[考研类试卷]2007年上海财经大学考研管理学真题试卷及答案与解析.doc

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1、2007 年上海财经大学考研管理学真题试卷及答案与解析1 管理2 决策3 目标管理4 知识管理5 学习型组织6 泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容?7 人际关系学说的主要内容是什么?行为科学研究的主要内容是什么?8 为什么决策遵循的是满意原则而不是最优原则?9 解释计划内容的 5W1H10 如何确定有效的管理幅度与合理的管理层次?11 什么是沟通? 为什么需要沟通 ?12 一个有效的管理者需要扮演哪些角色?需要具备哪些技能?13 什么是控制? 为什么要进行控制 ?有效控制的特征是什么 ?13 埃贡.施内尔是一位曾在某 IT 公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成

2、功，也十分喜欢自己的工作开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的 GNI 公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他 还是失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是扩大生产需要资本，于是施内尔决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施

3、内尔决定继续担任 GNI 公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟” 。施内尔承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰.纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服 以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新制度，规定了明确的目标，设置了严格的财务控制制度。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。问题：14 施内尔最终失败的主要原因在于 。15 约翰

4、.纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司， 这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了。16 领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为： 。17 结合案例，按照权变理论，你认为领导是否有效取决于 。18 根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是 。19 助理工程师李明，一个名牌大学的高材生，毕业后工作已 8 年，于 4 年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚 ”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后 10 然而，工资却与仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他

5、心中时常有些不平。王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流” 的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4 年前，李明刚来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李明工程师到我厂工作” 几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师 ”的 “助理”两字去掉。这确实使李明当时春风不少，工作更卖力。两年前，厂里有指标申报工程师，李明属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“李明，你年轻，机会有的是。” 去年，李明想反映一下工资问题，这问题确

6、实重要，来这里工作其中一个目的不就是想多拿一点工资、提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外面的人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍他的肩膀说两句，诸如“ 李工，干得不错 ”、“李工，你很有前途”。这的确让李明兴奋，“王厂长确实是一个伯乐 ”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆启用年轻人，然而最近，厂里新建了一批职工宿舍，听 说数量比较多，李明决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先来找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩

7、膀：“ 李工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。” 他亦不好开口了，结果家没有搬成。深夜，李明对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌上压着一张小纸条：王厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。李明于深夜问题：请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等激励理论分析此案例所描述的现象。2007 年上海财经大学考研管理学真题试卷答案与解析1 【正确答案】 管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的

8、集体活动，离开了组织的集体活动 讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“ 做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“ 正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，“ 正确地去做适当的事情 ”。2 【正确答案】 决策是指组织或个人为实现某种目标而为未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的

9、核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动具有如下特点：(1)目标性。决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有了明确的目标，或者没有目标，就不可能做出正确的决策。如果决策失去了方向，也就无所谓科学了。(2)选择性。决策显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题，从而也就不需要决策的知识和能力了。(3)风险性。任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化是受多种因素影响的，加之人们的认识总会存在某种程度上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具

10、有某种不确定性，也就是风险性。(4)非零起点。无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的。一些是对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。因此决策带有“非零起点” 的特点。3 【正确答案】 目标管理又称成果管理，是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自地目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效 而又高效地实现目标。目标管理

11、能够很好地体现员工参与管理，它由美国著名管理学家彼得.德鲁克在 1954 年首先提出。目标管理的特点：(1)目标管理是参与管理的一种形式。(2)强调自我控制。(3)促使外放权力。(4)注重成果第一的方针。4 【正确答案】 知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。根据这个定义，知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，都是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，

12、这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。 知识管理不同于信息管理。信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络，从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等等。而知识管理则是对包括信息在内的企业所有的重要知识实施全面的管理，要把企业的知识资源统筹起来，与其他资源相结合致力于企业的创新活动。5 【正确答案】 学习型组织是彼得.圣吉在第五项修炼中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在学习型组织中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求

13、真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。6 【正确答案】 科学管理制度的主要内容主要包括以下几点：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。(2)工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产

14、率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。(3)能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。(4)标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。(5)差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应

15、采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出 25计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低 20计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。(6)计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。(7)在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则，即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重

16、要人事任免等。(8)工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余达到一定的程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理” ，即只有大家共同把 “饼”做大，每个人能分到的才会更多。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管

