【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-15及答案解析.doc

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1、高级信息系统项目管理师下午试题()-15 及答案解析(总分：74.97，做题时间：90 分钟)一、lilist-style-type:n(总题数：3，分数：75.00)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下列问题。说明老李是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络规划技术对项目进度进行管理。经过分析，老李得到了一张列出每项作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业列表，如表 1-13所示。 表 1-13 某项目基本情况 作业序号紧前作业正常历时(天) 赶工历时(天) 正

2、常成本(元) 赶工成本(元)A 4 3 1400 1800B A 6 4 900 1200C A 8 6 1600 1900D A 7 5 1100 1300E B 5 3 500 850F B、C、D 6 4 1800 2200G D 5 3 1500 1700H F、G 6 4 2200 2800（分数：24.99）(1).请根据表 1-13完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系。节点用如图 1-9所示的样图标识。 （分数：8.33）_(2).请指出该项目的关键路径和项目工期。（分数：8.33）_(3).如果项目经理老李希望能将总工期压缩 3天，则最少需要增加多少费用

3、?应缩短哪些作业多少天?（分数：8.33）_阅读以下关于项目管理过程中组织实施管理问题的叙述，根据要求回答下列问题。说明H公司是一家专门从事承接软件外包业务的公司，总部在深圳并设有软件研发中心，并且在福州设有另一个软件研发中心。最近，H 公司接到了一个电信系统的大订单，并按照惯例由深圳研发中心进行需求分析和设计，由福州研发中心进行编码和单元测试，深圳负责后续测试并交付给用户。小董是福州研究中心承担该项目的一名成员。在编码过程中，小董发现深圳研发中心的设计存在严重问题，如果不解决，系统将会引发严重的问题。经过认真考虑，小董先把这个问题告诉了项目组的程序员老郭。老郭认为，设计是深圳的事，我们只要按

4、他们的要求编码和测试即可。随着时间的推移，福州研发中心按原计划顺利完成了编码和测试工作。然而，在交给深圳进行后续测试的时候，系统发生了崩溃，原因就是小董发现的问题。深圳方面对原设计进行了重大变更，并将它返回到福州进行修改。然而，福州研发中心该项目的时间和经费都已经消耗了 80%。于是福州研发中心要求深圳总部追加经费和推迟完成时间。但是这些要求被深圳总部以客户不同意为理由断然拒绝。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，对小董、老郭、福州研发中心，以及深圳总部在执行此项目过程中的行为进行点评。（分数：8.33）_(2).请用 200字以内的文字，从项目组织实施管理的角度，结合你的经

5、验，分析上述问题产生的可能原因。（分数：8.33）_(3).请用 350字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。（分数：8.33）_阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答下列问题。说明2007年 6月，系统集成商 PH公司承担了某集团公司拟建的业务运营支撑网络二期工程(以下简称为网络工程)。该网络工程是全国性的重点工程，合同额为6500万元，全部工期预计 8个月。PH 公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老许为项目经理，谢工等来自不同职能部门的主管组成的项目团队。在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个

6、项目影响不大，因此，在市场部谢工不断提出新的要求时，老许“来者不拒”，不停地更新项目计划。在设计系统架构时，老许的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次死机的情况。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保 7天24 小时的业务连续平稳运行。为此老许花费了大量的时间，制订了自认为比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也因此而延误。（

7、分数：24.99）(1).结合你的项目管理经验，分析导致以上问题的主要原因是什么。（分数：8.33）_(2).请简要说明项目经理老许应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（分数：8.33）_(3).谨慎且清晰的计划能够提高风险管理过程的成功率。项目经理老许在风险管理规划阶段应该明确哪些相关问题?（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-15 答案解析(总分：74.97，做题时间：90 分钟)一、lilist-style-type:n(总题数：3，分数：75.00)阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下列问题。说明老李是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明

8、确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络规划技术对项目进度进行管理。经过分析，老李得到了一张列出每项作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业列表，如表 1-13所示。 表 1-13 某项目基本情况 作业序号紧前作业正常历时(天) 赶工历时(天) 正常成本(元) 赶工成本(元)A 4 3 1400 1800B A 6 4 900 1200C A 8 6 1600 1900D A 7 5 1100 1300E B 5 3 500 850F B、C、D 6 4 1800 2200G D 5 3 1500 1700H F、G 6 4 22

