计算机络工程项目管理技术研讨.ppt

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1、1,计算机网络工程项目管理技术研讨,贵州大学中职骨干教师培训基地,特别申明：本资料仅供内部培训使用，严禁随意外传！,主讲人：黄顺强,2,一、时代背景,3,现代管理的两个热点,项目管理,战略管理,4,为什么有那么多的豆腐渣工程? 献礼工程（进度） 偷工减料（成本） 层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力） 需求经常变动（范围）,为什么？,5,IPMP的四个级别,6,看作是完整的一套工作流程。 立项、计划编制、执行、控制和结束收尾 看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。 职能化管理 矩阵化管理 项目化管理 看作是一套完整的技

2、能和手段的合集（PMBOK）。 范围、时间、费用、质量 人力资源、沟通、风险、采购、综合,如何看待项目管理？,7,项目管理的精髓,系统,受控,8,客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？,项目管理的问题,9,学习项目管理的意义,考试,应用,10,二、项目与项目管理,11,以下哪些是项目？,每天接待客户的投诉？ 接待并解决王五的投诉？ 信息系统的开发与维护？ 信息系统的开发？ 信息系统的维护？,12,项目的含义,项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性

3、努力。 一次性 一次性不意味着项目历时短。 项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 建造人民英雄纪念碑。 市场机会稍纵即逝一次性 项目团队的临时性。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 渐进明细 厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计,13,Project与Operation比较,共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制,14,项目的分类,15,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动 计划 执行 控制 收尾 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。,项目阶段和生命期,16,国防

4、项目生命期示例,17,建筑项目生命期示例,18,医药项目生命期示例,19,软件开发的瀑布模型,20,进行网络规划,找站,交 规划 书,获得 站址,做土建准备,土建实施,电信实施,系统集成,准备 完毕,通过 验收,初步 开通,最后 开通,电信网络工程,21,总结,项目意识 项目团队意识 项目管理意识 进度意识 质量意识 分工意识 层次意识 实用意识 作业：请各组组长与班长一起形成最终系列模板，25日之前上交。,22,与项目有利害相关的人或组织 项目经理 顾客或用户 项目团队 项目发起人（Sponsor） 其它的利害相关者 项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。,

5、项目干系人（Stakeholders）,23,24,25,启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。,项目的里程碑,26,费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐步降低。,项目

6、生命期的特点,27,项目管理要素之间的关系,28,项目管理的六要素,29,30,项目管理知识体系纲要结构,31,项目计划和控制系统,32,项目管理知识体系,33,是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。,项目综合管理,34,项目

7、范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。,项目范围管理,35,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义 工序的排序 工期估计 制定进度计划 进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范

8、畴。,项目时间管理,36,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。 例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。,项目成本管理,37,与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制 质量保

9、证体系的审查 监控具体项目执行结果以确定整改方案,项目质量管理,38,项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配 人员的招聘 队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性： 项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的； 不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。,项目人力资源管理,39,项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分

10、析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。,项目沟通管理,40,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。 风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,项目风险管理,41,项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。

11、项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。,项目采购管理,42,多项目管理,43,44,45,三、项目的选择与评价,46,Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪,项目目标： SMART,47,项目实施是为了： 满足某种需要 解决某种问题 考虑一下两个构成项目需求的重要问题： 我们了解本项目的目的（出发点）吗？ 项目的最终结果（落脚点）明确吗？,项目

12、需求,48,吸收利用新的科研成果和技术进步成果 对现状不满意，试图向好的方面改进 客户的要求 竞争环境的变化 专家领导的建议 创新：一种灵感（突发奇想）,项目需求的来源,49,客户自己对需求的忽略 动态的需求 过早地确定解决方案 需求的张冠李戴 不懂又不好意思多问,需求定义中的误区,50,之所以重要是因为： 一旦项目确定下来，即意味着资源的投入 如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。,项目需求的重要性,51,需求的生命周期,需求的产生,功能要求的建立,需求的清晰表达,需求的确认,技术要求的清楚表达,52,1、找出使用者 2、建立初步需求 3、撰写需求草稿 4、取得意见反馈 5、修订、优化草稿

13、 6、直到用户满意 7、拟定终稿 8、纳入需求变动管理系统,需求开发步骤示例,53,常见的启动模式,54,四、项目团队与沟通,55,56,57,提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。,职能型组织结构的主要优点,58,精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。,职能型组织结构的主要缺点,59,60,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集

