[职业资格类试卷]人力资源管理师（二级）专业技能模拟试卷11及答案与解析.doc

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1、人力资源管理师（二级）专业技能模拟试卷 11 及答案与解析一、简答题1 在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?2 简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤。3 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。二、综合分析题3 LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特

2、别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害” 的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划” 带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及

3、职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产品和品牌网络 国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，

4、同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结合在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问

5、题：4 实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化?5 该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示?5 W 公司是一家民营房地产企业，1996 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政 9 个

6、部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的 500 多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任的时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前 W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是

7、，别的当家愁的是“无米下锅 ”，而他现在愁的是 “怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请结合本案例，回答以下问题：6 目前该公司在企业人力资源管理方面存在哪些问题?7 请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。7 1999 年伊某所在的江南财经大学进行体制改革，伊某的人事关系挂靠在学校人才交流服务中心，自 1999 年 10 月起伊某所在公司和伊某本人向学校支付款项用于学校向社保代缴伊某的养老保险等社会保险金。伊某于 1999 年 9 月 20 日与群星外贸有限公司董事长张某签订合同。合同约定该公司雇用伊某为公司副总经理，每月工资为 17800 元，雇用期为 1

8、999 年 10 月 20 日起至 2002 年 6 月 30 日，在雇用期内，双方均可提前 3 个月通知双方解除合同。雇用期结束后，伊某仍然在公司上班，但未续签劳动合同。2003 年 8 月，群星外贸有限公司更名为深圳群星经贸有限公司 o 2003 年 10 月，群星公司(乙方)与深圳德尚人才开发中心(甲方)签订劳务合同，该合同附表的人员名单中包括伊某。2005 年 7 月 25 日，群星公司向伊某发出解雇书，说明群星公司对伊某的劳动关系将于 2005 年 10 月 31 日解除。群星公司对伊某发放工资至 2005 年 10 月 31 日，之后伊某离开群星公司。后伊某向深圳市劳动争议仲裁委员

9、会申请仲裁，要求群星公司支付解除合同的经济补偿金及额外经济补偿金。仲裁及判决书：市劳动争议仲裁委员会裁决群星公司支付伊某经济补偿金和额外经济补偿金共计 1869 万元。群星公司不服仲裁结果，起诉至区法院，区法院认定群星公司和伊某不存在劳动关系而是劳务关系，群星公司无需向伊某支付解除劳动合同的经济补偿金及额外经济补偿金。伊某不服区法院判决，上诉至市中院，市中院主持调解，民事调解书确认群星公司给付伊某经济补偿金 108000 元。请结合本案例，回答以下问题：8 伊某和群星公司之间是否存在劳动关系?9 伊某提出的赔偿 186900 元是否合理?如果合理，请列出主要计算步骤。人力资源管理师（二级）专业

10、技能模拟试卷 11 答案与解析一、简答题1 【正确答案】 在面试过程实施过程中，一般包括 5 个阶段：(1)关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。(2)导人阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步面试做准备。 (3)核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能

11、力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。(4)确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。(5)结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试，同时，整理好面试记录表。2 【正确答案】 决策竞赛的具体步骤如下：(1)竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策。(2)假定一种需要做出决策的典型情况。(3)在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策。(4

12、)裁判收集并记录各参赛组的决策信息。(5)裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策。(6)重复上述的第(4) 步、第 (5)步，直至比赛结束。(7)比赛后召开评比会。3 【正确答案】 (1)工作岗位分类的主要步骤：岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别。根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类

13、管理提供依据。(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：选择岗位评价要素。建立岗位要素指标评价标准表。按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。根据各个岗位的岗级统一归人相应的岗等。二、综合分析题4 【正确答案】 该公司组织结构发生的新变化：在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，有时不易分清责任等等。新的企业网络型组织结构、公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。减少了管理

14、层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15 人压缩到 7 人。明确了各个层级职责和权限，由 12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任，即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。从本质上解决了董事会管得过宽，“使自己过多的卷人了运营” ，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络(国际业务小组)，负责在全球范围内协调品牌和营销。5 【正确答案】 启示：企业组织结构是完成企业目标的基石

15、，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈的市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。该公司采用较为稳妥的“ 计划式“ 组织变革模式，提出了 “杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构 ”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量

16、采用计划式的组织变革模式。实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。6 【正确答案】 该公司主要存在的问题：公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，遇到交叉性问题，就都“ 矛盾上交 ”，直接反映给总经理，使贾总越来越感到力不从心。公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。导致公司出现“ 有米

17、无法下锅 ”的困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源作出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。7 【正确答案】 具体的对策：对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项

18、基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。8 【正确答案】 伊某和群星公司存在事实劳动关系。9 【正确答案】 伊某提出的赔偿 186900 元合理，计算过程如下： 群星公司应支付伊某 7 个月的经济补偿金 124600 元(178007)和额外经济补偿金62300 元(1246002)，共计 186900 元。