12权的同时，也承担全部或部分盈亏。.大规模支撑平台建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新辞典等。.借力生态体系，

21、使体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作；进而为创造更大的价值提供可能性。.自下而上的创业精神体现为，项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励。基于这一认识，通过对阿里巴巴等复杂、巨型的互联网平台的研究，阿里研究院也于近来年提出了“大平台+小前端+富生态+共治理”的分析框架，以及“云端制”4.、“从公司+雇员到平台+个人”5.等直观的表述，与BCG的这一研究形成了相互印证。4.http:/ 三类平台化组织及其适用性2.1 平台化组织的适用环境评估平

22、台化组织通过进行实验，来寻找客户不断变化的需求方向，实现对客户需求的精准把握，从而获得市场致胜的机会。然而不同市场环境有各自的特性，一种平台化组织形态不能适用全部的市场环境。 在不同环境中，企业进行创新尝试的价值及成本有所不同，其适合采用的平台化组织机制也有所不同。考虑到上述情况，我们认为在实验成本较低且通过实验能大幅提升业务价值的环境中，组织会演进为 实验型 的平台化组织，通过全面尝试来获取市场致胜机会；若在实验成本较高的环境中，实验型组织会适应为 混合型 平台化组织，前端业务的发展更加具有选择性；而如果创新实验只是带来部分增量价值，实验型组织就会转变为 孵化型 平台化组织。（参阅图2）上图

23、中根据实验带来的价值（带来部分增量价值/大幅提升业务价值，由市场不确定高 低实 验 成 本 客户数量 资产运行方式带来部分增量价值大幅提升业务价值实验带来的价值 市 场 不 确 定 性 市 场 可 塑 性 业 务 起 点市 场 不可预 测，市 场可塑 性，新 业务，用 户 数量众 多，轻 资产运 行实验型混合型市 场 不可预 测，市 场可塑 性，新 业务，用 户 数量较 少，重 资产运 行市 场 可预测 ，市场 不可塑 造，成 熟业务 ，用 户 数量较 少，重 资产运 行市 场 可预测 ，市场 不可塑 造，成 熟业务 ，用 户 数量众 多，轻 资产运 行孵 化 型传 统 组 织前端业务更加具有

24、选择性 为获取制胜点进行全面尝试孵化出多元的前端业务B AC资料来源：BCG分析。图2：以“实验带来的价值”和“实验成本”两个维度展开的环境评估方法未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”14性、市场可塑性、业务起点三个因素共同作用）以及实验成本（受客户数量、资产运作模式的轻重影响），可将市场环境划分为四大类，其中三类环境适宜发展平台化组织。基于各市场环境的禀赋和特征，会有适应于该环境下发展的组织形式。需要特别说明的是，上述分类是基于行业的市场环境推导而来。我们观察到，目前许多企业都在进行积极的平台化组织设置的尝试。但由于很多企业都是多元化经营，面临的市场环境复杂多样，故不能简

25、单地将企业的尝试归纳为某一类型。因此在一些 集团企业存在多种类型平台组织并存演化 的情形。2.2 主要平台化组织类型及其特点 （参阅图3）.实验型平台化组织适用于实验能大幅提升业务价值、实验成本低的市场环境和业务场景，其特点包括：.针对其实验成本较低的特点， 会涌现大量拥有较大自主权和独立性的小前端，这些前端拥有低试错成本并进行快速创新的能力。大量的小前端会自主设立适赋 能 平台：强 大 的能力 封装+ 开 放 式架构生 态 参与者风 投 形式的 委员会 ：决 定 投资哪 一个前 端业务生 态 参与者领 导 层：批 准 项目/指派资 源外 部 参与者（不 一定是 生态参 与者）传统业务部门风

26、投 形式的 委员会 ：决 定 投资方 向AB C 完全自治的前端，以风投形式的机制来进行管理 赋能平台由强大的中台与开放式的架构组成敏 捷 前端： 小微化+创新 性实验型 混合型 孵 化 型敏 捷 前端： 小微化+创新 性敏 捷 前端：小微化+创新 性 由领导层精选并批准后，全面自治的前端 赋能平台与职能部门相互混合 孵化部门与传统业务部门并存 赋能平台提供小微化企业支持赋 能 平台：强 大 的能力 封装+ 开 放 式架构职 能 部门赋 能 平台：开 放 式架构资料来源：BCG分析。图3：三种平台化组织及其特点未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”15用于自身、 拥有独立性的

