人力资源访谈报告.ppt

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1、访谈分析报告,1 江苏公司核心员工访谈,1.1 访谈说明,绩效考核,1.3.3 绩效考核的看法、认识和建议,1,3,4,绩效考核是必需的，但以公司的能力，无法独立完成，希望能够提供一个合理、实用、正真激励员工的绩效考核体系。,绩效考核停滞、部公司内部开展了不系统的考核工作，由于绩效工资得不到兑现，目前开展的绩效考核已没有激励性,对绩效的认识：,对原绩效考核体系的看法：,原绩效考核体系存在的问题：,绩效现状：,2,由于考核系统的结构性原因，使得考核更多是关注跑冒滴漏小事情的异常项次，并非真正的绩效考核。 大部分被访谈者认为绩效体系中实施的横比无可比性。 特被访谈的高层管理人员认为，指标没有目标值

2、是原绩效体系的一大漏洞。,认为设计的初衷很好，但在执行过程中出现了偏 差，导致结果不够合理。,1.3.4 对薪酬的看法、认识和建议,1,2,3,4,被访谈的大部分人认可目前的薪酬水平，认为目前的薪酬水平基本上使较为合理,被访谈的大部分人认为存在局部不合理的现象，具体表现在：部分岗位或者部分结构不合理（部分劳动强度大、劳动环境差的岗位相对工资较低），需要进行调整，而从了解的离职人员岗位来看，也以这类岗位偏多。,访谈人对目前工资的发放普遍表示不太满意，部分岗位只能发放一部分工资，营销员如果有欠款和桶，要扣40的工资作为保证金，但没有规定返回时间，管理人员的绩效工资不能全额发放等。,对薪酬的看法、认

3、识和建议,被放谈者希望总部本体建设中心在制定薪酬体系时能更加合理，与实际情况更加相符。,1.3.5 对培训的看法、认识和建议,大部分被访谈人认为，培训工作开展较为困难。主要原因是整个培训体系未建立起来，培训课程和培训讲师都很欠缺，导致本体建设部门认为开展的培训不被下面员工认可；而基层员工又认为，开展的培训工作太少，得不到自我学习和提高的机会。,目前开展的培训仅有新员工入职培训和制度培训。,大部分被访谈员工表示，希望加大培训力度，开展更多实用有效培训课程，包括业务技能、管理类等课程，如果有可能，希望能外部聘请专业人士来培训一些课程。,1,2,3,1.3.6 对体系文件管理的看法、认识和建议,大部

4、分被访谈员工表示体系文件很多，也很系统和完整，但很难真正落实，认为体系文件的制定与实际管理需要脱节。,对于现行的体系文件的管理方式与思路，大部分被访谈的人员认为不太合理，主要表现在以下方面： 各部门设置体系员后，无形之中将本属于部门负责人制定体系文件的职责转到了体系员，在实际运行过程中，体系员很多时候都承担了体系文件的组织、编写、审核等职责，却没有相应的权力和所需要的专业知识，导致制定的文件与实际需要脱节。 如果部门有制定相应的制度流程的需求，都需要通过体系部门的审核，无形之中增加了流程，降低了工作效率。 如果体系部门仅负责标准化、系统化审核，是能发挥体系的作用的；但如果对内容也审核，不能熟悉

5、所有的业务流程，比起具体的来说，在具体工作开展方面与相关业务人员相比，还是有很大差距。,对现行体系文件，大部分被访谈的员工表示，现行体系文件部分内容制定过细，导致很多时候责任不清；同时大部分体系文件制定的不够具体，对操作层面的指导不够，大多都是一些什么该做，什么不该做，而对怎么做却没有说明。,1,2,3,2 新员工访谈,2.1 访谈说明,，由本体建设中心组织，对新入职的部分员工进行了访谈。共计有：营销中心2人，供应中心1人，行政中心3人，财务中心5人，战略投资中心2人。,2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （一）,大部分被访谈新员工认为，公司整体工作没有明确目标，不知道到底为何工作，也不

6、知道工作的目的，更谈不上提高业绩和绩工作效率。,公司层面 存在的问题,大部分被访谈新员工认为，公司工作缺乏统筹安排。工作看似细致，实际粗糙。如营销中心抽调公司客服人员前来整理客户资料，导致客服人员到岗后，还未安排好电脑；财务中心戴总入职前，电脑也未准备好等。,部分被访谈新员工认为，目前对制度和流程的执行存在问题，认为公司目前有很多好的制度和流程，但书面流程与实际执行的相差很大。,大部分被访谈新员工认为，工作很难推动。即使有计划，有想法，也很难向前推进；没有授权，职责界定不清楚；即使得到授权，有时其他部门也难以配合，部门间没有正常的协调工作机制,部分新员工认为，公司在行业虽内有规模，但无规模优势

7、，有核心竞争力，胆竞争力不明显。各公司未形成合力，营销和采购方面表现尤为明显。,部分新员工表示，管理构架不合理，各中心的管理职能未能充分发挥，而只是做做数据统计分析工作，没有发挥管理作用。,部分被访谈新员工认为，现行部分人事政策让员工缺乏安全感，劳动合同存在违反劳动法的条款，工资发放时间不确定，发放工资后没有工资条等。,部分新员工表示，工作缺乏计划。制定的计划流于形式，很难得到执行，每月而且是为计划而计划月度工作计划需花费半月时间制定，做完计划后写总结，具体工作却没有时间开展，很多工作最后不了了之。,1,2,3,4,5,6,7,8,2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （二）,内部信息不畅

