【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-16及答案解析.doc

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1、高级信息系统项目管理师下午试题()-16 及答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、lilist-style-type:n(总题数：3，分数：75.00)阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。说明2007年 9月，系统集成商 PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为 820万元，全部工期预计 16周。目前，该项目已进展到第 11周，对项目前 10周的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总如表 2-18所示。 表 2-18 各项工作成本预算及前 10周计划与执行情况统计工作 计划完成工作预算费用 (万元) 已完工作量 (%) 实际发生费用(万 元)A 160

2、 80 120B 60 90 65C 75 80 75D 10 100 9E 20 90 19F 25 80 24G 120 80 65H 90 30 40I 40 90 30J 18 100 25（分数：25.00）(1).请计算 10周末的累加 PV、AC 和 EV的合计值。（分数：6.25）_(2).请计算成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)并进行相关的分析。（分数：6.25）_(3).根据给定数据，近似地画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。（分数：6.25）_(4).假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完

3、成时的总成本(EAC)。为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略?（分数：6.25）_阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。说明孙经理是 FT信息技术公司(以下简称为 FT公司)软件开发部的项目经理，5 个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)，并担任项目经理。孙经理已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地作一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。孙经理满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司。孙经理和项目团队在

4、技术上已经历过多次考验，他们在 3个月的时间里就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的许总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。于是他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的吴主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。办公室的吴主任与相关人员经过认真审核和测试后，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的许总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从

5、集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。孙经理答应了一览公司许总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。孙经理一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析产生以上问题的主要原因是什么?（分数：8.33）_(2).针对目前项目情况，请用 400字以内的文字说明孙经理可采取哪些补救措施?（分数：8.33）_(3).在本案例

6、中，孙经理在监督和控制项目的过程中，应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)?（分数：8.33）_阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。说明林明是 FE信息技术有限公司(以下简称为 FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE 公司成立了项目管理部，林明被调往项目管理部，其上司是 FE公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，信息反馈不畅，沟通难度不小，且

7、每次会议冗长，效率不高。某些部门也会在被摊派任务时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效却不大，且浪费了不少时间。这与林明办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差。但无奈林明只得服从这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，林明内心充满着郁闷之感。他与老刘多次沟通自己的见解，老刘也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让林明感觉到无助与苦恼。（分数：24.99）(1).请用 300字以内的文字，从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。（分数：

8、8.33）_(2).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的办法。（分数：8.33）_(3).针对上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助老刘提高项目例会的效率?（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-16 答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、lilist-style-type:n(总题数：3，分数：75.00)阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。说明2007年 9月，系统集成商 PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为 820万元，全部工期预计 16周。目前，该项目已进展到第 11周，对项目前 10周的实施

9、情况进行了总结，有关执行情况汇总如表 2-18所示。 表 2-18 各项工作成本预算及前 10周计划与执行情况统计工作 计划完成工作预算费用 (万元) 已完工作量 (%) 实际发生费用(万 元)A 160 80 120B 60 90 65C 75 80 75D 10 100 9E 20 90 19F 25 80 24G 120 80 65H 90 30 40I 40 90 30J 18 100 25（分数：25.00）(1).请计算 10周末的累加 PV、AC 和 EV的合计值。（分数：6.25）_正确答案：(PV=618 万元 AC=472 万元 EV=467 万元)解析：解析 这是一道要求

10、读者掌握投资方案、成本挣值分析的综合题。挣值管理(Earned Value Management，EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV 值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡

11、量基准。通常，PV 值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的 PV基准也应作相应更改。实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合 PV值与 EV值所做的预算。挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于如表 2-18中所示的工作 A，其挣值 EV=16080%=128万元。根据以上定义，可得出表 2-18中前 10周每项工作的 EV及 10周末 PV、AC 和 EV的合计值，见表 2-19。 表 2-19 各项工作

12、成本预算及前 10周计划与执行情况统计工作 计划成本 PV(万元) 已完工作量 实际成本 AC(万元) 挣值 EV(万元)(%)A 160 80 120 120B 60 90 65 54C 75 80 75 60D 10 100 9 10E 20 90 19 18F 25 80 24 20G 120 80 65 96H 90 30 40 27I 40 90 30 36J 18 100 25 18合计 618 472 467(2).请计算成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)并进行相关的分析。（分数：6.25）_正确答案：(CV=-5 万元，表示当前项

13、目所花费用比预算超支 SV=-151 万元，表示当前项目进度滞后 CPI98.94%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低 SPI75.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低)解析：解析 将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV)，即 CV=EV-AC。当 CV0(即 EVAC)时，表明项目的实施成本处于节约状态；反之，当 CV0(即 EVAC)时，则表明项目实施成本超支；当 CV=0时，表明项目的实施成本与预算相符。在表 2-19中，CV=EV-AC=467-472=-5 万元，表示当前项目所花费用比预算超支。 将挣值(EV)减去计划成本(PV)定义为进度偏差(