17、理之父” 。但是科学管理理论也存在局限性，这种局限性在于泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会 因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。7 【正确答案】 (1)人际关系学说，即早期的行为科学，流行于 20 世纪 3040 年代的欧美等国，着重研究职工在生产中的人际关系，研究作为“社会人” 的职工及其社会需要的满足问题。人际关系学说的主要内容有：职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方管理理论的前提是把职工视为“经 济人”，只是追求高工资和良好的物质条件。因此，对职工的管理强调绝对的、集中的权力统治，这就是西方古典管理理论的主张。梅奥等人以霍桑试验的成果为依据

18、，提出了与“ 经济人 ”观点不同的“社会人”观点，认为工人不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。企业中存在着非正式组织。古典管理理论所注重的是正式组织，即为了有效地实现企业目标而设立的企业各成员之间相互关系和职责范围的组织体系。人际关系学说认为，人是社会的动物，在共同的工作过程中，人们必然形成共同的感情或兴趣，进而形成“ 非正式组织 ”，非正式组织对工人有两种保护作用：保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产得过多或过少；保护工人免受外部

19、管理人员的干涉所造成的损失，例如降低工资率或提高产量定额。非正式组织同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大影响。新的领导能力在于提高职工的满足程度，以便提高职工的士气，从而提高劳动生产率。人际关系学说从职工是“社会人” 的理论前提出发，认为职工的满足程度主要指职工为获取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度而言。工人的满足度越高，士气就越高，劳动生产率也就越高。所以，必须对各级管理人员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，并提高在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡的能力。此外，还有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的 XY 理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期

20、望理论等。(2)行为科学研究的主要内容包括有：个体行为、群体行为、领导行为和组织行为等四个方面。个体行为：主要是对人的行为进行微观的考察和研究。它是从个体的层次上考虑影响人的行为的各种心理因素，即人对于周围环境的知觉与理解。包括人的思维方法、归因过程、动机、个性、态度、情感、能力、价值观等方面。所有这些又与实际活动中的需要、兴趣、达到目标的行为有着密切的关系。群体行为：主要研究的是群体行为的特征、作用、意义、群体内部的心理与行为、群体之间的心理与行为、群体中的人际关系、信息传递方式、群体对个体的影响，个人与组织的相互作用等等。领导行为：包括领导职责与领导素质论、领导行为理论、领导权变理论。特别

21、注意把领导者、被领导者及周围环境作为一个整体进行研究。组织行为：研究组织变革的策略与原则，变革的力量及其成就衡量方法等，对变革进行目标管理。此外，工作生活质量，工作的扩大化与丰富化，人机和环境诸因素的合理安排，各种行为的测评方法，现代计算机在管理行为中的应用等方面，也都在组织行为研究范围之内。8 【正确答案】 决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。对于决策方案的选择原则典型的有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的 “满意原则 ”。选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优

22、化原则。(1)最优决策要求： 决策者了解与组织活动有关的全部信息； 决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果； 决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。(2)上述条件在现实中是难以具备的，这是因为：从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。任何方案都需要在未来付诸实施，而人们 对未来的认识能力和影响能力是

23、有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性。即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。所以在决策中，应该遵循“满意原则” 。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则，它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意” 的原则就是“适当的市场份额 ”、 “适度的利润“ 和“ 公平的价格” 等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。9 【正确答案】 计划工作就是预先决定做什么(What)、讨论为什

24、么做(Why)、确定何时做(When) 、何地做(Where)、何人做(Who)以及如何做(How)，即通常所说的“5W1H”。(1)明确做什么 (What)，即给出组织不同层次的目标。组织高层目标又称之为战略，组织基层目标又称之为作业计划。(2)明确为什么做 (Why)，即给出实施计划的原因。计划不是凭空想象出来的，它是通过对组织的内、外部环境进行分析，明确市场的机遇和挑战，清楚自身的适应性而提出的。即计划的提出是以组织内外部客观状态为前提条件的。(3)明确谁来实施计划 (Who)。计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏，而在于实现。计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由哪些部门、哪些人