27、战略目标和针对目标的具体执行计划。 每个独立的小前端 对自身盈亏负有部分或者全部责任。 其运行的主要目的，在于以客户为中心，快速做出尝试，敏锐把握客户不断衍生的需求如服装业界所称的“小（批量）、多（品种）、快（反应）”，并迅速确立自身的价值。.大量的小型前端会自下而上地 从底层发起创新的项目。 在项目的不断尝试与推进当中，组织结构中设立的 风投型投资委员会 发挥作用，根据前端项目的绩效、项目的反馈结果决定为哪个前端进行持续投资；通过此机制，根据客户需求，实现资源面向大量不同前端的智能化有效分配。.大型赋能平台将传统和新兴职能 模块化 和标准化，对传统职能部门进行数字化改造，通过新增特征、功能为

28、灵活的前端提供支持帮助；同时在组织内部建立自由市场 ，通过内部资源定价、交换等手段，为面向内部前端的资源以及服务进行定价与评估；建立整体和大型的平台，为大量小前端 迅速高效扩大规模 、提高效益提供了可能；同时需要通过建立新的能力特征，以及建立共同词典以便联合共享术语，实现平台能力的综合提高。.混合型平台化组织适用于能通过实验大幅提升价值，且实验成本高的市场环境和业务场景，其特点包括： .由于实验成本高昂，小前端 只有被管理层选择并被批准之后，才能实现全面的自治 。高昂的实验成本意味着较大投资风险，领导层需要通过对全局的决策去控制风险，在各个前端起到分配资源、战略协同的作用。.前端也会从底层发起

29、项目/创新，但 由领导层批准商业案例并相应地分配资源 。混合型组织中，自下而上和自上而下的决策过程被整合在一起。自下而上来看，拥有一定自主权的前端可以通过其对市场的观察以及有限的尝试了解可能的发展方向。这种自主性受到自上而下的管理与引导。项目的发起和资源的利用需要通过管理层的同意，然后前端才能开始实验、开发等一系列过程，后续的投入与决策也会受到领导层的监督。中层扮演协调和指导各个前端的作用，使得信息、工具在各个前端共享，同时新技术的使用更加降低了协调沟通成本。.大支撑平台构建模块化职能 ，采用大数据分析、机器深度学习、创新词典等新未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”16技术

30、建立资源库；.同时 保留部分传统的职能部门，赋能平台与职能部门相互混合 。.孵化型平台化组织适用于通过实验提升部分增量价值，且实验成本低的市场环境和业务场景，其特点包括：.针对新型业务， 员工自发搭建灵活的小前端 以催生新思路/新业务,寻找业务优化的机会，采用平台化组织模式运作。 甚至，催生新思路/新业务的小前端可以由组织外部的人员组成。前端创新业务独立 核算成本。.在平台化的新业务组织构架中，在上层设置 风投类投资委员会 为各前端分配资源，领导层不再进行事无巨细的管理。项目的价值由市场和企业内部共同决定，前端进行试验， 风投型投资委员会 根据市场与企业情况选择合适的项目进行投资。未来平台化组

31、织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”173 深入研究三类平台化组织3.1 实验型平台化组织的深入研究根据之前的分析，实验型平台化组织适合于实验能大幅提升价值且实验成本低的市场。然而在具体运行环节，实验型平台化组织的运行需要各个环节、部门的相互配合以达到更佳的协作效果。其中，支撑实验型平台化组织持续健康运行的六大关键机制分别是： 授权与协调机制、风投型投资委员会机制、平台资源自由市场机制、P2P直接沟通机制、人才管理机制 以及 生态治理机制。具体而言：.创建授权与协调机制，赋予前端自主权利与独立性.领导层的主要目标是把握市场趋势和经济走向，根据当前形势和企业自身状况，不断设定有针对性的前

32、景以及宏观的目标，并通过组织各环节、部门，清楚地传达至全公司，以更好地贯彻领导层的理念，从而推动企业价值、目标更好实现并 把握整体方向 。.中层管理人员的责任主要在于为前端实验、创新提供必要的支持以及服务，并协助协调整体组织的正常运行，并作为前后端、上下级之间的过渡与辅助，在整体运行中十分关键，承担 在平台化组织中帮助、指导并协调前端的任务 。.为保证平稳运行，塑造合适的内部治理模式来清晰定义管理层和前端的关系，就非常重要，尤其是当前端被赋予了很大的自主权和独立性的时候。在实验型平台组织中，“财务赞助”的模型会更适用于内部治理6。.案例研究： 韩都衣舍产品小组对产品设计、产品生产和品牌运营等方

