[职业资格类试卷]助理人力资源管理师三级专业技能（人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理）模拟试卷1及答案与解析.doc

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1、助理人力资源管理师三级专业技能（人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理）模拟试卷 1 及答案与解析一、计算分析题0 2015 年 4 月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员 60名、销售人员 200 名、生产工人 240 名，共计 500 名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造 40050000 元收入。招聘相关资料如表 26 所示。1 计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。2 计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。3 2014 年 6 月，某公司通过招聘洽谈会为下属各个分公司总共招收了 240 名新员工，其中管理人员 52 名，销售人员

2、 48 名，技术人员 85 名，技术工人 55 名。为了对本次人员招聘活动进行全面的评估，公司招聘主管列出了以下各种相关的数据资料，如表 27 所示。请根据上述资料计算四类人员以及总人员录用比、招聘完成比和应聘比，并对其进行比较和分析说明。3 某大型集团公司人力资源部为了探究更有利于公司招聘某职位人员的渠道，在对以往招聘的相关资料进行整理的基础上，形成了一份统计表，如表 28 所示。4 请计算各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本。5 在选择最适合的招聘渠道时应考虑哪些问题?5 某企业根据生产经营需要，决定招聘 A、B、C、D 四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，

3、其综合测试得分如表 29 所示。试问：6 在人员录用中。有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。7 根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效?二、案例分析题7 M 公司是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2014 年初始，公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。 根据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做招聘广告，这样虽然增加了支出，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度

4、。 在接下来的一周里，人力资源部收到了 800 多份简历，人力资源部的人员首先从 800 多份简历中选出 70 份候选简历，然后经再次筛选，最后确定 5 名候选的应聘人员，并将这 5 个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是麦坚和张鹏，人力资源部提供的资料如表 210 所示。 经过面试，公司告知两人一周后等待通知。在此期间，麦坚在静待佳音；而张鹏打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主

5、管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉张鹏有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上张鹏在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用张鹏。张鹏来到公司工作了六个月，公司经观察发现：张鹏的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。张鹏也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；在工作中经常会不知道该干什么。分析要求：8 你认为 M 公司在此次招聘实施过程中存

6、在哪些问题 ?9 为何张鹏对现状会表示不太满意?10 假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。10 小李是位优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A 公司是一家 2010 年 10 月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2013 年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁

7、。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈，发现小李确实是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突；小李在 A 公司物流部面对一群“ 素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。分析要求：11 小李的闪电离职令人深思，请具体分析 A 公司在招聘中存在什么样的

8、问题。12 如何实现成功招聘?12 东风公司是一家发展中的公司，它创立于 15 年前，现在拥有多家连锁店。在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有 5的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有 9 人不是自动离职就是被解雇。从外部招聘来的商业部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程做了一个回顾，公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告

9、来获得职位候选人的，人员挑选的工具包括一份申请表、三份测试(一份智力测试和两份性格测试)、有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去很不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才，“ 从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新。”人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分地强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在 7 名被录用的部门经

10、理中，有 4 人是来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在 30 多岁，而且经常跳槽，曾多次调换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量!”请回答下列问题：13 东风公司管理人员的招聘有什么问题?造成这些问题的原因是什么?14 您对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议?14 飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有

11、 150 名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为 12，而行业平均次品率为 6。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权，负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过 8 个工时，并且分解为 4 个单元，每个单元 2

12、小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在 6 个月内降低到标准水平 6。培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早

13、餐餐具的时间。本来应该有大约 50 名员工参加每个培训单元，但是平均只有 35 名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束 6 个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。分析要求：15 索洛的培训项目在设计方面有哪些问题?培训目标的设定存在什么问题? 如何改进?16

14、你认为应该如何评估该公司此次培训的需求?17 质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗?你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题?18 某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。根据上述情况。为该企业设计一份培训课程评估表。18 Z 机械制造有限责任公司与员工黄某于 2009 年 6 月 23 日签订劳动合同书，期限为 1 年。合同中约定，

15、双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。2010 年 4 月 8 日，Z 机械制造有限责任公司与黄某签订 出国培训协议，由公司出资，选派黄某去美国培训，培训期限为 2010 年 4 月 15 日至 2010 年 7 月 15日。协议中约定了服务期限和违约赔偿方式。2010 年 7 月 15 日后，公司才根据项目建设调整情况延长黄某在美国的培训期限，直至 2010 年 12 月 23 日。但不久，黄某不辞而别且去向不明。为此，Z 机械制造有限责任公司申请劳动争议仲裁，要求黄某赔偿 2010 年 4 月15 日至2010 年 12 月 23 日在美国的培训费用。仲