8、，大部分员工不知道公司日常动态，没有归属感和方向感。,部门横向沟通效果差，没有正常的沟通机制和方式,内部资源不能共享导致效率不高。,高层领导与中层之间的沟通存在问题。中层跟不上高层领导的思维，不能正确理解高层的意图。,沟通层面 存在的问题,没有邮件系统和内线电话系统,1,2,3,4,5,2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （三）,中层管理 出现的问题,部分新员工认为，中层管理缺乏管理思想，对高层安排的工作是机械执行，而不去思考做事的目的和方法，仅仅是应付评审，至于具体能否达到预期及运行结果不管不问。,部分被访谈新员工认为，部门领导对下属的工作指导不够。认为虽然大家都是有经验的专业人员，但

9、毕竟对具体业务不了解，在没有指导的情况下，效率很低。,部分被访谈新员工表示，下属向部门领导反馈的问题，很多部门领导只是听听而已，并不去实际解决。,存在多头管理的问题。,1,2,3,4,2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （四）,少部分被访谈新员工表示对自身岗位职责与职能不很明确。,大部分被访谈新员工指出，在入职后，部门内没有明确指定辅导人，缺乏在岗培训与指导，学习和工作效率较低。,大部分被访谈新员工表示，实际开展的工作较少，很少介入具体的工作,1,2,3,员工层面 存在的问题,2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （五）,其他问题,2,3,4,部分被访谈新员工认为，目前的部分员工行为

10、应该得到约束，应该与当地的惯例相符。几乎每个被放谈新员工都提到了吸烟问题，认为公司应该设指定的吸烟区，办公室应该禁止吸烟。,大部分被访谈新员工认为，现有员工的专业技能太差，需要加大培训力度。,对于加班问题，大部分被访谈新员工表示，特殊情况可以理解。,SAP原始数据录入没有关卡，导致数据不准。,1,2.2.2 新员工对公司的建议汇总,新员工 对公司的建议,尽快设立内部沟通的邮件系统和内线电话，解决内部沟通问题。,规定吸烟区，办公场所禁烟。,明确相关人事管理规定。,加强公司内部沟通和信息共享。,提升电脑配置，现有电脑运行缓慢，严重影响工作效率。,对新员工应该有更多的岗位指导,对新员工应该有更多的岗

11、位指导。,1,2,3,4,5,6,7,2.3.1 本体建设中心对问题的分析,本体建设中心 对问题的分析,公司对目标定位不清晰，加上公司内部信息不畅，导致员工工作没有方向和目标,长期形成的文化氛围与工作习惯与当地的惯例不同，导致新员工不适应,公司新来，对当地的一般做法不太了解，导致新员工对软环境不满意,管理模式、文化等导致的深层次的结构性问题,部分人员工作能力与岗位要求有较大的差距,1,2,3,4,5,2.3.2 本体建设中心对问题的建议,对于一些能解决、容易解决的小问题马上采取措施解决，以改善总部软环境,尽快建立合理、规范的集团工作机制，包括：沟通机制、协作机制、执行机制等,尽快明确总部的职责

12、设定及岗位设置，以便于后期工作的顺利开展,适当授权,尽快采取措施融洽新老员工关系，以提升工作效率。,1,2,3,4,5,3 结论及后期工作开展思路,3.1 公司所具备的优势,3,4,1,2,结合两次访谈的情况和其他渠道了解到的公司管理及本体建设 工作的实际情况来看，公司在以下方面具备较强的优势：,公司具有规模优势，在行业中有较好的口碑和品牌优势。,公司具备完备的管控体系和制度流程。,7,8,5,6,9,公司领导层有强烈的危机意识，敏锐的商业敏感度和较宽的视野。,公司具有较强的产品优势，丰富的产品结构和新产品储备。,公司在行业中有较强的产能优势。,公司老员工对公司的忠诚度较高。,公司具有较强的务

13、实的气质。,公司各级人员具有较强的执行意识。,公司管理层和各级员工有较好的绩效意识，尊重和认同业绩导向。,3.2 下阶段本体建设工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议（一）,综合两次调研的信息，分析公司的优势和劣势所在，初步形成下阶段本体建设工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议：,明确集团与公司的管控关系是集团组织和岗位体系职责的前提，由目前的松散型向政策指导监督型逐步转变。,尽快明确总部的各部门组织结构、岗位设置、职责设定及人员配备。,明确制定总部职级体系的设立，对应出台各级工资水平幅度和薪酬点，理顺薪酬和职级岗位的匹配关系，同时为后续的人员招聘提供薪酬谈判指导,统筹改善总部的组织氛围

14、，明确目标和权责、丰富企业文化内涵和导向、建立沟通机制，以促进新老员工的观念、工作方法和方式的互补和融合，营造目标导向、开放心态、主动意识、责任承担的工作氛围。,理顺集团工作开展的层级关系，建立各层/部门的组织机制和责任体系，强化分层/归口负责、重点突出，整体协调推进的工作机制。,强化集团员工工作开展和体系文件的执行，转变执行思维，提升执行能力。,3.2 下阶段本体建设工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议（二）,制定绩效考核管理的相关基本制度，选择集团总部和一家公司作为试点，开始实施绩效考核的工作。,通过进一步的调研、了解初步形成体系建设、企业文化建设工作的思路。,汇总、分析公司访谈信息，根据其对本体建设工作的需求和优先顺序，制定解决方案并监督执行,理顺总部和公司本体建设部门的相关制度、流程等，完善执行措施和强化执行力度。,加大总部招聘工作力度，尽快将人员缺口补充到位。,逐步对现有的薪酬体系中不合理的地方和局部进行调整和完善。,开始着手建立公司的培训体系，先以总部为重点，建立总部完整的培训体系，然后逐步将总部的培训体系推广到个公司。,在相关工作有一定的基础后，加大对公司本体建设人员的专业和技能培训力度。,7,8,9,10,11,12,13,14,