14、中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。,项目型组织结构的主要优点,61,由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥,项目型组织结构的主要缺点,62,63

15、,项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。,矩阵型组织结构的主要优点,64,每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。,矩阵型组织结构的主要缺点,65,66,复合型组织结构,67,68,项目经理的有效管理,69,项目经理的职责,70,拟订工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员,项目经理的任务,71,既要计划，又要变化

16、 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针,项目经理的辩证法,72,项目经理需具备的能力,知识领域,管理能力,素质,技术领域,有效的管理 与领导,73,素质,素质,有效的管理 与领导,职业道德 创新精神 领导才能和影响力 尊重人,74,管理能力,有效的管理 与领导,领导能力 沟通与倾听能力 解决问题的能力 处理压力的能力 管理时间的能力,75,知识领域,知识领域,有效的管理 与领导,专业技术知识 心理学常识 市场知识 管理学知识,76,技术领域,技术领域,有效的管理 与领导,专业技术知识 专业实际经验 专业技术市场 专业技术发展,使用。 同时，为了确

17、保项目成功，对那些构成复合因素的事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。,77,五、项目计划,78,计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行,项目计划的误区,79,80,项目分解结构的形成思路,81,工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。,什么是 WBS？,82,项目分解结构WBS示意图1,83,WBS的气泡图形式,84,WBS的缩进表格形式,85,86,87,工期成

18、本抉择模型图示,88,项目成本估算的方法,89,甘特图,90,91,前置关系类型 尽快原则 最迟原则 固定日期 滞后和拖延 活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始，被定义为负滞后。,网络计划的特征,92,活动之间的逻辑关系,93,结束-开始（F-S）前置活动在某项活动开始之前必须完成。 开始-开始（S-S）前置活动必须在某项活动开始前开始。 结束-结束（F-F）前置活动必须在某项活动结束前结束。 开始-结束（S-F）前置活动必须在某项活动结束前开始。 例子：两个人决定种一排灌木。一个将要挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。,前置关系类型,94,项目网络图的两种表现形式,95,质量成本之

19、间的关系图,96,成本、质量与工期的关系图,97,98,高 中 低,低 中 高,高机遇高风险,高机遇 低风险,低机遇高风险,低机遇低风险,风险评估,机遇评估,项目与风险,99,100,经济（融资、成本、地区GDP水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等） 市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等） 技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） 管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） 契约（合同漏洞、违约行为等） 环境（交通运输、物质处理、施工方法等） 自然灾害,项目风险来源,101,102,103,104,105,六、项目的执行与控制,106,里程碑计划与控制,特殊问

20、题,107,进度追回的方法,108,项目风险分析后的应对措施,109,110,项目成本预算及其不同情况示意图,111,典型的香蕉曲线,112,成本偏差因素分析法,113,挣值管理的指标,114,质量管理的内容和术语,115,116,戴明环PDCA环,117,PDCA循环的步骤和方法,118,119,质量控制的依据、成本、结果,120,121,122,七、项目的结束与收尾,123,国外许多公司在收尾之际，会增派人手协助项目经理完成收尾工作。 通常而言，项目的结束收尾期间， 项目组应完成的工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。 举行正式的项目验收。 项目评估。 项目组内的工作鉴定。 项目组员的遣

21、散。 项目结束后的聚会。,项目如何结束和收尾？,124,项目结束在即，项目组成员自然地会将注意力转移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。 项目在这个阶段（通常仅有5的剩余时间），进度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有： 已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉； 长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫； 追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻； 小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的尚未被发现,项目的结束烦恼？,125,项目移交所涉及的工作随行业不同而不同，它包括对项目产品的最终验收；验收报告的编写和移交；以及当提供服务支持时，为建立服务提供者和客户之间联系而做的

22、工作。 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 几项具体事物：成本截止、培训等 结束收尾过程中的人事管理,项目的移交与收尾,126,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,项目总结报告,127,九、网络工程项目管理要素,网络项目是在一定的进