16、裁委经过调查认为，双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议合法有效，z 机械制造有限责任公司提出黄某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第 102 条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见(劳部发1995309 号)第 33 条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同(如擅自离职)，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。” 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，黄某应赔偿 Z 机械制造有限责任公司自 2010 年 4 月 15

17、 日至 2010 年 7 月 15 日在美国的培训费用 4 万美元。Z 机械制造有限责任公司虽然胜诉，但是黄某已经逃之夭夭，至今下落不明，黄某需赔偿的培训费用也无着落。请回答下列问题：19 对本案例做出评论，说明 Z 机械制造有限责任公司在培训项目管理上有哪些问题。20 你认为该如何预防培训后员工的流失?20 华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工 3400 名左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。2012 年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了 200 多人，使得机构更加精简而富有效率。2013 年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型

18、组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行 IS09001 认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。公司培训存在与面临的问题：(1)中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员

19、大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：2012 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。(2)对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，

20、效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。分析要求：21 如何解决中层管理人员的培训问题?22 如何解决新进人员的培训问题?22 请阅读题目并回答问题。某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表” 。该表汇总后将分数按“ 领导、部门内同事、下属 ”(2：3：5 的权重)加权平均得出总

21、分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如表 42 所示。第三步，考评结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而 E 等级的将被淘汰或级。23 请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。24 上述考评方法有哪些不足之处?请针对这些不足提出改进建议。24 黄明是某公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30，同事打分占 70。在考评时，20 多个人互相打分，以此

22、确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：25 该部门在考评中存在哪些问题?26 产生问题的原因是什么?26 A 公司是一家著名的乡镇化工企业。2010 年 10 月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力

23、资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表? 是不是就是为了找员工的不足与缺陷? 管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被视；管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自

24、我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为，什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相

25、应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了 23 个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督

26、和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘 HR 顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。答题要求：27 该系统在实施过程中，人力资源总监遇到了五个问题，你认为 A 公司的绩效考核工作主要存在什么问题?28 如何改进 A 公司的绩效考核工作?29 评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。29 某企业为了加强企业内部的绩效管理工作，要求人力资源部的小曾制定一个关于员工绩效管理考评的方法，企业领导对这次工作十分重视。本企业有 20 一 35 岁员工 40

27、0 名在第一线工作，技术人员 90 名，企业领导层 30 名。请问：30 使用哪种方法会对一线员工有激励作用。并且不会产生矛盾?31 如何使用加权选择量表法?31 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩

28、大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。请结合本案例。回答以下问题：32 你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要?请说明具体原因。33 假如你是王总，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明设计的原因。助理人力资源管理师三级专业技能（人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理）模拟试卷 1 答案与解析一、计算分析题【知识模块】 人员招聘与配置1 【正确答案】 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录

29、用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘的单位成本=招聘总成本录用人数，具体计算如下：招聘管理人员的单位成本=(24000+20400+6000) 60=840(元人)；招聘销售人员的单位成本=(24600+26400+6000) 200=285(元人)；招聘生产工人的单位成本=(22500+22300+8000) 240=220(元人)。根据计算结果可知，招聘管理人员的单位成本最高，为 840 元人；招聘生产工人的单位成本最低，为 220 元人；销售人员的招聘成本居中，为 285 元人。【知识模块】 人员招聘与配置2 【正确答案】 招聘收益成本比既是一项经济评价指标

30、，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益与招聘成本的比值越大，说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为公司创造的总价值招聘总成本。则该公司的招聘收益成本比为：从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的 250 倍，说明本次招聘工作比较成功。【知识模块】 人员招聘与配置3 【正确答案】 录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行，具体计算如下：(1)录用比=(录用人数应聘人数)100 ，则：管理人员录用比=52130100=40；销售人员录用比=48144100333；技术人员录用比=85136100=625；技术工人录用比=55220100

31、=25；总人员录用比=240630100381。(2)招聘完成比=(录用人数计划招聘人数)100 ，则：管理人员招聘完成比=5265100 =80；销售人员招聘完成比=4848100 =100；技术人员招聘完成比=85100100 =85；技术工人招聘完成比=5555100 =100；总人员招聘完成比=240268100 896。当招聘完成比大于等于 100时，说明在数量上超额完成或完成了招聘任务。由上可知，该公司的销售人员和技术工人完成了招聘任务，而管理人员和技术人员的招聘任务没有完成。(3)应聘比=(应聘人数计划招聘人数)100 ，则：管理人员应聘比=13065100=200；销售人员应聘

