[考研类试卷]2008年北京师范大学管理学（管理学院）真题试卷及答案与解析.doc

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1、2008 年北京师范大学管理学（管理学院）真题试卷及答案与解析1 简述定义管理的职能。2 简述组织文化。3 简述企业社会责任以及与经济绩效的关系。4 简述目标管理方法。5 简述组织战略的类型。6 简述人力资源管理过程。7 简述麦克利兰的三种需要理论以及对管理者的意义。8 简述路径一目标模型。9 简述控制管理过程。10 简述价值链管理六要素。11 什么是管理学中的数量方法?主要应用有哪些?试举例说明。12 试述决策制定过程。13 试述传统组织结构形式以及优缺点。14 请阅读下面材料，并回答材料后面问题。2005 年 2 月，哈佛商学院出版社出版了钱.金和勒妮.莫博涅的蓝海战略一书，书中第一次提出

2、了蓝海战略。其主要思想是，与其在拥挤的市场上(红海)做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间(蓝海)，有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多数蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议。有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒” 式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔.波特早期提出的“差异化竞争战略” 的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风

3、险。潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位只为少数人盖房子。当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“ 创造阶层 ”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争” ，从而开创了自己的 “蓝海”。把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“ 有知识、有创造力、有风格、正在升起” 的中青年消费阶层既有能力、又有品位和另类需求的小众，这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略” 的理解。请你结合竞争战略理论，对“蓝海战略” 进行分析与评价。2008 年北京师范大学管

4、理学（管理学院）真题试卷答案与解析1 【正确答案】 (1)管理的职能即管理的职责和功能，通俗地讲，其所探讨的是“管理者做什么” 的问题。管理者只有在明确自己的工作任务和职责要求之后，才能运用适宜的管理方法和手段以及组织所赋予的权力，有针对性地开展管理活动，并承担相应的责任。(2)不同的学者对管理职能的界定存在着不同，如法约尔将计划的职能界定为计划、组织、指挥、协调和控制，孔茨和奥唐内尔界定为计划、组织、人员配备、指导和控制，罗宾斯则认为是计划、组织、领导和控制。综合以上观点，可以将管理的职能界定为：决策与计划、组织、领导、控制和创新。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职

5、能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。2 【正确答案】 (1)广义的文化指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神；组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(2)组织文化的正功能可以概括为内塑成员，外塑形象。具体来说，组织文化具有以下六个方面的正功能：导向功能、凝聚功能、整合功能、适应功能、发

6、展功能、持续功能。组织文化的负功能有：变革创新的障碍、多样化的障碍、兼并和收购的障碍。3 【正确答案】 (1)社会责任是企业追求有利于社会长远发展目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的道德行为。企业社会责任的内涵十分丰富，大体上可以体现在以下五个方面：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生能源的消耗，尽可能减少企业活动对生态环境的破坏。(2)多数研究表明，公司社会责任和经济绩效之间是正相关的关系，考察社会责任与经济绩效问题的另

7、一条途径是评估具有社会意识的共同证券基金。当然，目前没有足够的证据的表明，一个公司的社会责任明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。4 【正确答案】 目标管理法是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选办法。它是一种程序或过程，使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。(1)目

8、标管理的优点。目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用；容易形成自我调节和自我完善的机制；可以促进更好的管理；有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整；目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标；目标管理有助于开展有效的控制工作。(2)目标管理的缺点。它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣；目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本；目标及绩效标准难以确定；目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而

9、牺牲长期目标。5 【正确答案】 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。(1)公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。描述公司层战略最常用的方法是大战略框架。大战略框架包括以下几个部分：稳定性战略，这种战略很少发生重大的变化。这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。增长性战略，提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同类企业或多方面经营的方式实现。收编战略，减小经营规模或是多元化经营范围。 组合战略，同时实行两种或多样战略。(2)事业层

10、战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实现多元化的大型组织，业务层战略通常与公司层战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。(3)职能层战略寻求决定如何支持事业层战略，对于传统的按职能划分部门的组织来说，它们的战略需要支持事业层的战略。6 【正确答案】 人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。现行和预期的组织结构则决定了组织所需要的人才的总数和类别。通过将这一总数与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所

11、需补充的职位的数量和类别。在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和选拔合适的人选去填充各个职位。之后为了了解占据各个位置的人员是否合地履行了职位，为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。进一步地，为了保证对未来组织职位源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统有效的培训、培养和职业生涯管理。在此过程中，人力资源管理同时要受到组织内外部环境因素的影响。7 【正确答案】 (1)麦克利兰认为，影响人们行为的三个重要的动机是：成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；依附需要，指

12、渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；权力需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。这三种需要在人们社会性动机中的重要性和强度是以等级的形式出现的。也就是说，在一个人的生活中，某一种动机会占据主导地位，或者具有更重要的作用，这种动机对人们的行为影响最大。研究表明，成就动机和权力动机通常是人们生活中具有最重要影响力的两种动机。有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人；有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者” ；有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。(2)麦克利兰的理论对管理实践来说具有重要的价值。首先，在人员的选拔和安置

13、上，测量和评价员工的动机特征对分配任务和安排岗位具有重要的意义；其次，由于具有不同动机的员工需要不同的激励方式，了解员工的动机有利于建立合理的激励机制；最后，麦克利兰认为员工的动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，提高生产效率。8 【正确答案】 (1)这一模型是由罗伯特豪斯提出来的。所谓“路径一目标” 是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现实现目标的过程更为容易。(2)在此基础上，豪斯提出了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、

