GB Z 23692-2009 项目管理.框架.pdf

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1、a臼中华人民共和国国家标准化指导性技术文件GBZ 23692-2009200905-06发布项目管理框架Project management-Framework200910-01实施中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局台龠中国国家标准化管理委员会仅111目 次前言引言1范围2规范性引用文件3术语和定义4总则41项目42与项目相关的工作范畴43项目管理”44项目管理中的通用管理技能5项目阶段和项目生命期51项目阶段52项目生命期-6项目管理环境“61项目利害相关方62组织对项目管理的影响一63社会、经济、环境、健康和安全与项目的影响关系64项目管理办公室7项目管理过程71 总则72项目过程组7

2、3项目过程的交互作用-74启动过程75规划过程76执行过程77控制过程78收尾过程附录A(资料性附录) 项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程附录B(资料性附录)一个阶段内各项目过程之间的交互作用和重叠GBZ 23692-2009V111l12223333345555566677789刖 罱GBZ 23692-2009本指导性技术文件的附录A、附录B为资料性附录。本指导性技术文件由中国标准化协会提出。本指导性技术文件由全国项目管理标准化技术委员会归口。本指导性技术文件起草单位：上海市标准化研究院、北京现代卓越管理技术交流中心、中国标准化协会。本指导性技术文件主要起草人：杨洁明、马娜、王晓燕

3、、晏绍庆、杨磊、王勇、刘福恒、徐新忠、梁松波、张鹏、王翰铭、刘贵明、侯兰锡。GBZ 23692-2009引 言项目管理作为管理学科中相对完整的一个分支，具有其独特的组成结构和框架体系。本指导性技术文件为理解和贯彻项目管理知识领域，为实现项目管理目标提供了基础。项目管理框架GBZ 23692-20091范围本指导性技术文件确立了项目和项目管理的基本内涵，确立了项目管理的一般原则和完整过程，规定了项目阶段、项目生命期和项目管理九大知识领域的基本特征。本指导性技术文件适用于对复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等以及开展环境各异的各种项目进行管理。这种普遍适用性在应用于某一个特定的项目时，可能需要

4、项目管理人员对具体内容进行一些调整。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本指导性技术文件，然而，鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件。GBT 23691-2009项目管理术语3术语和定义GBT 23691-2009确立的术语和定义适用于本指导性技术文件。4总则41项目411项目的本质特征4111临时性项目应在有限的时间内进行，其临时性表现为具有确定的开始和结束。项目的结束可包

5、括：项目的目标已经实现；清楚地认识到项耳的目标不会或不可能达到，项目被终止，项目开展的必要性已经不复存在，项目被终止。项目的临时性特征不影响项目产生的产品、服务或结果的长期性或永久性。4112独特性一个项目产生的产品、服务或结果具有区别于其他项目产生的产品、服务或结果的特征，因此项目具有独特性，项目中重复要素的存在不会改变项目在本质上的独特性。4113逐步完善逐步完善是临时性和独特性特征的综合体现，是持续稳定、细致、严谨、详尽地开展工作。412项目与日常工作的关系组织进行的工作分为日常工作和项目，两者之间可能相互重叠。日常工作和项目之间存在许多共同的特性，两者都：由人来进行；受资源的限制；需要

6、进行规划、执行和控制。项目的实施通常是组织实现其战略计划的一种手段，是为了实现组织日常工作所无法完成的需求。】GBZ 23692-2009日常工作与项目的首要区别是：日常工作是持续进行和重复的，而项目是临时的和独特的。42与项目相关的工作范畴与项目密切相关的不同层次的工作范畴通常包括：战略计划、项目群组、项目和子项目。它们之间常体现出层次关系。项目群组是以协同管理的方式获得单独管理所无法实现的收益的一组项目，而项目群组本身也会对整体战略计划的实现作出贡献；子项目则是为了使项目便于管理而分割形成的部分，在项目实施过程中，子项目通常会被分包给外部组织或者执行组织内其他的职能部门。43项目管理431