32、比=14448100=300；技术人员应聘比=136100100=136；技术工人应聘比=22055100=400；总人员应聘比=630268100235。应聘比说明招募的效果，该比例越大，招聘信息发布的效果越好。由上可知，该公司招募技术工人的效果最好，销售人员次之，其次是管理人员，最后是技术人员。【知识模块】 人员招聘与配置【知识模块】 人员招聘与配置4 【正确答案】 各种招聘渠道的招聘录用比率和实际录用人员的单位成本计算如下：录用比=(录用人数应聘人数)100校园招聘录用比=100250100=40；员工推荐录用比=3050100=60；报刊广告录用比=40500100=8；网上招聘录用比

33、=15400100=375；猎头公司录用比=1520100=75。五种招聘渠道的录用比率分别为：40、60、8、375和 75。实际录用人员的单位成本= 该招聘渠道的总成本实际录用人数校园招聘单位成本=300000100=3000( 元)；员工推荐单位成本=12000030=4000( 元)；报刊广告单位成本=20000040=5000( 元)；网上招聘单位成本=15000015=10000( 元)；猎头公司单位成本=45000015=30000( 元)。五种招聘渠道的实际录用人员的单位成本分别为：3000 元、4000 元、5000 元、10000 元和 30000 元。【知识模块】 人员招

34、聘与配置5 【正确答案】 在选择最适合的招聘渠道时应考虑的问题有：分析单位的招聘要求和分析招聘人员的特点。应从单位和岗位的特点来选择适合的招聘渠道，包括企业发展要求，岗位性质等。确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。选择适合的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告还是上门招聘还是借助中介等。【知识模块】 人员招聘与配置【知识模块】 人员招聘与配置6 【正确答案】 人员录用决策标准共有三种，具体如下：以人员为标准进行配置。即

35、从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才被拒之门外。以岗位为标准进行配置。即从岗位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被多个职位选中。以双向选择为标准进行配置。由于单纯以人为标准或者单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。因此，结合使用这两种方法，即在职位和应聘者两者之间进行必要的调整，以满足各个岗位人员配置的要求。【知识模块】 人员招聘与配置7 【正确答案】 人员录用决策分析如果是以人为标准，其结果只能是张(45) 从事职位 A；王(35)从事职位 B；赵(3)从事职

36、位 C；职位 D 空缺，分数为 0；若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为 275；若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为367。如果是以职位为标准，其结果是 A 职位由张(45)从事；B 职位由王(35)从事；C 职位由李 (35)从事；D 职位张得分最高，但一人不可兼任二职，该职位空缺，分数为 0，若考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的分数为 2875；若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为 383。如果以双向选择为标准，其结果是 A 职位由张(45)从事，B 职位由王(35)从事，C 职位由李(35)从事，D 职位由赵(25)从事，则其录用人员的平均分数为35。根据计

37、算录用人员结果，可以看出以双向选择为标准的录用决策得分最高，该方法综合平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。【知识模块】 人员招聘与配置二、案例分析题【知识模块】 人员招聘与配置8 【正确答案】 M 公司在此次招聘实施过程中存在的问题主要有：人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者。在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术，从 800 多份简历中选出 70 份候选简历，然后经再次筛选，最后确定 5 名候选的应聘人员，最终确定两人进行面试，不符合一般的招聘效率(投入一产出

38、率)。用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断，缺乏对候选人的客观评价。【知识模块】 人员招聘与配置9 【正确答案】 张鹏对现状不满意的原因主要有：M 公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有工作说明书。如果没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。M 公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对张鹏做了一些承诺，而这些承诺显然对张鹏进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在张鹏进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对张鹏产生了一些消极影响。【知识模块】 人员招聘与配置10 【正确答案】 招聘过程策

39、划：进行招聘需求分析，根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔还是外部招聘。明确招聘特征和要求，根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。选择招聘渠道和招聘方法。对于本案例中的岗位可以通过网络招聘或专业媒体刊登招聘广告，为扩大企业知名度，在大众媒体上刊登招聘广告也可以，但费用相对较高，应聘者类型太过混杂。对应聘者进行选择，人力资源部向业务部门提供资料要详尽，并设计面试评价表。要以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标，排除凭印象、经验等主观因素进行选择。招聘效果评估，对照招聘计划和实际录