23、度和费用约束下，为实现既定的建网任务并达到一定质量要求，所进行的一次性任务。 一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图2.1所示。,图9.1 项目管理要素关系图,项目管理就是要协调 好中求快 好中求省,128,9.1 网络工程项目管理特点,网络项目管理具有以下三个基本特点。 复杂性：网络项目一般由多种业务组成，需要运用多种学科的知识和技术来解决问题。 创造性 ：优化组合网络系统的性能，突出“实用、好用、够用”的原则，是网络项目管理的创造性要求。 项目经理负责制：网络项目管理的主要原则之一，是把一个时间有限和资金预算有限的工程委托给一个人，即项目经理或负责人。项目经理有权独立地对网

24、络项目进行计划、资源分配、协调和控制。,129,9.2 网络工程项目管理内容,网络项目管理的内容，如图9.2所示。,包括网络范围界定、网络范围规划和网络范围调整等,包括具体网络系统集成活动界定、网络系统集成活动排序、网络系统集成时间估计、网络系统集成安排及时间控制等项工作。,包括网络资源的配置、网络软/硬件成本、系统集成费用预算及费用控制等项工作。,包括网络系统集成质量规划、网络系统集成质量控制和网络系统集成质量保证等。,包括网络系统集成组织的规划，团队的组建，人员的选聘和网络项目班子组建等一系列工作。,包括网络系统集成规划的沟通、网络系统集成信息传输和工程进度报告等。,包括网络系统集成风险识

25、别、风险量化、制订对策和风险控制等。,包括网络设备和软件系统的采购计划、网络资源的选择及合同管理等工作。,包括网络项目集成计划的制定、网络项目集成计划的实施和网络项目变动的总体控制等。,130,9.3 网络工程项目人员组成,网络项目的人员管理就是要全面、细致地了解参加该项目所有人员的情况，组织以项目经理为首的若干个强有力、高效率的项目管理小组，形成一个相对完善和独立的项目团队，全面服务于用户的网络工程，切实保障项目的各个子系统目标的实现。,131,9.4 网络工程项目管理机构,领导决策组 需求分析与方案设计组 工程质量监督组 工程项目实施组 工程协调组 工程管理与评审鉴定小组,132,9.5

26、网络工程项目经理的职责,项目经理在需求分析中的职责有如下五个方面： （1）负责组织相关开发人员与用户一起进行需求分析。 （2）组织项目开发技术骨干代表或者全部成员与用户讨论，编写“网络系统集成功能描述书（初稿）”。 （3）组织相关人员对“网络系统集成能描述书（初稿）”进行反复讨论和修改，确定“网络系统集成功能描述书”正式文档。 （4）如果客户有这方面的能力或者客户提出要求，项目经理也可以指派项目成员参与，由用户编写和确定“网络系统集成功能描述书（初稿）”。 （5）如果项目比较大，最好能够有部门经理或者经理授权的人员参与“网络系统集成能描述书”的确定过程。,133,1. 完整的需求调查文档记录,

27、需求分析中需要编写的文档主要是“网络系统集成功能描述书”，这是整个需求分析的结果性文档，也是开发与实施过程中项目成员主要可供参考的文档。为了更加清楚地描述“网络系统集成功能描述书”，往往还需要编写“用户调查报告”和“市场调研报告”来辅助说明。,134,2. 用户调查活动内容,调查的主要内容如下： （1）网络当前及日后可能出现的功能需求。 （2）客户对网络的性能（如访问速度、平滑升级）的要求和可靠性的要求。 （3）客户现有的网络设施和计算机的数量，准备增加的计算机数量。 （4）网络中心机房的位置和实际运行环境。 （5）综合布线信息点的数量和安装位置。 （6）综合布线设备间、配线间的数量和安装位置

28、。,135,3. 用户调查活动内容,（7）网络应用系统总体风格及美工效果（必要的时候用户可以提供参考系统，或者由网络系统集成商向用户提供）。 （8）网络应用系统的功能及用户可投入的资金分配。 （9）网络安全性、可管理性及对可维护性的要求。 （10）项目完成时间及进度（可以根据合同确定）。 （11）明确项目完成后的维护责任。,136,4. 网络系统集成功能描述书,“网络系统工程功能描述书”包含以下内容： （1）网络系统总体功能和各组成部分的细节功能。 （2）网络用户界面（初步）。 （3）网络运行的软/硬件环境（交换机，路由器，服务器，操作系统等）。 （4）网络系统性能定义。 （5）网络系统的软件