7、 总则项目管理是运用知识、技能、工具和技术对项目活动进行管理以达到项目要求的活动。它通常通过启动、规划、执行、控制和收尾等过程实现，项目团队管理项目的工作主要包括：权衡项目在范围、时间、成本、风险和质量等方面的不同需求；协调带有不同需求和期望的项目利害相关方；处理已识别的需求。432项目管理知识领域项目管理知识领域涉及的项目管理知识和实践主要有以下9个方面：项目综合管理，确保对项目各种要素进行恰当协调，一般包括启动、项目计划制定、项目计划实施、综合变更控制和行政收尾；项目范围管理，确保项目包含且只包含使项目顺利完成所需全部工作，一般包括范围规划、范围定义、范围核实以及范围变更控制；项目时间管理

8、，确保项目按时完成，一般包括活动定义、活动排序、活动持续时间估计、项目进度表制定以及进度控制；项目成本管理，确保项目在核准的预算内完成，一般包括资源规划，成本估算、成本预算以及成本控制；项目质量管理，确保项目满足已经承诺的需要，一般包括质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进；项目人力资源管理，使参与项目的人员都能得到最有效使用，一般包括组织规划、人员招募以及团队建设；项目沟通管理，确保项目信息及时并适当的生成、收集、分发、存储和最终处置，一般包括沟通规划、信息分发和绩效报告；项目风险管理，用于对项目风险进行识别、分析和作出响应，一般包括风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险

9、响应规划和风险监控；项目采购管理，用于从项目执行组织的外部获取商品及服务，一般包括采购规划、询价规划、询价、供方选取、合同管理和合同收尾。44项目管理中的通用管理技能用于项目管理的几个最主要的通用管理技能有：领导能力。确定战略方向，统一意志，调动并鼓励所有人员为实现项目目标做出不懈努力。领导能力应作用于项目所有层面，并保证始终一贯地为项目利害相关方创造期望的关键成果；沟通能力。保证信息的发送一接收一反馈全过程的顺畅，使内容完整清晰的信息通过顺畅的传播途径准确传递给接收者，接收者正确理解后给出恰当的反馈；谈判协商能力。与他人协商以取得共识或达成协议；解决问题能力。区别原因和表象，确定问题所在，进

10、行分析后确定若干可行方案，从中作出选择；影响组织的能力。应了解所有相关组织的结构，对组织施加影响，使利益迥异的团体采取集体行动保证工作的完成。5项目阶段和项目生命期GBZ 23692-200951项目阶段项目是独特的任务，包含某种程度的不确定性。为有效进行管理控制，项目实施组织通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，并与该项目实施组织的日常工作联系起来。每个项目阶段都是通过一个或多个可交付成果的完成作为标志的。可交付成果是一种有形的可验证的工作产物，例如：可行性研究、详细设计或者工作模型。可交付成果，乃至于项目阶段都是为保证对项目产品作出恰当界定而设计的逻辑顺序的一部分。项目阶段的结束通常以对关

11、键可交付成果和项目业绩报告的评审作为标志，这种开展阶段完成评审的节点称做阶段出口或阶段关卡，通过阶段评审可以：a)确定项目是否应该进行到下一阶段b) 以有限成本监测和纠正出现的错误。52项目生命期项目生命期由所有项目阶段集合而成，它既用于界定项目的开始和结束，也用于确定项目开始和结束时应包括哪些过渡性活动。多数项目生命期所包含的阶段顺序会涉及某种形式的技术交接或传递。如，从需求到设计；从设计到制造；从建设到运行。应在前一阶段产生的可交付成果得到批准后，才能开始后一阶段的工作。但是，如果能够接受其中涉及的风险，后一阶段可以在前一阶段可交付成果得到批准之前开始，这种项目阶段重叠的现象称为快速跟进。

12、项目生命期一般宜规定每个项目阶段应包括的技术工作和人员。项目在整个生命期中具有以下共同点：成本消耗和人员投入在项目开始时较低，项目进行中不断提高，到项目结束时陡然下降；项目开始时成功完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性也最高，随着项目的进行通常成功完成的可能性会逐渐提高；项目开始时项目利害相关方对项目最终成本和项目产品的最终特性的影响力最大，随着项目的进行这种影响会逐渐减弱。注：应注意区分项目生命期和产品生命期。例如：向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个阶段。6项目管理环境61项目利害相关方利害相关方是积极参与项目，或者其切身利益可能由于项目的实施或完成而受到积极或消极