40、用的结果(数量和质量)进行评价总结，从时间效率和经济效率两方面进行招聘评估。【知识模块】 人员招聘与配置【知识模块】 人员招聘与配置11 【正确答案】 A 公司在招聘中存在的问题A 公司只是急于招聘到优秀的人才，而没有考虑要招聘合适的人才以及怎样去招聘合适的人才，这具体表现在：A 公司急于招聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同样的错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。没有结合本公司的实际情况是否需要小李这样的人才。招聘的目的不明确，不合理，招聘不是为了招到最优秀的人才，

41、而是为了招到满足公司发展需要的人才。招聘策略失误，人才与组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要原因。A 公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但 A 公司正处于发展中，各项管理制度不健全，其环境并不适合小李这种人才的发展需要。招聘过程不合理。A 公司没有按照招聘的标准程序进行，没有进行招聘需求分析。招聘决策仅仅是由人力资源经理和总裁两人主观意愿决定的。总裁当场拍板决定录用小李，不符合招聘的录用决策程序。面试考官结构不合理。在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理

42、和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直接上级生产副总没有参与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，直接导致了小李在工作中和生产副总多次冲突。【知识模块】 人员招聘与配置12 【正确答案】 实现成功招聘应注意的问题小李离职事件的最大启示是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。制定合理的招聘策略。招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从

43、而利于企业的发展壮大。成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：a拟聘人员的风格是否与主管相匹配；b人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；c拟聘人员能否适应企业现状；d拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。进行充分的招聘准备。a要有明确的选人标准企业在招聘之前，应根据实际情况(如公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征。比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。b科学的评价方法和评价工具的有效运用可以通过自传数据、

44、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。要制定合理的招聘流程，并按流程“ 分步走”。在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。【知识模块】 人员招聘与配置【知识模块】 人员招聘与配置13 【正确答案】 东风公司在管理人员的招聘工作中，存在的问题主要是被招聘人员不符合公司要求，频繁更换。产生这一问题的一个重要原因在于东风公

45、司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：人员的挑选工具中，有三份测试(一份智力测试和两份性格测试)，过分地强调了应聘人员的性格特征。招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查。 面试是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量。对应聘人员的人际交往能力、沟通能力等素质的考察，东风公司的招聘没有采取有效的手段。对招聘工作缺乏必要的总结。从公司外聘的中高层管理人员中有 9 人不是自动离职就是被解聘，即对被招聘人员的工作缺乏跟踪调查。【知识模块】 人员招聘与配置14 【正确答案】 建议东风公司在招聘

46、管理人员时应注意以下几点：制定明确的工作说明书，按照工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。按照招聘岗位的素质要求，选择适合的招聘工具，建议使用“ 简历+申请表”筛选、“智力+性格”测试、面试的方式进行人员挑选。在总结以前招聘经验的基础上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。面试可以分为初试和复试，面试官必须包括所招聘职位的直接主管以及东风公司的总经理。在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。【知识模块】 人员招聘与配置【知识模块】 培训与开发15 【正确答案】 索洛的培训项目存在如下缺点：

47、索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。 培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由 12的次品率降为 6的时间设定过短。索洛可以申请使用一段较长的时

48、间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。 【知识模块】 培训与开发16 【正确答案】 培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、工作层次、个人层次。战略层次在战略层次上要解决以下问题：员工培训与企业经营目标的关联度有多大?培训将会怎样支持我们战略目标的实现?管理者会愿意花多少钱搞培训? 各部门经理对培训的认知度有多大? 会支持培训吗 ?工作层次在工作层次上要解决以下问题：有哪些工作是影响企业战略目标的?有哪些问题是可以通过培训解决的? 人员的技能水平、工作行为、工作效率等对目标有哪些影响?个人层次在个人层次上要解决以下问题：工作绩效没有达到期望的效果是由于知识、技能方面的原因(

49、培训问题) ，还是由于个人动机或工作设计上的原因(管理问题)。是否明确“谁需要培训 ”以及“他们是否愿意接受培训”。员工个人发展目标对培训需求有无影响。【知识模块】 培训与开发17 【正确答案】 并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：缺乏对员工的激励；责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“ 道德风险”问题；操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地监控。 解决办法有：通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化； 完善制度，对责、权、利加以制度化；建立对员工的奖励与惩罚措施。【知识模块】 培训与开发18 【正确答案】 培训课程评估表应当包括以下项目：(1)调查时间；(2)课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等； (3)课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等