29、和硬件接口与配置清单。 （6）确定网络维护的要求。 （7）确定网络系统运行环境的要求（机房，设备间、配线间，光缆、电缆敷设，供配电，电气保护，接地和防雷击等）。,137,4.系统集成功能描述书,（8）网络应用系统的总体风格及美工效果。 （9）网络应用系统数据的大概数量。 （10）网络管理及维护总体功能和各组成部分的细节功能。 （11）网络安全与可靠的总体功能和各组成部分的细节功能。 （12）网络测试与验收指标。 （13）Web页面特殊效果及其数量。 （14）项目完成时间及进度（根据合同确定）。 （15）明确项目完成后的维护责任。,138,9.6 网络系统工程集成规划,9.6.1 网络物理拓扑结

30、构 网络系统集成现在几乎都采用以太网交换技术。以太网的逻辑拓扑是总线结构，以太网交换机之间的连接，可称为物理拓扑。中小型、小型网络一般可采用星型结构，如图9.3所示。对于大中型网络考虑链路传输的可靠性，可采用冗余结构（网状型），如图9.4所示。,图9.3 星型拓扑图 图9.4 双星型冗余拓扑图,139,1.网络物理拓扑结构,确定网络的物理拓扑结构是整个网络方案规划的基础。选择物理拓扑结构时，应该考虑的主要因素有以下几点 ：（1）地理环境 （2）传输介质与距离 （3）可靠性,140,网络系统分层是按照网络规模划分为三个层次： 核心层 汇聚层 接入层,2. 网络系统层次划分,主干网络称为核心层，主

31、要连接全局共享服务器、建筑楼宇等，或在一个较大型建筑物内连接多个交换机配线间。,连接信息点的“毛细血管”线路及网络设备称为接入层。,汇聚层的存在与否，取决于网络规模的大小。 根据需要在中间设置汇聚层，汇聚层上连核心层、下连接入层。,分层设计有助于分配和规划带宽，有利于信息流量的局部化，也就是说全局网络对某个部门的信息访问的需求很少（如财务部门的信息，只能在本部门内授权访问），在这种情况下部门业务服务器即可放在汇聚层。这样局部的信息流量传输不会波及到全网，使部门内的信息尽可能在本部门局域网内传输，以减轻主干信道的压力和确保信息不被非法监听。,141,2.网络系统层次划分,汇聚层的存在与否，取决于

32、网络规模的大小。交换机间如果采用级连方式，即将一组固定端口交换机上联到一台背板带宽和性能较高的汇聚交换机上，再由汇聚交换机上联到主干网的核心交换机。如果采用多台交换机堆叠方式扩充端口密度，其中一台交换机上联，则网络中就只有接入层，如图9.5所示。,图9.5 汇聚层和接入层的两种模式,142,3. 服务器布置策略,服务器一般分为两类：一类是为整体局域网提供公共信息服务、文件服务和通信服务的通用数据库，由网络中心管理维护，服务对象为网络全局，适宜放在网管中心。另一类是部门业务和网络服务相结合，主要由部门管理维护，如大学的图书馆服务器和企业的财务部服务器，适宜放在部门子网中。服务器是网络中信息流较集

33、中的设备，其磁盘系统数据吞吐量大，传输速率也高，要求高带宽接入。如图9.6所示。,图9.6 服务器在网络中的位置,143,3.网络工程安全问题考虑,从工程技术角度出发，在规划设计网络方案时，应该考虑以下问题： （1）网络安全前期防范。 （2）网络安全在线保护。 （3）网络安全有效性与实用性。 （4）网络安全等级划分与管理。 网络总体规划设计时要考虑安全系统的设计。避免因考虑不周，出了问题之后“拆东墙补西墙”的做法。避免造成经济上的巨大损失、避免对国家、集体和个人造成无法挽回的损失。由于安全与保密问题是一个相当复杂的问题，因此必须注重网络安全管理。要安全策略到设备、安全责任到人、安全机制贯穿整个