13、影响的个人或组织，他们对项目及其结果也会施加影响。项目管理团队应识别出利害相关方，确定他们的需求，进而对其需求进行管理和施加影响以确保项目成功完成。每个项目的关键利害相关方包括：项目经理；顾客；执行组织；项目团队成员；出资方。除此之外，还有其他一些项目利害相关方，如政府、组织、供应商和承包商等。利害相关方的目标常相去甚远，甚至相互冲突。通常，解决这种差距应以服从顾客的需求为主要原则，在意见分歧中找到恰当的解决办法。3GBZ 23692-200962组织对项目管理的影响621组织体系的影响不同的组织体系对项目管理的开展会产生不同的影响。组织根据其运作基础的不同，分为：面向项目型组织。这类以项目为

14、导向的组织，其工作主要由项目构成。包括以项目为手段进行管理的组织和主要通过为其他组织实施项目而获益的组织，例如：建筑师事务所、工程公司、咨询公司、建筑承包商等。这类组织中现成的管理体系更便于项目管理的推动。非面向项目型组织。这类不以项目为导向的组织，通常缺乏为支持项目高效运作而设计的管理体系，因此增加了项目管理的困难。622组织文化的影响组织形成的独特的、可描述的文化，反映在组织的价值观、理念、期望、方针、程序及其他方面。组织文化对项目会产生直接的影响。例如：一个有强烈参与意识的项目经理在等级森严的组织中可能会遭遇困难；而一个独裁的项目经理在提倡合作的组织中也会有麻烦。623组织结构的影响项目

15、执行组织的结构对项目能否获得所需资源，和以何种条件获得所需资源起着重要的制约作用。按项目实施结构一般将组织分为：传统职能型组织；项目型组织；矩阵型组织，其中又分为强矩阵型、平衡矩阵型和弱矩阵型；复合型组织。职能型组织的人员按专业分成不同的职能部门，以塔式层次结构分级，每个员工都有确定的上级。在职能型组织中开展项目时，项目范围限制在职能部门内部。当需要其他职能部门时，项目团队成员按级别汇报本部门经理，再由本部门经理与其他职能部门经理进行协调，然后再由经理们将方案下达给项目组成员。此类组织中项目的协调工作由管理层指定人员承担。项目型组织中，项目团队成员一般集中办公，组织中大部分资源都可以用于项目，

16、项目经理具有很大的独立性和权限，这类组织中的职能部门用来为项目提供支持服务。弱矩阵型组织保留了许多职能型组织的特征，项目经理以协调和沟通作用为主；而强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，配备具有较大权限的全职项目经理以及全职项目管理人员；平衡矩阵型则介于弱矩阵型和强矩阵型之间。在复合型组织中，职能型组织和项目型组织的项目开展方式都存在，可以根据项目特征灵活管理。表1给出了各种组织结构对项目的影响。表1组织结构对项目的影响组织结构项目特征职能型 弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型 项目型项目经理权限 很少或没有 有限 小到中等 中等到大 大，甚至全权执行组织中安排至项目工作的全职人员 几乎没有 o

17、25 1560 5095“ 85100的百分比项目经理的角色 兼职 兼职 全职 全职 全职项目协调员 项目协调员 项目经理项目经理常用头衔 项目经理 项目经理项目组长 项目组长 项目负责人项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职GBZ 23692-200963社会、经济、环境、健康和安全与项目的影响关系社会、经济、环境、健康和安全与项目的影响关系主要体现在两方面：一方面，体现于上述各要素对项目所产生的影响；另一方面，体现于项目过程和结果对上述各要素可能发生的作用。在制定项目计划或进行项目风险等管理时应充分考虑已知及未知的标准和法规可能对项目产生的影响。对跨越国界的项目，在考虑传统的项目范

