【计算机类职业资格】计算机水平考试中级系统集成项目管理工程师2009年下半年下午真题及答案解析.doc

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1、计算机水平考试中级系统集成项目管理工程师 2009 年下半年下午真题及答案解析(总分：210.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目的合同管理，根据要求回答问题 1问题 3。B说明 /B系统集成公司 A 于 2009 年 1 月中标某市政府 B 部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额 1150 万元，建设内容包括搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A 公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 c 公司，并与其签订分包合同。在项目实施了两个星期后，由于政府 B

2、部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B 参照原合同，委托 A 公司采购相同型号的网络交换设备，金额为 127 万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于 C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B 部门的社会形象，因此 B 部门就此施工事故向 A 公司提出索赔。（分数：45.00）(1).请指出 A 公司与政府 B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。（分数：15.00）_(2).请简要叙述合同的索赔流程。（分数：15.00）_(3).请简要说明针对政府 B 部门向 A

3、 公司提出的索赔，A 公司应如何处理。（分数：15.00）_二、B试题二/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目的范围管理，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BC 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出 S 主管和 W 翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而 W 翻译对计算机相关技术知之甚少。W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与 C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在

4、 W 的翻译下，S 审阅并认可了 H 公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和 H 公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S 主管和 W 翻译来到 H 公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S 主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求 H 公司完善系统功能并如

5、期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服 S 主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后 C 公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。（分数：45.00）(1).请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出 C 公司和 H 公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。（分数：15.00）_(2).请指出 S 主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致 C 公司多次

6、提出范围变更的可能原因。（分数：15.00）_(3).作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?（分数：15.00）_三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BF 公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为 120 人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为 4 个月，

7、而项目工作量不变。李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能 4 个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。（分数：45.00）(1).请简要分析该项目一再拖期的主要原因。（分数：15.00）_(2).请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具

8、。（分数：15.00）_(3).请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。（分数：15.00）_四、B试题四/B(总题数：1，分数：30.00)阅读下列说明，针对项目的成本管理，根据要求回答问题 1 和问题 2。B说明/B某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析见表 8-7。 表 8-7 某项目执行情况分析表 序号 活动 计划成本值(元) 实际成本值(元) 完成百分比1 项目启动 2000 2100 100%2 可

9、行性研究 5000 4500 100%3 需求调研与分析 10000 12000 100%4 设计选型 75000 86000 90%5 集成实施 65000 60000 70%6 测试 20000 15000 35%（分数：30.00）(1).请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。（分数：15.00）_(2).请简要叙述成本控制的主要工作内容。（分数：15.00）_五、B试题五/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目的质量管理，根据要求回答问题 1问题 3

10、。B说明/B系统集成 A 公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，并任命张工为项目经理。张工在担任此新项目经理的同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原来的项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导

11、致需求评审没有通过。（分数：45.00）(1).请指出 A 公司在项目管理过程中的不妥之处。（分数：15.00）_(2).请简述项目质量控制过程的基本步骤。（分数：15.00）_(3).请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。（分数：15.00）_计算机水平考试中级系统集成项目管理工程师 2009 年下半年下午真题答案解析(总分：210.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目的合同管理，根据要求回答问题 1问题 3。B说明 /B系统集成公司 A 于 2009 年 1 月中标某市政府 B 部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双

12、方签订了建设合同，合同总金额 1150 万元，建设内容包括搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A 公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 c 公司，并与其签订分包合同。在项目实施了两个星期后，由于政府 B 部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B 参照原合同，委托 A 公司采购相同型号的网络交换设备，金额为 127 万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于 C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B 部门的社会形象，因此 B 部门

13、就此施工事故向 A 公司提出索赔。（分数：45.00）(1).请指出 A 公司与政府 B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。（分数：15.00）_正确答案：()解析：B 部门新增的网络交换设备采购金额超过了我国采购法相关条文规定。 因为采购法第三十一条规定，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的可以依照本法采用单一来源方式采购。而 127115010%=115，据此 B 部门需要对增补的网络交换设备重新招标 解析 中华人民共和国政府采购法第三十一条规定：符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源

14、方式采购：只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。 而本试题中，某市政府 B 部门的信息系统集成项目的合同总金额为 1150 万元，而在项目实施过程中，B 部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，其委托 A 公司采购的相同型号的网络交换设备的金额达 127万元。由于 127115010%=115，因此 B 部门需要对增补的网络交换设备重新招标。(2).请简要叙述合同的索赔流程。（分数：15.00）_正确答案：()解析：提出索赔要求