25、来完成规定的各项 任务和指标。(4)明确在什么地点实施计划(Where)。任何计划都离不开时空的约束，计划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必须明确优选后的实施地点。如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好条件的沿海城市进行，然后逐渐向内地扩展。 (5)明确实施计划时间表 (When)。一个切实可行的计划，必须明确指出各项行动时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。如服装企业的生产计划，必须和市场产品销售的淡旺季相适应。(6)明确计划实施的具体方法和手段(How) 。计划实施可以有多条途径，其实施的成本和对象都不尽相同，因此，选择好的实施计

26、划的方法和手段是非常重要的，是有效实施计划的保证。10 【正确答案】 管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度”的关系。事实上，合适的管理幅度并没有一个统一的数量标准，从早期的46 人到现 代的 10 一 15 人甚至数十人，都

27、可以找到有效管理的实例。只有分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从组织的实际情况出发来进行抉择。确定有效的管理幅度与合理的管理层次要充分考虑影响管理幅度各项因素，包括以下几点：(1)工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。(2)工作内容和性质。具体包括：主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系

28、统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。 下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。计划的完善程度。给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有通向期望目标的路径，又有执行过程中政策许可的范围，下级才能及时理解上级的意图与策略，胜任职务，这时管理者的幅度就可以适当地放宽。非管理事务的多少。主管作为组织不同层次

29、的代表，往往必须占用相当的时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。(3)工作条件。具体表现在：助手配备。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了有力的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响，沟通越有效则幅度越宽。管理者布置每一项计划，下达指示和命令以及组织调动和人事问题，是否都必须通过个人接触进行沟通?信息技术的

30、发达，可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通，从而会影响主管直属总政的数量。(4)工作环境。任何一个组织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影响管理的幅度。一般情况下，环境变化得越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属的时间和精力却越少，因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越会受到限制。11 【正确答案】 (1)

31、所谓沟通，简单地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。其内涵是：有效沟通必须具备信息的传递与理解两个基本条件。沟通的信息可分为：事实、感情、价值观、意见和观点。(2)需要沟通的原因在于： 通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企

32、业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都需要靠企业与市场的信息交流来解决。沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。所谓民主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度，并且企业领导者不是被迫而是自愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自然就会加强职工在管理中的地位和作用，必然能培养起职工的主人翁意识和精神，进而

33、会使职工发挥出更大的积极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见，职工就不会感到主人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希望人际关系良好，可以从中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手

34、段。理解是接受的前提，在组织内部，一切决策都需要下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持上级决策，实施上级决策。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式，促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。12 【正确答案】 (1)一个有效管理者需要扮演的角色主要包括：人际关系型角色。管理者扮演人际关系型角色的目的是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提

35、供导向和监督管理。管理者的第一个人际关系角色是挂名首脑，即所在组织或部门的象征；管理者的领导者角色意味着他需要鼓励下级发挥出高水平的绩效，还需要有计划地去培训、指导下级以促使他们发挥全部潜能；管理者的联络人角色意味着他要对组织内外个人和群体的行为进行联系与协调。在组织内部，管理者要协调各不同部门的活动以提高其合作水平；在组织外部，管理者需要与供应商、消费者以及当地社区建立起联系，以获得稀缺的资源。信息型角色。信息型角色与需要获取、传递信息的任务密切相关。作为监听者，管理者需要分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管理者才能够有效地调动、控制组织资源；作为传播者，管理者把信息传达给组织成员并影

36、响他们的态度和行为；作为发言人，管理者运用信息提升组织，以使组织内部和外部的人都对组织有积极的反应。决策型角色。决策型角色与管理者所从事的战略规划、资源应用等工作密切相关。作为企业家，管理者必须决定将从事何种项目或计划，决定怎样利用资源以提高组织绩效；作为混乱处理者，管理者需要应对可能影响组织运营的突发事件或危机。在这种情况下，管理者还必须同时扮演挂名首脑和领导者的角色，以保证获得解决问题或危机所需要的资源；管理者必须扮演资源分配者这一重要角色，以决定怎样才能够最佳地运用人力和其他资源来提高组织绩效；在扮演这一角色的同时，管理者还必须扮演谈判者的角色，以与其他管理者、组织内外部的群体(如投资者

37、、消费者等)在资源分配权方面达成共识。(2)管理者需要具备的技能包括如下：技术技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等都掌握有相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就很难与他所主管的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的工作进行具体的指导。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度不同。相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则对技术技能只需要有些初