9、00 2800（分数：24.99）(1).请根据表 1-13完成此项目的前导图(单代号网络图)，表明各活动之间的逻辑关系。节点用如图 1-9所示的样图标识。 （分数：8.33）_正确答案：(该项目活动网络图如图 1-10所示)解析：解析 根据表 1-13中“作业序号”、“紧前作业”和“正常历时”3 列的内容，按照图 1-9的格式，可得到如图 1-10所示的项目活动网络图。*列出图 1-10中所有路径，并计算各条路径的工期(即时间跨度)，如表 1-14所示。 表 1-14 各条路径的工期路径 工期(天) 路径 工期(天)ABE 4+6+5=15 ADFH 4+7+6+6=23ABFH 4+6+6

10、+6=22 ADGH 4+7+6+5=22ACFH 4+8+6+6=24由于表 1-14中，路径工期最长为 24天，其所对应的路径 ACFH即为关键路径，该时间跨度即为项目最短工期(24 天)。在图 1-10中，自由浮动时间的计算公式如下。某活动的自由浮动时间=活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间=活动的最迟开始时间活动的最早开始时间例如，对于节点 B，其最迟结束时间取决于关键路径上节点 F的最早开始时间(即第 12天)，而节点 B的最早结束时间为该节点最早开始时间加上其历时时间，即第 4+6=10天。因此节点 B的自由浮动时间为12-10=2天。由此可推知，节点 B的最迟开始时间为该节点最

11、早开始时间加上其自由浮动时间，即第4+2=6天。可见，关键路径上各节点的自由浮动时间为 0。(2).请指出该项目的关键路径和项目工期。（分数：8.33）_正确答案：(该项目的关键路径为 ACFH 该项目工期为 24天)解析：解析 由问题 1的要点解析可知，该项目的关键路径为 ACFH，项目的工期为 24天。(3).如果项目经理老李希望能将总工期压缩 3天，则最少需要增加多少费用?应缩短哪些作业多少天?（分数：8.33）_正确答案：(作业 F的历时压缩 2天，作业 H的历时压缩 1天，所需增加的费用为 700元)解析：解析 根据表 1-13中“正常历时”、“赶工历时”、“正常成本”和“赶工成本”

12、4 列的内容，可计算出各作业赶工一天所需要增加的费用，如表 1-15所示。 表 1-15 某项目基本情况作业序号紧前作业正常历时(天)赶工历时(天)正常成本(元)赶工成本(元)赶工一天增加费用(元/日)A 4 3 1400 1800 400B A 6 4 900 1200 150C A 8 6 1600 1900 150D A 7 5 1100 1300 100E B 5 3 500 850 175F B、C、D 6 4 1800 2200 200G D 5 3 1500 1700 100H F、G 6 4 2200 2800 300通过压缩该项目关键路径上相关作业的历时，才能达到压缩整个项目

13、工期的目的。在计算过程中，还需注意压缩某作业历时后，可能会引起项目关键路径的转移。例如，虽然在表 1-15的“赶工一天增加费用”列中，100150175200300表 1-16 各条路径的工期变更情况路径 工期(天) 路径 工期(天)ABE 4+6+5=15 ADFH 4+7+4+5=20ABFH 4+6+4+5=19 ADGH 4+7+5+5=21ACFH 4+8+4+5=21由表 1-16中的数据可知，将作业 F和作业 G的历时分别压缩 2天、1 天，该项目的关键路径共有 2条(即路径 ACFH和路径 ADGH)，完成项目所需的工期为 21天，所需要增加的费用为 700元。阅读以下关于项目