33、面的事务都有决定权。管理层只是设定业务方向和宏大目标，而不会提出详细的行动要求。中层管理在不同前端团队间相互协调，保持内部的战略协同。（参阅图4）.案例研究： 海尔平台有两类组织：小微和平台，小微完全独立，平台为小微提供开放的资源支持。海尔实行“人单合一”的机制，内部的创新小微、转型小6.BCG归纳了6种总部应用的治理模型，用于解释总部在内部治理中的权利和责任。总部可能在财务管理、战略发展、职能及资源、事务参与、业务同步五个方面有不同的权利和责任，从而形成不同的模型。具体可参见BCG研究的2016年报告人力资源大趋势研究。未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”18微和外部的创

34、新小微，都可以凭借订单调动平台资源，相互协调。（参阅图5）.构建风投型投资委员会，并由其将资源快速分配至小前端.要实现大量小前端的独立性、自主性，要求领导层不干预前端的具体运营管理，同时又要保证有特定机构对小前端进行快速的资源配置。平台化组织，通过构建风投型投资委员会，实现与小前端的对接，进行项目评价与资金支持；前端的项目、创新、实验成果等，通过市场检验，效益较好的前端，委员会持续向其提供资金支持；从而对前端尝试进行更好的整合， 对市场方向有较深刻的把握 。同时通过市场表现对前端的绩效进行评估， 为资源有效配置提供了必要条件 。.案例研究： 韩都衣舍建立了一套内部体系来关注和跟进近300个前端

35、产品团队，从而决定为哪些团队持续地提供资金支持。根据每个团队的销售数据进行排名，并且对排名高的团队进行资源倾斜。内部机制鼓励对前端进行优胜劣汰，并有效保证了对效益良好的前端进行资源支持。（参阅图6）产 品 小 组 内 部 “ 责 、 权 、 益 ” 对 等 ， 权 力 被下 放 到 最 小 单 元 ， 能 自 驱 动 加 快 决 策 速 度设计师（选款师）货品管理员责 任 对销售目标（自定）、库存、毛利率、品质负责权 利 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定销售价格 确定参加哪些营销活动 确定打折节奏和深度利 益 提成公式因子：销售额，毛利率，库存周转页面制作专员一个产品组中 层 管 理 者

36、要 负 责 协 调 沟 通 ， 避 免 冲 突 和资 源 浪 费300个 产 品 小 组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组产品组管理层小组对产品设计、生产和运营决策管理层了解市场动态，设定公司发展目标中间管理层进行组间沟通，协调资源资料来源：专家访谈、文献综述、BCG分析。图4：韩都衣舍的产品小组全权负责产品的设计、产品的生产和品牌的运营未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”19互联网+文化产业平台金融控股平台互联网+地产平台投资孵化平台海尔集团白电转型平台通 过 “ 人 单 合一 ” 机 制 ， 创新 小 微 和 转 型小 微 可 凭 一 定量 的 客 户 订

37、 单获得平台上其他小微的支持。在平台上各小微依照市场机制相互协调连接。海尔内部外部团队创新小微转型小微创新小微销售平台销售小微销售小微销售小微服务平台服务小微服务小微服务小微物流平台物流小微物流小微物流小微生产平台生产小微生产小微生产小微采购平台采购小微采购小微采购小微设计/研发平台研发小微研发小微研发小微平 台 小 微 （ 节点） 之间网状 连 接 ， 市场选 择，自 负盈 亏平 台 开 放， 外部小微也 可 以 在 海尔的平 台上 创 新资料来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。图5：海尔通过“人单合一”制度形成平台上小微之间的相互协作竞 争 产 生 的 直 接 影 响更 好 的 营 销

38、资 源 例 如 ， 天猫双十一 期间仅 提供1000个 商 品 位 置，但韩都衣舍拥有3 000种 不 同 的 产品，因此只能按 照 销 售 排 名顺序 发放入场券增 加 下 月 /下 年 度 的 生 产 投 资 70%的 销 售 额 将 用 于下一 个阶段 的 生 产 ； 对于高 增长团 队，韩都衣舍会 额 外 追加投 资。建 立 类 似 于 风 险 投 资 的 机 制 ，确 定 出 资 支 持 哪 些 产 品 团 队建 立 针 对 产 品 团 队 绩 效 的 内 部 监 控 体 系 按 照 每 日 销 售数据 进行排 名收集畅销品、售罄品、一般品以及滞销产品的销售额与销量 按 照 每 月/