14、SV)，即 SV=EV-PV。当 SV0(即 EVPV)时，表明项目的实施进度处于超前状态；反之，当 SV0(即 EVPV)时，表明项目实施进度滞后；当SV=0，表明项目的实施进度与计划相符。在表 2-19中，SV=EV-PV=467-618=-151 万元，表示当前项目进度滞后。 一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数(CPI)来衡量。成本绩效指数(CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值，即 CPI=EV/AC。当 CPI=1.0时，表明资金使用效率一般：当 CPI1.0 时，表明资金使用效率较高，成本节余；当 CPI1.0 时，表明资金使用效率较低，成本超支。在表 2-19中，CPI=E

15、V/AC=467/47298.94%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。 EV 与 PV之间的比率定义为进度绩效指数(SPI)，即 SPI=EV/PV。当 SPI=1.0时，表明进度效率与计划相符；当 SPI1.0时，表明进度效率较高，进度超前；当 SPI1.0 时，表明进度效率较低，进度滞后。在表 2-19中，SPI=EV/PV=467/61875.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。 综上计算结果可知，第 10周末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。(3).根据给定数据，近似地画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。（分数：6.25）

16、_正确答案：(挣值管理示意图见图 2-4)解析：解析 根据表 2-19的计算结果，结合题干关键信息“合同额为 820万元，全部工期预计 16周。目前，该项目已进展到第 11周”，可绘制出如图 2-4所示的该项目预算成本、实际成本和挣值示意图。 *(4).假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成时的总成本(EAC)。为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略?（分数：6.25）_正确答案：(EAC=825 万元 可以采取的应对策略有：加大成本投入来提高进度效率；赶工、工作并行以追赶进度；增加高效率工作人员投入等。)解析：解析 项目挣值管理的预测技术包括在预测

17、当前的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。对于本试题来说，假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，即当前的偏差被看做是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差，则 ETC=BAC-EVC=820-467=353万元。其中，BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他 WBS组件在完成时的总 PV，即合同额； ETC 是完成一个计划活动、工作包和控制账目或其他 WBS组件中的剩余工作所需的估算。项目完成时的总成本(EAC)是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。若当前的偏差被看做是非典型的，即由于条件发生变化使得过去的执行情况

18、的影响不再成立，则EAC=ACC+ETC=472+353=825万元。为了保证这一项目成本目标的实现，可以采取的应对策略有：加大成本投入来提高进度效率；赶工、工作并行以追赶进度；增加高效率工作人员投入等。下面对本试题的内容进一步延伸讨论：如图 2-5所示为进行成本挣值分析可能出现的情况，对于图中所代表的进度、成本、进度效率、资金使用效率等内容如表 2-20所示。表 2-20中还针对各子图所反映的问题提出了一些调整的建议措施。* 表2-20 某企业信息管理系统成本收益分析表 图 参数关系 偏差指标 绩效指标 调整指标(1) ACPVEVCV=EV-AC0，说明资金投入超前；SV=EV-PV0，说

19、明进度拖延CPI=EV/AC1.0，说明资金使用效率低；SPI=EV/PV1.0，说明进度效率低加强成本监控；赶工、工作并行以追赶进度；提高工作效率，例如使用工作效率高的人员(2) PVACEVCV=EV-AC0，说明成本支出适当；SV=EV-PV0，说明进度拖延 CPI=EV/AC1.0，说明资金使用效率一般；SPI=EV/PV1.0，说明进度效率低加大成本投入来提高进度效率；赶工、工作并行以追赶进度；增加高率工作人员投入(3) ACEVPVCV=EV-AC0，说明成本支出适当；SV=EV-PV0，说明进度提前CPI=EV/AC1.0，说明资金使用效率一般； SPI=EV/PV1.0，说明进

20、度效率较高加大成本投入来进一步提高整体效率，加强人员培训和质量控制(4) EVPVACCV=EV-AC0，说明资金投入延后；CPI=EV/AC1.0，说明资金使用效率高；SPI=EV/PV1.0，加强质量控制，密切监控SV=EV-PV0，说明进度提前说明进度效率高阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。说明孙经理是 FT信息技术公司(以下简称为 FT公司)软件开发部的项目经理，5 个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为 OA系统)，并担任项目经理。孙经理已经领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA

21、管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地作一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。孙经理满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司。孙经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在 3个月的时间里就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的许总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。于是他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的吴主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。办公室的吴主任与相关人员经过认真审核和测试后，发现系统开

22、发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的许总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。孙经理答应了一览公司许总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。孙经理一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，

23、分析产生以上问题的主要原因是什么?（分数：8.33）_正确答案：(没有仔细分析项目的干系人。例如许总是项目的中间力量，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持因为技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 项目计划沟通不够。例如，没有及早地与许总在项目的大方向和约束上进行勾通，也没有将项目计划告知于许总。 项目组承担的责任过重。孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更 OA管理业务流程的特权。这些工作主要还是得靠甲方的工作人员，即在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部

24、门为主导，孙经理的团队作为辅助。)解析：解析 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的主要工作包括：制订项目章程；制订项目范围说明书(初步)；制订项目管理计划；指导和管理项目执行；监督和控制项目工作；整体变更控制；项目收尾。 项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划，以及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素看成是