15、 报送索赔资料监理工程师答复 监理工程师逾期答复后果持续索赔 仲裁与诉讼解析 项目发生索赔事件后，通常先由监理工程师调解。若调解不成，再由政府建设主管机构进行调解。若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性，其遵循的流程如图 8-3 所示，各步骤的解释见表 8-8。(3).请简要说明针对政府 B 部门向 A 公司提出的索赔，A 公司应如何处理。（分数：15.00）_正确答案：()解析：受理政府 B 部门的索赔申请，双方友好协商确定具体索赔事宜，向社会公告该事故的原因并道歉和给予相应的经济赔付； 依据与 C 公

16、司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向 C 公司申请索赔 解析 合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。索赔是合同管理的重要环节，按照我国相关部门下达的通用条款，规定按以下原则进行索赔。索赔必须以合同为依据。遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。 必须注意资料的积累。积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。 及时、合理地处理索赔。索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决。 加强索赔的前瞻性。在工程的实施过程中，应对可能引起的索赔进行预测，

17、及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。 对于本试题，A 公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 C 公司，并与其签订分包合同。在机房电力改造施工过程中，由于 C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B 部门的社会形象。A 公司在接收到 B 部门发出的索赔通知书之后，建议采取以下处理措施。 受理政府 B 部门的索赔申请，双方友好协商确定具体索赔事宜，向社会公告该事故的原因并道歉和给予相应的经济赔付； 依据与 C 公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向 C 公司申请索赔。二、B试题二/B(总题数：1，分数：4

18、5.00)阅读下列说明，针对项目的范围管理，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BC 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出 S 主管和 W 翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而 W 翻译对计算机相关技术知之甚少。W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与 C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在 W 的翻译下，S 审阅并认可了 H 公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和 H 公司签订了

19、合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S 主管和 W 翻译来到 H 公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S 主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求 H 公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识

20、产生了偏差，并说服 S 主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后 C 公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。（分数：45.00）(1).请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出 C 公司和 H 公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。（分数：15.00）_正确答案：()解析：项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 C 公司和 H 公司在项目的目标、产品范围、可交付物、验收标准等方面出现

21、了严重偏差 解析 项目范围说明书是范围定义的主要交付物。它详细描述了项目的可交付物，以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。 通常，详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下： 项目的目标，包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果；项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本，以及要求满足的质量。 产品范围描述，即描

22、述项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。 项目的可交付物，包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物，如项目管理报告和文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。 项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，同时也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。 产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。 项目的约束条件。描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。 项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范

23、围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。 对于本案例，C 公司和 H 公司在项目的目标、产品范围、可交付物、验收标准等方面出现了严重偏差，即H 公司以为是实现视频聊天网站，而 c 公司期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务系统；H 公司把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。(2).请指出 S 主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致 C 公司多次提出范围变更的可能原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：恰当。因为 H 公司未把详细的项目范围说明书提交给 S 主管确认签字 导致 C 公司多次提出范围变更的可能原因； W 翻译对计算机相关技术知之

24、甚少，未能准确转达 S 主管的需求； 杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用户需求； 杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在一定的遗漏； 杨工编制的项目范围说明书，未进行内部评审，且未提交给 S 主管确认签字 解析 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认过程也称为范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。对于本案例，当 S 主管看到杨工演示的即将完工的视频聊天网站时，“要求 H 公司完善系统功能并如期交付”是恰当的。因为双方在项目范围(需求)理解上存在重大偏差，而 H 公司未把详细的项目范围说明书(需求分析说明

25、书)提交给 S 主管确认签字。 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更。通常将不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。项目管理者必须对变更进行控制。导致 C 公司多次提出范围变更的可能原因有： W 翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达 S 主管的需求； 杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用户需求； 杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在有一定的遗漏； 杨工编制的项目范围说明书，未进行内部

26、评审，且未提交给 S 主管确认签字。(3).作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?（分数：15.00）_正确答案：()解析：确定范围变更是否已经产生； 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理 解析 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下： 确定范围变更是否已经产生； 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。例如，重新编制项目范围说明书，与 C 公司达成一致，并让 S 主管确认签字；建立整体变更控制流程，做好范围控制。三、B试题三/B(总

27、题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BF 公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为 120 人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不变。李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个

28、项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能 4 个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。（分数：45.00）(1).请简要分析该项目一再拖期的主要原因。（分数：15.00）_正确答案：()解析：李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准； 要求所有的开发人员加班加点工作，容易导致人员过度疲劳，

29、生产率降低，质量下降； 新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)，生产率低，开发质量有问题； 项目组取消每日例会，改为每周例会，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长(或监控粒度过粗)而不能及时纠正项目偏差； 允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计”，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生； 李工对项目进度风险控制考虑不周 解析 项目进度计划实施过程中，由于受到人为因素、资金因素、技术因素、外部环境等影响，项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差，若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。对于本案例，该项目一再延