39、每 年的销售情 况进行 团队排 名建 立 与 风 险 投 资 类 似 的 委 员 会 ， 其 职 能 是 按 照 产 品 团 队 的市 场 表 现 ， 作 出 是 否 继 续 出 资 支 持 的 决 策 将初 始资 金 分配给 各个前 端以启 动业务 经 过 评 估 后 ，向明 星团队 拨付更 多资金 助其继 续发 展 允 许 绩 效 不 佳团队 的成员 加入其 它团队 ，从而 更好 地分 配 资 源资料来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。图6：韩都衣舍引入风险投资的机制，确定资源的分配未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”20.构建模块化的平台资源自由市场，为前端对平台资

40、源进行定价.平台内部资源更有效地进行配置并实现更大效益需要通过自由市场机制在平台化组织内实现。组织内部建立拥有 模块化特征的平台资源自由市场 ，并制定内部资源定价策略，各个前端、部门通过自由市场内的资源交换，促进了资源配置效率的提升，同时对各个部门的成本核算、绩效评估提供了便利，这同时需要建立标准的内部资源库及资源买卖机制，以保证平台资源自由市场的高效有序运行。实验型的自由市场机制与混合型的相应机制是相似的，我们将在之后详细论述。.案例研究： 阿里的中台，将各业务前端需要的商业能力进行模块化和封装化。封装后的能力，可以由前端业务部门直接调用，.快速创新。（参阅图7）.建立P2P直接沟通机制，确

41、保前端寻找到合适的人员提供支持与协作.前端进行实验、创新需要不同部门的工作人员提供技术支持以及共同协作，以实现高效开发与成长。这便要求组织内部有一定共享资源并且能够通过利用云业务中台技术中台淘 宝 天 猫 聚 划 算 不 同 的 终 端 上 的 业 务 运 作 （ 个 人 电 脑/ 移 动 设 备/ 电 视 等 ）会 员平 台招 商平 台内 容制 作平 台消 费 品平 台营 销平 台支 付平 台PaaS（ 中间件技 术、研 发平台 ）IaaS（ 服务器 机房和 互联网 数据中 心）业务中 台 内 的 协 调 团 队 和 咨 询 团 队支持平台中台可以采用统一的规则，囊括不同事业部的所有运营业务

42、，提供共享服务。例如，天猫事业部下辖的库存部门同时包括在中台之中资料来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。图7：阿里中台的能力封装未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”21技术或者开放式IT架构以及社交网络技术来构建P2P沟通网络，从而实现前端支持需求与相关人员提供协作的快速匹配，建立高效的P2P直接沟通机制。.案例研究： 韩都衣舍的产品小组直接对接组织内其他支持服务部门，构建P2P的沟通网络。通过线上系统，产品小组可以及时了解其他支持部门的工作负荷、工作评价及可供应的资源，选择相应的团队和资源，保证单品的顺畅运营。而由于产品小组与各部门之间直接交流，信息的不对称性就大大减弱

43、，效率显著提升。（参阅图8）.完善人才管理机制，更好地吸引人才并为人才提供激励.人才的评价完全交由市场表现来评定，提高个体前端、个人的工作积极性，激发创新并提高效率。同时绩效与市场表现结合，更好提升了前端、个人进行市场实验的效率，亦对人才自身形成激励并提供发展方向。.案例研究： 韩都衣舍按照前端的市场表现，开展人才考核、激励和招揽工作。对人员的奖金、晋升、招募等，都将直接与取得的业绩挂钩。韩都衣舍为优秀在 线 进 行 客户 服 务客 服 部 门摄 影 师 团 队视 屏 团 队产 品 摄 影产 能 分 配产 品 排 期生 产 部 门自 动 根 据 客 户订 单 发 货储 运 部 门质 检 服 务