38、步的了解。人际技能。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解他人并与他人共事的能力。这种能力当然包括领导能力，即同下属人员沟通并影响下属人员的行为。管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，同时还要联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。可以说，人际关系技能对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要，因为各层次的管理者都必须在与上下左右和组织内外进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。 概念技能。概念技能是指综观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用，分清什么时候做什么事的能力。具体地说，概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相关

39、性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互联系，抓住问题的本质，果断地做出正确的决策。不过，管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂，也越无先例可循，这样就越需要具备概念技能。13 【正确答案】 (1)控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以清楚地得到如下三点：控制有很强目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；控制是通过“ 监督”和“纠偏” 来实现的；控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按

40、照计划进行，控制是必不可少的。(2)进行控制的原因在于：控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此没有控制，计划目标就得不到保障。控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供了授予权力的下属工作绩效的信息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制

41、来了解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中，组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，如新材料和新技术的出现，政府的新法规的颁布实施，组织内部人员的变动等等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。控制是管理创新的催化剂。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，要创新，要开拓新

42、局面。此时就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理，并且在其过程中对管理的手段、方式等等进行创新。从这个意义上讲，控制是管理创新的催化剂。(3)有效控制的特征如下：目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作、不同对象，控制的目的都不一样，但良好的控制必须具有明确的目的，这是一样的。易于理解。无论哪种控制，必须易于应用并被管理者和员工所理解，只有这样才能使控制得到好的效果。精确和客观。控制系统应力求精确，避免模棱两可；控制系统还应力求客观，尽量避免主观因素的影响。及时。控制系统应能及时发现偏差，并及时纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞

43、。灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。指示性。控制系统不仅应能发现偏差，还应该指出偏差的确切原因以及其发生的位置，从而便于纠正偏差。经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到成本问题，成本要同控制结果所产生的经济效益比较，比较结果有利时才实行控制。全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。14 【正确答案】 C15 【正确答案】 A16 【正确答案】 D17 【正确答案】 A18 【正确答案】 C1

44、9 【正确答案】 根据激励理论具体分析如下：(1)公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于 60 年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。案例中李明工作勤恳，技术过硬，很快就成了厂里有口皆碑的“四大金刚” ，名字仅排在一号种子技术部主管之后，可是李明感觉不公

45、平的地方就在于其工资和厂里仓库保管员老陈不相上下，且四年了一家三口还挤在刚来厂时分配的小平房里。李明通过与他人的比较，感觉到自己的付出与回报不成比例，因而产生不公平的感觉。为避免不公平现象产生，黄厂长应注意为员工营造一个公平的环境，使能力以及付出与所得相对等。改变目前这种论资排辈付酬的制度，提倡绩效与工资挂钩的制度，充分激励有能力的员工为实现目标而努力。(2)双因素理论双因素理论，也称激励保健因素理论。20 世纪 50 年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因

46、素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。案例中导致李明离职的

47、问题所在，并不是黄厂长没有注意激励因素，而恰恰是因为他忽。视了保健因素对员工的重要作用。黄厂长在工作上对李明进行的表扬与肯定，以及对其委以重任，这都在很大程度上激励着李明的工作热情，但是，黄厂长没有注意到李明的需求工资、住房发展空间等保健因素。在这里，注意保健因素，可以防止员工不满情绪的产生，但没有注意保健因素，造成员工不满，很容易成为员工离职的理由。所以，对于管理者来说，首先应该注意保健因素，在此基础上利用激励因素去激发员工的工作热情。(3)需要层次理论心理学家亚伯拉罕? 马斯洛在 20 世纪 40 年代提出了需要层次理论。他认为人类有形形色色的需要，总的来说分为五个层次：生理需要、安全需要

48、：社会需要、尊重需要和自我实现的需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。并且，他认为，当某一级的需要获得满足以后，这一种需要便中止了它的激励作用。需要层次理论的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认，然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励作用。由该理论的分析可以看出，案例中的李明还存在较低层次的需要，工资、奖金与住房是他关心的需要，在这些需要没有满足的情况下，对其进行高层次需要的激励，只会适得其反。因此，案例中，黄厂长应注意分析员工的各种需要，针对不同的需求层次、不同的需要给与相应的满足，能够对员工产生较大的激励作用。