25、各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：整合项目资源在项目管理中的地位和作用；项目的资源有哪些；项目干系人指的是哪些人。 认真分析孙经理在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。 没有仔细分析项目干系人。一览公司分管办公事务的许总是项目的中间力量，他一方面考虑到 OA管理的方便性；另一方面还总是想到自己作为集团领导在 OA管理方面的特权。此外，他还有 OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见。信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，但

26、在公开招投标时不一定通知了信息部门。但 I丁项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 项目计划沟通不够。孙经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管 OA管理的许总都认为提前完工是不可能的，说明孙经理没有及时地与许总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知许总。 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助，因为孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变

27、更 OA管理的业务流程了。(2).针对目前项目情况，请用 400字以内的文字说明孙经理可采取哪些补救措施?（分数：8.33）_正确答案：(与 FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行了细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定许总、吴主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 争取得到 FT公司领导的支持。通过 FT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门，子公司负责人召开协调会，并成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组、技术支持小组等。 鉴于项目实旆的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将

28、项目按实施的难度划分为两叶(或多个)子项目。)解析：解析 通过对问题 1“查摆问题”的分析，建议孙经理考虑采取以下几点补救措施。 与 FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的许总、办公室的吴主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 争取得到 IT公司领导的支持。通过 IT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，孙经理可以在协调会上作项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调

29、会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，许总任组长；成立项目实施小组，办公室吴主任任组长，信息中心的负责人与孙经理任副组长，各部门相关责任人为组员：成立技术支持小组，信息中心相关技术人员和孙经理的团队成员为组员。 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向 FT公司支付 70%80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，孙经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。(3).在本案例中，孙经理在监督和控制项目的过程中，应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控

30、制项目过程的主要关注点)?（分数：8.33）_正确答案：(依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)。 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施。 单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面(如成本、质量等)的影响。 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。)解析：解析 监督和控制项目过

31、程(以下简称为监控过程)是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，孙经理在监督和控制项目过程中的主要关注点如下。 依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效)。 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施(如进度控制中的“建议的纠正措施”)。 单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面(如成本、质量等)的影响；项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态

32、被汇报，且有效地执行风险应对计划。 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。说明林明是 FE信息技术有限公司(以下简称为 FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE 公司成立了项目管理部，林明被调往项目管理部，其上司是 FE公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责

33、、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，信息反馈不畅，沟通难度不小，且每次会议冗长，效率不高。某些部门也会在被摊派任务时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效却不大，且浪费了不少时间。这与林明办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差。但无奈林明只得服从这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，林明内心充满着郁闷之感。他与老刘多次沟通自己的见解，老刘也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让林明感觉到无助与苦恼。（分

34、数：24.99）(1).请用 300字以内的文字，从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。（分数：8.33）_正确答案：(老刘作为一名技术出身的管理者，还足以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题的，还没建立起从管理者的角度全面、全流程地看待问题、处理问题的思维方式，老刘存在着思维转换和角色转换的问题。 项目管理控制体系不健全，缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 项目管理缺乏系统性，项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 老刘的领导技能较弱，其管理风格是民主式或参与式

35、类型，甚至趋向于放任式。这不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。)解析：解析 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式3种类型。 专制式也称专权式或独裁式。这类领导者是由个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从其命令。 民主式又称为参与式。此类领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制订。 放任式。其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而

36、给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 技术总工老刘的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。 项目的成功完成除了要有优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项

37、目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。 项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与在项目计划过程中，能起到增加专家意见和加强项目沟通的作用。项目团队成员构成了项目的人力资源。 项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，例如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目来说，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。 项目人力资源管理的主要过程包括以下 4点内容。 组织计划编制

38、。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。 组建项目团队。招募项目所需要的人员。 项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题，并协调各种变更以提高项目绩效。 确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的“项目团队建设”过程的任务。团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体

39、和组织的活动过程等内容。 项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以下自身的独特性。 项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开而不断地调整，具有明显的开放性。 项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为以下 5个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务的，它有着明确的质量要求、工

40、期要求、成本要求等多目标约束。所有这些目标都必须实现，即必须在预计的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期质量要求的可交付成果。 项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，因而在项目团队建设、组织设计过程中出现了问题，从而导致目前的种种问题。 老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面地、全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一

41、时还没有完全转变过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，则会延缓这种思维方式的转换。 在实际的项目中，往往存在“能者多劳”的现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过重，其后果可能给全局带来不利影响。 老刘的领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。一个好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。 项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺

42、乏协调性。 项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，导致项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。(2).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的办法。（分数：8.33）_正确答案：(邢公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中来，以帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解。 增强项目经理老刘的领导才能(例如，教育培训和自身的主动学习)，使其负责起项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。 灵活授权，及时决策。老刘要通过授权让团队成员(如林明)分担责任，使团

43、队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。 充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。)解析：解析 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类(如项目经理)/工程类(如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等)、行业专家、支持类(如文档管理人员)。 组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板。 组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队。 建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。 管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。 通常，团队建设包括以下 3个过程。解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。 采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。 团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下不同的形式。 分析讨论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供