18、围、成本、时间、质量以外，还应注意地域时区差异、节假日、旅行需要及政治分歧等因素对项目产生的影响。每个项目都应在一个或多个文化背景下开展，应充分考虑到不同的教育、伦理、种族、宗教信仰及其他影响到人或组织之间相互作用方式的惯例和信念等对项目产生的影响。项目的执行应考虑项目受环境以及对环境的影响。环境因素可能是项目实施的最重要制约条件，同时项目的完成也可能对环境造成严重影响。项目的执行和完成不应以牺牲任何相关方的健康和安全为代价。项目团队应当遵守相应的规定或标准。所有项目都是在某一社会、经济、环境、健康和安全条件和要求下规划和展开的，都可能产生积极或消极的影响。项目实施组织应对项目过程中或项目完成

19、后产生的影响负责。64项目管理办公室项目管理办公室致力于按照组织的战略，协调管理与组织总体目标紧密相连的项目及子项目的规划、排序和执行，对项目的开展具有重要影响。项目管理办公室通常承担以下责任和职能：项目优先级管理；开展内部项目管理咨询和培训；支持项目组合管理；建设并维护项目信息库项目文件和知识管理；开展项目援助。7项目管理过程71 总则项目管理是一项综合性活动，是由一系列规划好了的相互依赖的过程构成，其中一个过程的活动可能会影响其他过程。成功的项目经理应能全面地管理这些过程间规划好了的交互作用，在范围、时间、成本构成的三重框架中权衡竞争需求。过程作为将输人转化为输出的一组相互关联的活动，是由

20、人来完成的。过程通常分为两类：与项目产品有关的过程：详细说明并创造项目产品的过程，一般用项目生命期(见52)来界定，会根据应用领域的不同而变化；项目管理过程：描述、箜i织和完成项目的过程。对一个特定项目而言，它可能并不包括本指导性技术文件所讨论的所有这些过程，但对另一个项目而言，可能还需要增加其他的一些过程。72项目过程组项目管理过程按照其中的相似关系分为五组，每组包括一个或多个过程：启动过程组：授权批准项目或项目阶段；规划过程组：定义并斟酌项目目标，在备选活动可行方案中选取实现项目目标的最优方案；执行过程组：协调人力资源及其他资源，执行已经确定的计划；控制过程组：定期监测项目进展情况，识别与

21、项目计划的偏差，必要时采取纠正措施，确保项目目标的实现；5GBZ 23692-2009收尾过程组：正式验收项目或项目阶段，并将其规范地结束。各项目过程组通过各种方式相互关联和发生交互作用。73项目过程的交互作用过程可以通过所产生的结果相互关联，一个过程的输出或结果常常正是另一过程的输入。在核心的过程中这种关联是重复迭代的(见图B1)，例如；规划过程先为执行过程提供了文件化的项目计划，随着项目进展又会提供新的文件化升级计划。过程也并非是离散的一次性事件，而是发生在项目各阶段的相互重叠的、也可能是不断重复的活动(见图B2)。不同阶段中各过程组发生的时间、活动的强度和重叠的程度均有所不同。过程的交互

22、作用往往跨越项目阶段，随着项目阶段的不断推进，项目中的多个过程不断重复发生。74启动过程项目启动，也就是正式授权批准项目或项目阶段，是项目综合管理的一部分，本过程的输出是规划过程的一个输人。75规划过程项目具有独特性，包含了过去从未做过的工作，因此项目规划在整个项目进行中意义重大。规划是贯穿项目生命期的持续性活动，进行规划的工作量应当与项目的范围和获取信息的有效性相当。某些规划过程之间具有明显的依赖关系，大多数项目都要求按照基本相同的顺序执行这些过程，例如：在对活动进行进度和成本分析之前，必须先对其定义。这些相互依赖的过程称为核心过程，在项目的任何一个阶段，这些过程都可能被重复数次。核心规划过

23、程有：范围规划：制定书面范围说明书，作为以后项目决策的基础；范围定义：将主要的项目可交付成果分解成更小、更便于管理的部分；活动定义：识别实现各种项目可交付成果必须完成的具体活动；活动排序：识别活动相互间的依存关系，并将其文件化；活动持续时间估计：估计完成各项活动所需的工时；进度制定：分析活动顺序、所需工时和对资源的要求，制作项目进度表；风险管理规划：决定如何在项目中处理风险和制定风险管理计划；资源规划：决定完成每个项目活动需要什么样的资源(人员、设备、材料等)和需要多少资源；成本估算：对完成项目活动所需资源的成本进行估计；成本预算：把全部成本的估算分配到每一个工作包；项目计划制定：将其他规划过