14、管理过程中组织实施管理问题的叙述，根据要求回答下列问题。说明H公司是一家专门从事承接软件外包业务的公司，总部在深圳并设有软件研发中心，并且在福州设有另一个软件研发中心。最近，H 公司接到了一个电信系统的大订单，并按照惯例由深圳研发中心进行需求分析和设计，由福州研发中心进行编码和单元测试，深圳负责后续测试并交付给用户。小董是福州研究中心承担该项目的一名成员。在编码过程中，小董发现深圳研发中心的设计存在严重问题，如果不解决，系统将会引发严重的问题。经过认真考虑，小董先把这个问题告诉了项目组的程序员老郭。老郭认为，设计是深圳的事，我们只要按他们的要求编码和测试即可。随着时间的推移，福州研发中心按原计

15、划顺利完成了编码和测试工作。然而，在交给深圳进行后续测试的时候，系统发生了崩溃，原因就是小董发现的问题。深圳方面对原设计进行了重大变更，并将它返回到福州进行修改。然而，福州研发中心该项目的时间和经费都已经消耗了 80%。于是福州研发中心要求深圳总部追加经费和推迟完成时间。但是这些要求被深圳总部以客户不同意为理由断然拒绝。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，对小董、老郭、福州研发中心，以及深圳总部在执行此项目过程中的行为进行点评。（分数：8.33）_正确答案：(小董：发现设计中存在严重隐患后应当及时向项目经理报告，在告知老郭后对老郭的“只按深圳方面的要求进行编码测试即可”的反应

16、不应默认和盲从。 老郭：身为老员工，应该充分了解按照含有严重错误隐患的软件设计进行编码和测试会产生严重的后果，缺乏事业心、责任心，“明哲保身”，对新员工没起到好的传、帮、带作用。 福州研发中心：应加强组织内部管理和企业化建设，为项目成员与项目经理之间的沟通提供畅通渠道并鼓励员工知无不言。 深圳总部：在本项目实施中处于龙头地位，应知道变更可能引发成本、进度等要素的变更，不应对福州研发中心提出的追加经费和延迟交付时间的要求置之不理)解析：解析 这是一道要求读者对企业有关员工和有关部门的行为进行评述的分析题。本试题的解答思路如下。 由题干的描述信息可知，H 公司因企业文化建设不良和项目实施组织管理不

17、当而导致项目开发出现严重问题。对于一个良好运作的企业来说，员工和员工之间、员工和企业管理者之间、部门和部门之间应该有明确的角色定位，明确的分工、明确的权利和明确的汇报程序，还应该有通畅的沟通渠道。企业和每个员工要努力营造一个知无不言、言无不尽的沟通氛围，强调互相配合、互相协作，才能避免出现“事不关己，高高挂起”和“明哲保身”的沉闷气氛，同时还要强调沟通技巧，互相尊重，避免因讨论工作而导致“人事关系紧张”的现象。 根据题干的描述信息可知，本题涉及到小董、老郭、福州研发中心、深圳研发中心和深圳总部 5个角色。 由题干中给出的关健信息“在编码过程中，小董发现深圳研发中心的设计存在严重问题，如果不解决

18、，系统将会引发严重的问题随着时间的推移，福州研发中心按原计划顺利完成了编码和测试工作。然而，在交给深圳进行后续测试的时候，系统发生了崩溃，原因就是小董发现的问题”中可以看出，小董虽然发现了设计中存在的严重隐患，但只与项目组的程序员老郭进行了沟通，而未及时向项目经理报告：另外，小董对老郭的“设计是深圳的事，我们只要按他们的要求编码和测试”的反应表现为默认和盲从。最后因小董发现的问题没有解决，在测试时导致系统崩溃。 由题干中给出的关健信息“老郭认为，设计是深圳的事，我们只要按他们的要求编码和测试”可以看出，老郭身为老员工，应该了解按照含有严重错误隐患的软件设计进行编码和测试会产生多么严重的后果，但

19、却以做好本职工作为由将小董发现的问题压下，是缺乏事业心、责任心，“明哲保身”的表现，对新员工没起到好的传、帮、带作用。 从以上福州研发中心成员小董、老郭的行为可以看出，该研发中心应加强组织内部管理和企业化建设，并为项目成员与项目经理之间的沟通提供畅通渠道并鼓励员工知无不言。 深圳研发中心应充分认识到软件设计错误的早期发现和纠正对软件工程顺利实施的重要意义，本项目由于设计错误而引发系统崩溃，造成深圳、福州两研发中心返工，充分说明了深圳研发中心在软件过程能力和项目管理方面的不成熟。 由题干中给出的关健信息“深圳方面对原设计进行了重大变更福州研发中心该项目的时间和经费都已经消耗了 80%。于是福州研