34、网络系统，这样才能保证网络的安全性。,144,4.网络项目质量控制,网络项目的总体目标是：网络功能多、项目进度快、项目质量好和项目成本省。按照ISO9001质量管理标准对网络工程项目进行实施，是实现多、快、好、省协调一致的法宝。 国际标准化组织（ISO，International Organization of Standard）负责制定全世界产品、技术及管理等方面的国际标准。,145,5. 网络项目质量控制环节,网络建设项目的质量管理不仅仅是项目实施完成后的最终评价，还应该是在网络建设过程中的全面质量控制。也就是说，不仅包括系统实现时的质量控制，也包括系统分析、方案设计时的质量控制；不仅包括

35、对系统实施过程的质量控制，而且还包括对文档、开发人员和用户培训的质量控制。,146,5. 网络项目质量控制环节,网络建设生命周期的各个阶段的关系，以及每个阶段所需要的人员和相关的技术文档，如图9.7所示。,图9.7 网络建设生命周期各阶段之间的关系,147,网络项目质量控制方法,（1）工程化方法。 （2）阶段性冻结与改动控制。 （3）里程碑式审查与版本控制。 （4）面向用户参与的原型演化。 （5）强化项目管理，引入外部监理与审计。 （6）全面测试。,148,6.网络项目成本及效益分析,6.1 网络项目成本测算 网络系统集成项目的成本随着网络系统的类型、范围及功能要求的不同而异。 网络项目成本测

36、算是根据待建的网络基础设施和网络信息系统的成本特征，以及当前能够获得的有关数据和情况，运用定量和定性分析方法，对网络项目生命周期各阶段的成本水平和变动趋势作出尽可能科学的预测，对网络项目的时间进度作出尽可能准确的估计。,149,6.1 网络项目成本测算,1.网络组建成本测算 网络组建成本测算的一般过程，如图9.8所示。,150,6.1 网络项目成本测算,2. 网络应用软件开发成本的估算 一般常用的估算方法有四种： （1）参照已经完成的类似项目，估算待开发项目的软件开发成本和工作量。 （2）将大的项目分解成若干小的子系统，在估算出每个子系统软件开发成本和工作量之后，再估算整个项目的软件开发成本。

37、 （3）将软件按网络建设的生命周期分解，分别估算出软件开发在各个阶段的工作量与成本，然后再把这些工作量与成本汇总，估算出整个软件开发的工作量与成本。 （4）根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成本的经验估算公式。,151,6.2 网络项目时间估算,1制定网络项目进度时间表 一般来说，络项目进度时间表应包括如下几项内容： （1）网络系统集成各项工作内容及其时间安排。 （2）月度和年度工作内容及其时间安排。 （3）网络系统集成工作人员的工作内容及其时间安排。 （4）网络系统集成工作人员讨论交流会时间安排。,152,6.2 网络项目时间估算,2活动时间的影响因素 项目活动时间是一个随环境、条件变化

38、的量，无法在事前确知活动实际进行需要的时间，只能进行近似地估算。时间估算也就是尽可能地使项目进度安排接近现实，以便于项目的正常实施。一系列因素会对项目实际完成时间产生影响，其中主要有： （1）参与人员的熟练程度。 （2）突发事件。 （3）工作效率。 （4）误解和错误。,153,6.2 网络项目时间估算,3有效工作时间 在进行时间估算（或者计划）时需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异。 一般而言，时间短的工作的平均效率更高一些，而时间长的工作的平均效率则要低一些，进行时间估算时需要考虑到这一点。同时，这是没有打断工作的情况发生时的估算，而工作中断的情况在现实中很常见，所以在此基

39、础上要修正估算。,154,6.2 网络项目时间估算,4活动时间估算方法 进行时间估算的方法主要有以下几种，需要根据具体情况来决定采用其中哪一种。 （1）经验类比。 （2）历史数据。 （3）专家意见。,155,6.2 网络项目时间估算,5时间估算的作用 网络系统集成项目的时间估算在项目管理中起到很重要的作用。在此基础上可以进行工作计划的制定与控制，并给各种活动分配相应的资源（人力和物力）；还要考虑到项目成本与完成项目所需要的时间紧密相关。只有比较准确地估算出项目的时间结构，才能够对项目各方面的工作有比较全面的了解，实现有效的项目管理。,156,6.2 网络项目时间估算,6工程进度图表,157,6