14、参与型领导、成就导向型领导。路径一目标理论认为有两个权变变量会影响对领导方式的选择，即环境和下属。环境变量包括任务结构、正式权力系统和工作群体；下属变量指下属的特点，如下属的需要、自信心和能力等。以此为基础，领导方式只有与环境和下属的特点协调匹配才能发挥有效性，具体匹配情况如下：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属； 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为；内向性控制点的下属，比较满意于指导

15、型风格；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。9 【正确答案】 控制管理过程包括三个步骤：确定标准、衡量绩效和纠正偏差。(1)确定标准指确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法。(2)衡量绩效指通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准，可以通过确定适宜的衡量频度、建立信息反馈系统来衡量绩效。(3)纠正偏差，包括以下几点： 找出偏差产生的主要原因； 确定纠偏措施的实施对象，包括人员、部门、对象；选择恰当的纠偏措施，使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对

16、纠偏措施的疑虑。10 【正确答案】 (1)组织内部紧密联系。(2)组织间良好的协调与合作。(3)需要信息技术投资。(4)组织的调整，包括组织结构、组织过程。(5)符合要求的员工。(6)与价值链管理思想吻合的组织文化与态度。11 【正确答案】 (1)数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称为运筹学或管理科学。(2)在管理应用方面包含了统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟。比如线性规划就是其中的一种技术，管理者用它来改进资源的分配决策。关键路线进度分析技术使作业计划更有效。经济订货量模型对决定公司的最优库存水平有重要影响。这些模型中的每一种都是数量方法的一个例证，都可以用于改进管理决策

17、的制定。(3)数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。例如，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，通常借助于数量方法。现有的复杂的计算机软件可以帮助开发模式和公式，从而使得数量方法的应用在某种程度上不再让管理者望而却步。12 【正确答案】 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，决策的原则是“ 满意”，而不是最优，所以管理决策是相对理性，不是绝对理性。因此，明确和掌握科学的决策过程，是管理者作出理性决策的重要方面。决策的制定过程包括以下几个步骤：(1)诊断问题 (识别机会)，决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息。(2)明确

18、目标，目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。(3)拟订方案，管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，另外需要从多角度审视问题。(4)筛选方案，确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，并仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。(5)执行方案，调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力。(6)评估效果，将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。因此从这个意义上说决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。13 【正确答案】 传统组织结构设计包括简单结构、职能型结构和事业部结构，它们都

19、倾向于是更机械的结构设计。(1)简单结构是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。其优点是反应快速，灵活，运营成本低，责任明确。缺点是只对小型组织适用，且所有事取决于老板一个人，风险极大。其适用条件是员工人数较少，或者组织是新建的，环境简单但动态。(2)职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。其优点是专门化带来成本节约的好处，如规模经济、减少人员和资源的重复配置；员工会喜欢与其他的完成相似任务的人在一起。缺点是追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。(3)事

20、业部型结构是一种由相互独立的单位或事业部组成的组织结构。其优点是强调结果，事业部经理对特定产品和服务的经营负责。缺点是活动和资源重复配置导致成本上升、效率较低。14 【正确答案】 (1)在任何产业，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种力量共同决定了产业的吸引力和盈利性。这五种力量是：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有公司之间的竞争。(2)一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁和机会，接下来就是要选择合适的竞争战略。竞争战略主要通过产业分析，选择适当的战略获取竞争优势。其中重要的一个工具就是前面提及的波特的五力模型。同时，每个企业都会

21、有许多优点或缺点，任何优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略及聚焦战略。(3)竞争战略的内容有以下几方面：成本领先战略就是瞄准较宽的大规模市场的低成本战略。这种战略要求建立高效大规模生产设施，通过经验曲线和严格的成本与费用控制努力寻求成本消减，在研究开发、服务、营销等方面实现成本最小化。差异化战略就是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务。这种独特性可以与设计、品牌形象、技术、性能

22、、代理商网络或客户服务有关。产品或服务的要价可能比较高，它主要是通过满足特定客户的需求，给客户带来特殊价值来实现。成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙(细分市场) 。采用成本集中的公司或事业部在目标市场中寻求成本优势。那些认为自己集中努力能够比竞争对手在目标细分市场做得更好的公司或者事业部采用成本集中战略更有价值。成本集中战略要求在市场占有率与盈利性之间能够较好平衡。差异化战略就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。采用集中一点战略时，公司或事业部在目标细分市场寻求差异化。那些认为自己集中努力能够比竞争对手更有效地满足目标市场中特殊需求的公司或事业部，采用集中一点战略就更有价值。(4)对蓝海战略的分析和评价。蓝海战略应该是竞争战略中成本聚焦战略的差异化聚焦，集中公司力量开发竞争对手未发现的市场，更好地满足目标市场的需求。需要注意的是采用差异化战略的公司必须保证，它为更高质量索取的更高价格没有比竞争对手高一大截，以及不能让顾客觉得额外质量不值得额外花费。市场定位较窄者，也许可以在细分市场中获得更好的差异化或更低的成本，但当细分市场的特殊性逐渐丧失或需求消失时，它很可能败给定位较宽的企业。