20、发中心要求深圳总部追加经费和推迟完成时间。但是这些要求被深圳总部以客户不同意为理由断然拒绝。”可出看出，深圳总部在本项目实施中处于龙头地位，应知道变更可能引发成本、进度等要素的改变，而不应该对福州研发中心提出的追加经费和延迟交付时间的要求置之不理。(2).请用 200字以内的文字，从项目组织实施管理的角度，结合你的经验，分析上述问题产生的可能原因。（分数：8.33）_正确答案：(H 公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 H 公司未严格按软件工程和项日管理要求对软件项目进行规范化管理。 H 公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面

21、制订相应制度或做出约定。 H 公司在项目变更过程中行为不规范，未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。)解析：解析 这是一道要求读者分析项目失控在项目组织实施管理层面的原因的综合题。本试题的解答思路如下。 企业在项目实施组织管理方面，应该建立起一套有效的管理制度，对人员配置、项目变更、成本变更、质量管理等事宜进行管理。 本案例所发生的事件是：负责编码的小董发现深圳方面设计的严重问题，老郭却以做好本职工作为由将小董发现的问题压下。因小董发现的问题没有解决，在测试时系统崩溃。深圳方面更改设计，但是福州方面重新编码需要追加经费，而且时间非常紧张。公司总部以客户不同意为由，拒绝福

22、州方面追加经费和推迟完成时间的要求。 结合问题 1的要点解析，并从项目组织实施管理层面的角度考虑，发生以上问题的原因有以下 4点。 H 公司员工对软件工程中错误的早期发现和纠正不重视甚至缺乏基本认识。 H 公司未严格按软件工程和项目管理要求对软件项目进行规范化管理。 H 公司未对组织内部位于上、下游的两个相关项目组之间在双方责、权、利及业务接口方面制订相应制度或做出约定。 H 公司在项目变更过程中行为不规范，未考虑项目变更中引发的成本、进度、质量、人员配置等方面的问题。(3).请用 350字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。（分数：8.33）_正确答案：(对深圳研发中心在软件设计

23、中进行的变更进行评审，最大可能地避免尚残留的或由此次修改带来的设计错误。 福州研发中心以积极补台、密切配合的态度和科学方法，准确测算需要重新编写的代码规模，从而提出新的人员配置方案和进度计划，尽可能缩短工期，使最终交付给用户的产品延期最短且保证质量。 深圳总部应充分考虑福州方面的意见，追加必要的经费支持，确认最终完成编码和单元测试的日期。 深圳研发中心应采取有效措施，缩短集成测试和系统测试时间并保证质量。 H 公司应组建或加强该项目的项目组，加强深圳研发中心与福州研发中心的协调，以及与客户的沟通，保证本项目后续任务顺利完成，并为今后 H公司承接新项目积累经验。)解析：解析 这是一道要求读者针对

24、问题提出解决办法，使项目能够继续进行的综合题。本试题的解答思路源自问题 1和问题 2的要点解析。解决本案例项目失控的几点建议如下。 H 公司应组建或加强该项目的项目组，加强深圳研发中心与福州研发中心两方面的协调，以及与客户的沟通，保证本项目后续任务顺利完成，并为今后 H公司承接新项目积累经验。 对深圳研发中心在软件设计中进行的变更进行评审，最大可能地避免尚残留的或由此次修改带来的设计错误。 深圳总部应充分考虑福州方面的意见，追加必要的经费，确认最终完成编码和单元测试的日期。 福州研发中心以积极补台、密切配合的态度和科学的方法，准确测算需要重新编写的代码规模，从而提出新的人员配置方案和进度计划，