40、.3 网络项目效益与风险,1成本效益分析 企业网络成本/效益分析的目的是帮助网络设计和实施人员、企业决策者从经济角度分析建立一个企业网络是否合算。着手进行成本/效益分析常从三个方面来考虑： （1）成本估计。一般指估算企业安装网络所需的直接费用，它包括：购买网络软、硬件产品的费用；网络设计和开发的费用。 （2）估计网络运行费用。这类费用的估计比较困难，它包括网络运行、技术支持、维护和管理等费用。 （3）估计网络将来带来的经济效率。投资者最关心的也是这个部分，它的计算方法可采用下面的式子表达：,158,6.3 网络项目效益与风险,2网络风险分析 可以从两个角度来进行风险分析：技术风险分析：分析网络

41、系统外在的危险，估计这些危险的严重性；然后计算网络服务失效带来的损失，以便网络设计者在网络设计阶段考虑预防和补救措施。 商业风险分析：商业风险分析比技术风险分析复杂得多。如果一个企业使用网络反而降低了企业的生产力或生产效率，那么这个企业网络就是不成功的。,159,7.网络工程项目监理简介,7.1 网络工程监理的必要性 网络工程监理作为工程项目质量保证与有效协调角色，对项目的成功实施有着不可或缺的重要作用。同时，监理能够有效保障网络工程建设的质量也已经成为业界的共识。 客观的说，国内的网络信息工程监理尚处在发展阶段。这不仅表现在还有很多网络信息工程建设项目没有引入监理机制，即便是由于各种原因引入

42、监理机制的项目，投资方对监理的认识也是一知半解。只有在监理实施过程中，才对监理有了深入的了解。因此，加强宣传和重点推广对监理和信息化建设尤为重要。,160,7.2 网络工程监理的内容,网络工程监理最重要的内容是“三控、三管、一协调”，即“质量控制、进度控制、投资控制”，“合同管理、信息管理、安全与知识产权管理”和“组织协调”。 通过对企业或组织的信息化需求、系统规划、方案设计、工程承建合同及工程建设目标的理解与分析，全面掌握网络信息系统建设特点，形成文件化、规范化的监理实施规划及项目管理过程是监理工作的关键。,161,7.3 如何有效实施项目监理,对于监理的有效实施， 首先，应对监理机构进行明

43、确甄别。 作为网络工程的投资方，应考察监理单位的相关资质是否符合要求，是否具备承担监理工作的能力；这是最基本的条件，也是选择监理单位的底线。是对监理经验的考察。要借用测试手段。 其次，要确保监理的有效实施。监理单位必须具备相关的设备资源和行业背景。优秀的监理机构，应该具有完善的硬件设备和软件环境、工程检测工具。同时，监理单位应该具有汇集众多领域的专家资源、政府资源、行业资源、媒体资源，为客户提供更加专业、领域化的增值服务。,162,7.3 如何有效实施项目监理,第三，关系协调也是监理有效实施的重要因素。监理单位作为独立的第三方，代表投资方在工程中对系统集成商的工程行为进行监督管理和协助。关系协

44、调需要投资方、监理单位和系统集成商的三方参与。三方可以约定若干工作模式和工作程序，确定三方各自的权责利；同时要充分考虑系统集成商对监理意见的复议问题，三方可协商解决承建单位提出的问题，以保证工程监理工作的正常开展。另外，监理的有效实施还依赖于丰富的监理实践经验。 IT监理制度不仅在国际上已经成为网络工程建设组织管理体系中的重要环节，而且在国内也已经成为进行科学管理、确保建设工程质量的重要手段。,163,问题时间,164,1课程设计目的 （1）了解网络建设需求分析、方案设计的方法。 （2）了解网络项目管理、质量控制与成本测算的方法。 （3）能按要求撰写网络需求功能描述书和网络项目管理任务书。 （4）学会团队协作解决问题的方法，增强学员自信心与团队责任心、培养学员的主动性思考能力和自主学习能力。 2课程设计要求走访身边的企业或商业，了解用户建立网络的功能需求，设计一个简单的网络系统集成功能描述书。教师采取同组异质的策略将学员分组，每个小组成员为一个团队。每个小组设置项目经理1人，由项目经理负责组内成员的分工。按照系统集成需求分析的方法，小组成员要承担自己的职责，完成课程设计任务。小组讨论中，组长和组员可以多次变换角色，体验项目经理的职责。,作业设计,165,请大家总结 项目失败的原因,166,欢迎讨论。 谢谢！,