24、程的结果整理成一致连贯的文件。辅助规划过程有：质量规划：识别跟项目有关的质量标准，并确定如何满足这些标准；组织规划：识别和指派项目任务、职责和汇报关系，并形成文件；人员招募；获得需要的人力资源，并将其安排到项目中工作；沟通规划：确定利害相关方的信息和沟通需求，了解谁需要什么信息、什么时候需要、如何将信息传达给他们；风险识别：确定会影响项目的风险并将每个风险的特性形成文件；风险定性分析：对各种风险进行定性分析，并按照对项目目标的影响将其排序；风险定量分析：测量风险发生的概率和产生的影响，并评估它们对项目目标产生的后果；风险响应规捌：制定程序和开发技术来增强项目目标实现的机遇，降低风险对项目目标的

25、威胁；采购规划：确定如何采购、何时采购和采购数量；询价规划：将产品需求形成文件，并识别潜在来源。6GBZ 23692-200976执行过程执行过程包括核心过程和辅助过程。核心执行过程是项目计划执行，即通过执行项目计划中包括的活动最终实现项目计划。辅助执行过程有：质量保证：定期评估项目执行情况，提供项目将会满足相关质量标准的信心；质量改进：致力于增强满足质量要求的能力；团队建设：开发个人和团队的技能，进而提高项目的执行能力；信息分发：将所需信息及时提供给项目利害相关方；询价：获取适当的报价单、投标书、报盘或建议书等；供方选择：从各潜在供方中进行选择；合同管理：管理同供方之间的关系。77控制过程为

26、识别与项目计划的偏差，应定期对项目绩效进行监视和测量。发现重大偏差时，应通过重复进行适当的项目规划过程对所做计划进行调整。控制过程组包括核心过程和辅助过程。核心控制过程有：综合变更控制：协调控制整个项目中发生的变更；绩效报告：收集并通报项目绩效信息，包括状况报告，进展评估和预测等。辅助控制过程有：范围核实：正式验收项目范围；范围变更控制：控制项目范围的变更；进度控制：控制项目进度的变更；成本控制：控制项目预算的变更；质量控制：监控各具体项目结果，确定是否符合相关质量标准并找出杜绝不合格根源的方法；质量改进：改进质量管理的有效性，并采取纠正和预防措施；风险监控：跟踪已识别的风险、监视残留风险、识

27、别新的风险，确保风险计划的执行并评估它们降低风险的效果。78收尾过程收尾过程包括：合同收尾：合同的完成和结算，包括任何已开展的账目中尚未结束的细目的处置；行政收尾：收集、整理、更新并发布项目阶段或整个项目完成的信息，包括评估项目，总结经验教训，以供未来的项目参考。GBZ 23692-2009附录A(资料性附录)项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程表A1给出了项目过程组和项目知识领域中涉及的各种项目管理过程。表A1 项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程过程组项目知识领域启动 规划 执行 控制 收尾项目综合管理 启动 项目计划制定 项目计划执行 综合变更控制 行政收尾范围规划 范围核实项目范围管理 范围定义 范围变更控制活动定义括动排序项目时间管理 进度控制活动持续时间估计进度制定资源规划项目成本管理 成本估算 成本控制成本预算质量保证项目质量管理 质量规划 质量控制质量改进组织规划项目人力资源管理 团队建设人员招募项目沟通管理 沟通规划 信息分发 绩效报告风险管理规划风险识别项目风险管理 风险定性分析 风险监控风险定量分析风险响应规划采购规划 询价项目采购管理 供方选择 合同收尾询价规划合同管理8活动的开展水皿附录B(资料性附录)一个阶段内各项目过程之间的交互作用和重叠GBZ 23692-2009圈B1一个阶段内各项目过程之间的交互作用图B2一个阶段内项目过程之间的重叠