25、尽可能缩短工期，并且保证质量。 深圳研发中心应采取有效措施，缩短集成测试和系统测试时间并保证质量。阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答下列问题。说明2007年 6月，系统集成商 PH公司承担了某集团公司拟建的业务运营支撑网络二期工程(以下简称为网络工程)。该网络工程是全国性的重点工程，合同额为6500万元，全部工期预计 8个月。PH 公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老许为项目经理，谢工等来自不同职能部门的主管组成的项目团队。在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部谢工不断提出新的

26、要求时，老许“来者不拒”，不停地更新项目计划。在设计系统架构时，老许的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次死机的情况。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保 7天24 小时的业务连续平稳运行。为此老许花费了大量的时间，制订了自认为比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也因此而延误。（分数：24.99）(1).结合你的项目管理经

27、验，分析导致以上问题的主要原因是什么。（分数：8.33）_正确答案：(老许对市场部不断提出新的需求“来者不拒”，导致整个项目组成员不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，出现了非常严重的需求风险。对于机房建设等专业性较强的子项目，老许的团队存在对关键技术不明确，系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题。 在制订切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障。)解析：解析 由于 IT项目本身具有一次性、创新性和独特性的特点，以及项目过程受到所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项目在实现过程中存

28、在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理。如果不能很好地管理项目中的风险，就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极地开展项目风险管理，主动地应对项目中可能存在的风险。 信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说非常关键，项目经理引导得好，项目开发就会非常顺利；反之，就会使项目组疲于奔命。在该网络工程项目中，老许在对市场部谢工不断提出新的需求时的处理方法是“来者不拒”，老许的这种决定使得整个项目组成员不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和

29、成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 在设计系统架构时，关键技术不明确、系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期网络工程的机房设备平面设计中，老许的团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 虽然老许花费大量的时间，制订了“自认为”比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案，但由于在制订切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也受到了延误。(2).请简要说明项目经理老许应采取哪些措施以避免类似情况的发生。（分数：8.33）_正

30、确答案：(老许应该与谢工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使谢工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标。 老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详尽的勘察和设计。 为了避免时间上的损失，预防切换上线风险，老许除了组织制订详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，

31、还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，或者采用功能点分布式的切换方案，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功。)解析：解析 项目经理在 IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在盯项目风险管理中应当做到以下几个方面。 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制订项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，

32、对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制订有效的预防、减轻(增加)风险(机会)的应对方案。 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，与其相互配合，实现共赢。 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项目启动会、关键里程碑发布会、项目完成总结会等形式，既可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队地位，有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。 在本

33、案例中，对于市场部谢工不断提出的新需求，老许所采取的补救措施应该包括两个方面。老许应该与谢工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使谢工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第二方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程

34、设计，老许的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。 为了避免时间上的损失，预防切换上线风险，老许除了组织制订详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老许负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。(3).谨慎且清晰的计划能够提高风险管理过程的成功率。项目经理老许在

35、风险管理规划阶段应该明确哪些相关问题?（分数：8.33）_正确答案：(该项目可能有哪些项目风险? 为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要? 什么是具体风险?风险的影响程度如何? 什么是风险减轻的可交付成果? 风险应对计划：风险如何被减轻? 谁是负责实施风险管理计划的个人? 与减轻方法相关的里程碑事件何时发生? 为减轻风险需要多少资源?)解析：解析 通常，项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划，以及风险监控等过程。其中，风险管理规划是确定项目风险管理相关活动计划安排的工作，是项目风险管理的首要工作。认真、明确的规划可提高其他 5个风险管理过程的成功率。风险管理过程的计划编制非常重要，因为它要保证风险管理的级别、类型及可见性，这和风险本身及项目对组织的重要程度是相称的，这样组织才能提供充足的资源、时间来实施风险管理活动，并确立风险评估的基础等。 通常，项目经理在风险管理规划阶段应该明确以下几个问题。 该项目可能有哪些项目风险? 为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要? 什么是具体风险?风险的影响程度如何? 什么是风险减轻的可交付成果? 风险应对计划：风险如何被减轻? 谁是负责实施风险管理计划的个人? 与减轻方法相关的里程碑事件何时发生? 为减轻风险需要多少资源?