30、期的主要原因可能是： 李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准： 李工要求“所有的开发人员加班加点工作”，容易导致所有的开发人员过度疲劳，生产率降低，质量下降； 新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)，生产率低，开发质量有问题； 李工决定“项目组取消每日例会，改为每周例会”，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长而不能及时纠正项目偏差； 李工允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”，容易导致设计缺陷和需求变更的发生； 李工允许“允许需求未经确认即可进行方案设计”，也容易导致需

31、求变更现象频繁发生； 李工对项目进度风险控制考虑不周。(2).请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。（分数：15.00）_正确答案：()解析：进度报告 进度变更控制系统绩效衡量 项目管理软件偏差分析 进度比较横道图资源平衡 假设条件情景分析进度压缩 制订进度的工具解析 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是，监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度

32、滞后于计划进度时，应及时发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。项目进度控制可以采用的技术和工具见表 8-9。 表 8-9 项目进度控制采用的技术和工具 技术 说明进度报告制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。如果采用挣值分析，则需要包含有正在进行的计划活动的完成百分比进度变更控制系统该系统规定项目进度变更所应遵循的规则，包括书面申请、追踪系统，以及核准

33、变更的审批级别。将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更绩效衡量计算进度偏差(SV)与进度效果指数(SPI)，数量化偏差情况。SV 和 SPI 用于估计实际发生任何项目进度偏差的大小，以判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正措施项目管理软件用于制订进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果偏差分析将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期进行比较；可以获得发现偏差，以及在出现延误时采取纠正措施所需的信息进度比较横道图图中每一计划活动都画两条横道，一条表示当前实际状态，另一条表示经过批准的项目进度基准状态。能直观地显示出何处绩效符合计

34、划，何处已经延误，从而节省分析时间进度的时间资源平衡 在资源之间均匀地分配工作假设条件情景分析用于评审各种可能的情景，以使实际进度跟上项目计划进度压缩 用于找出后继项目活动能跟上项目计划的各种方法制订进度的工具可以更新进度数据，并把进度数据汇总到进度计划中，从而反映项目的实际进展，以及待完成的剩余工作(3).请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。（分数：15.00）_正确答案：()解析：增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； 在关键路径上适当加班(赶工)以缩短其工作历时； 重新估算项目工作量，修

35、订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始； 加强项目团队成员之间的沟通和监控，并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； 改进方法(或技术，或流程)以提高生产效率； 梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否先完成关键需求，其他部分分期交付； 明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象 解析 通常可采用以下缩短项目工期的办法来保证项目的

36、整体进度：临时加班(或赶工)，缩短关键路径上的工作历时；部分工作并行跟进(或快速跟进)；追加优质资源(如使用高质量的资源或经验更丰富人员)：加强沟通和监控；改进方法(或技术，或流程)；部分项目外包或缩减项目范围；提高资源利用率；加强对阶段工作的检查和控制等。 对于本案例，李工可以提出以下措施来有效缩短项目工期。 增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程。 在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。 重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工

37、作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始。 加强沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。改进方法(或技术，或流程)，即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假日对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。 缩减项目范围，即与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，

38、与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。 明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及提高资源利用率。 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。四、B试题四/B(总题数：1，分数：30.00)阅读下列说明，针对项目的成本管理，根据要求回答问题 1 和问题 2。B说明/B某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项

39、目执行情况分析见表 8-7。 表8-7 某项目执行情况分析表 序号 活动计划成本值(元)实际成本值(元)完成百分比1 项目启动 20002100100%2可行性研究50004500100%3需求调研与分析1000012000 100%4 设计选型 75000 86000 90%5 集成实施 65000 60000 70%6 测试 20000 15000 35%（分数：30.00）(1).请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。（分数：15.00）_正确答案：()解析：CV=-4

40、2600 元 SV=-40000 元CPI0.763 SPI0.774当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；并且进度滞后，进度效率较低解析 挣值管理(Earned Value Management，EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期)，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准

41、认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV 值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常，PV 值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的 PV 基准也应进行相应更改。实际成本(AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合 PV 值与 EV 值所做的预算。挣值(EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于如表 87 中所示的“设计选型”活动，其挣值：EV=7500090%=67500 元。根据以上定义，可得出该项目前 8 个月每项活动的 EV，以及第 8 个月末 PV、AC 和 EV 的合计值，见表 8-10。 表8-10 某项目挣值分析表 序号 活动计划成本PV(元)实际成本AC(元)完成百分比挣值EV(元)1 项目启动 20002100100%20002可行性研究50004500100%50003 需求 10001200100%1000调研与分析0 0 04 设计选型 75000 86000 90% 675005 集成实施 65000 60000 70% 455006 测试 20000 15000 35