44、质 检 部 门淘 宝 促 销 活 动淘 宝 广 告 位 等淘 宝 营 销单 品 全程运 营 体系产 品 小 组公 司 管 理 层汇 报 成果考 核 工作消 费 者选 择 拍 摄 团 队信息反馈信息反馈监控在线获取活动信息在线了解团队能力在线了解物料和工厂能力监控信息反馈监控在 线 进行客户 服 务客 服 部 门摄 影 师团队视 频团队产 品 摄 影产 能 分配产 品 排期生 产 部 门自 动 根据客 户订 单 发货储 运 部 门质 检 服务质 检 部 门淘 宝 促销活 动电商营销团队淘 宝 营 销（在线）选择参与活动发送订单需求资料来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。图8：韩都衣舍内部产品小

45、组沟通各个部门的P2P沟通网络未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”22人才提供了足够宽广的发展空间，表现好的产品小组成员，能成为品牌的掌门人；另一方面，韩都衣舍也不会给具体职位设置就业年限等限制，取得足够优秀业绩的小组成员，就能获得机会。（参阅图9）.采取治理举措以确保内部运作和生态系统顺畅进行。.在全面尝试下，平台出现的新现象、新问题越来越复杂，不能简单通过企业单独承担平台治理的工作。因此生态化、平台化的多边协同治理，对平台化组织和大型（互联网）平台越来越重要。需要通过多方的共同协作才能实现真正的平台治理。平台需要与利益相关方一道，共同探索建立全新的治理体系。.案例研究：

46、 阿里巴巴积极投身平台治理。越来越多的平台参与者，意味着日益复杂的体系和层出不穷的问题，这就要求阿里在生态体系中采用类似战略引导型的治理形式。在体系中与平台参与者的协同是实现治理的前提和保障。在公司内部，阿里巴巴在治理模式、组织模式、创新模式等方面进行多种有益的尝试，如“合伙人制度”、“建设共享平台”、探索“赛马”的创新机制等。在外部，阿里则积极与各界一道，共同探索平台化、生态化的平台治理模式，最大程度上发挥平台参与者的合力。竞 争 按 照 每 日 销 售数据 进行排 名 收 集 畅 销 品 、售罄 品、一 般品以及滞 销 产 品 的 销售额 与销量 按 照 每 月/每 年的 销量进 行团队

47、排名订 单 团 队 仅 生 产 指定目 录上的 产品， 从而避 免 资 源 过于集 中在畅 销品类 3-5个 小 组 组 成 一 大 组 ， 分 配 一 名 大组 领 导 者 负责协 调资源 和交流经验韩都衣舍 在 产 品 团 队 之 间 引 入 了 有 序 的 竞 争 机制 并 且 按 照 市 场 表 现 对 人 才 进 行 考 核考 核 和 奖 金 按 照 销 售 额 、库存 周转率 和毛利 率来 计 算 团 队 奖金晋 升 若 绩 效 显 著 提升， 小组领 导者可 以晋 升 为 大 组 领导者 若 大 组 （ 包 含3-5个 小 组 ） 绩 效 显著提 升 ， 大 组 领导者 可以晋

48、升为品牌领 导 者人 才 招 揽 凭 借 灵 活 的 团队组 织方式 ，业绩 出色 的 团 队 能 够吸引 优秀的 设计师 优 秀 设 计 师 认为韩都衣舍提供 了走向 成功 的 快 速 通 道，能 够更大 地发挥 个人 影 响 力资料来源：专家访谈；文献综述；BCG分析。图9：韩都衣舍依照市场表现决定人才的考核、激励和招募未来平台化组织研究报告平台化组织：组织变革前沿的“前言”233.2 混合型平台化组织的深入研究混合型 平台化组织适合实验能大幅提升价值且实验成本高的市场，其前端仅有部分自主权，内部采取自下而上与自上而下相结合的组织形式，因此领导层需要对前端进行约束，以控制实验成本。 混合型 还需领导层加大对资源配置的管控力度。为支持 混合型 ，设立了四大关键机制，即： 分配与审批机制、自由市场机制、P2P直接沟通机制 及人才管理机制 。.为实现部分自主权，混合型需要分配与审批机制。 前端不只是受到领导层的直接调控，而是可以一定程度上自由地发现新业务或者新思路，并向领导层申请项目开展。领导层通过对不同项目的比较以及对全局的把控，对新项目进行审批，并在各个新项目中进行资源的分配，控制各个项目的进展。.前端负责提出想法和战略计划，但仍需领导层批准通过才能执行。 前端拥有自主权，但仍要受到领导层的管理与约束。自下而上看，前端通过对某个领域的观察寻找可能的创新点，并通过有