【考研类试卷】研究生入学考试专业课管理学分类真题6及答案解析.doc

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1、研究生入学考试专业课管理学分类真题 6 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、概念题(总题数：13，分数：26.00)1.组织 （分数：2.00）_2.组织结构 （分数：2.00）_3.参谋职权 （分数：2.00）_4.集权与分权 （分数：2.00）_5.授权 （分数：2.00）_6.管理幅度、管理跨度 （分数：2.00）_7.组织设计 （分数：2.00）_8.组织结构的扁平化、组织的扁平结构、扁平结构 （分数：2.00）_9.直线职能制 （分数：2.00）_10.矩阵式组织结构；矩阵型结构、矩阵制 （分数：2.00）_11.非正式组织 （分数：2.00）_12.Virtu

2、al Corporation （分数：2.00）_13.团队 （分数：2.00）_二、简答题(总题数：12，分数：24.00)14.管理跨度正在朝着什么方向演变?影响管理跨度的因素有哪些?简述影响管理幅度的主要因素有哪些? （分数：2.00）_15.事业部制组织结构的基本特征是什么?其主要优缺点是什么? （分数：2.00）_16.机械式组织与有机式组织的差异主要体现在哪些方面? （分数：2.00）_17.组织扁平化为什么会受到重视?企业组织扁平化实践可能遇到什么问题? （分数：2.00）_18.请简述矩阵式组织结构适合在什么情况下使用，以及它有哪些特征和优点；简述矩阵式结构的优缺点；简述矩阵组

3、织的特点。 （分数：2.00）_19.非正式组织的危害有哪些? （分数：2.00）_20.简述组织设计的原则；组织设计的任务是什么，原则有哪些? （分数：2.00）_21.影响组织结构设计的主要因素包括哪些；简述制约组织结构设计和选择的因素。 （分数：2.00）_22.组织内部的授权原则是什么；什么是授权，有效授权的原则有哪些；授权的原则与艺术。 （分数：2.00）_23.试述彼得圣吉的学习型组织的五项修炼；什么是学习型组织?一个企业应该从哪些维度入手，将自身培育为一个学习型组织；什么是学习型组织?学习型组织的概念最早是由哪一位管理学家提出并系统论述的?一个学习型组织的特征主要表现在哪四个方面

4、? （分数：2.00）_24.战略与组织结构的关系；简述企业组织结构与战略的关系。 （分数：2.00）_25.简述管理模式的几种类型、特征以及选择依据。 （分数：2.00）_三、论述题(总题数：7，分数：14.00)26.组织结构的基本类型有哪些? （分数：2.00）_27.试分析说明直线职能组织结构和矩阵式组织结构的主要区别及其各自的优缺点；论述直线职能制的特点及优缺点。 （分数：2.00）_28.试析科研、设计和规划项目等创新性较强的工作或单位为什么适合建立矩阵型组织结构。 （分数：2.00）_29.论述非正式组织对正式组织的影响以及发挥正式组织作用的措施。 （分数：2.00）_30.试述

5、决定分权的因素及其重要性。 （分数：2.00）_31.管理者应如何开发和管理高绩效工作团队? （分数：2.00）_32.试分析全球经济一体化背景下网络型组织结构的特点和发展趋势。 （分数：2.00）_四、案例分析题(总题数：2，分数：36.00)比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9000 多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多亿美元。 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场

6、；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决

7、定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法

8、了解并掌握下属部门支付支票的情况等。 试分析：（分数：18.00）(1).比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?（分数：6.00）_(2).你对德姆的激励方法有何看法?（分数：6.00）_(3).参谋人员有何作用?如何协调直线与参谋人员之间的关系?（分数：6.00）_33.马格纳国际公司马格纳国际公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有 500 多种配件从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。马格纳国际公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在 2004 年，该公司拥有

9、 1 万多名职工，年销售额近 10 亿加元。员工们被组织到 120 个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保持较小规模(不超过 200 人)以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上，当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在 21 世纪动作得相当好，10 年内总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展它们的业务。他们不仅获得自己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽

10、车制造商签定供货合同。 但 2008 年泡沫开始破灭，汽车销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的马格纳国际公司管理者给公司带来10 亿美元的新债务。到 2008 年，公司年销售额 16 亿美元，而亏损却近 2 个亿。公司陷入了严重的经营危机。 问题：纳国际公司陷入困境的原因是什么?你认为采取何种措施以走出困境? （分数：18.00）_研究生入学考试专业课管理学分类真题 6 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、概念题(总题数：13，分数：26.00)1.组织 （分数：2.00）_正确答案：()解析：组织是指两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关

11、系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。 (1)组织有三方面特征：一定的组织具有一定的共同目标；组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。 (2)组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。

12、一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。2.组织结构 （分数：2.00）_正确答案：()解析：组织结构是指一个组织实体构成的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。具体如下： (1)复杂化。指组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。 (2)正规化。指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导员工

13、的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。 (3)集权化。指决策制定权掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。3.参谋职权 （分数：2.00）_正确答案：()解析：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的

14、管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。 (1)参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。个人参谋，是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理。专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。 (2)参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导

15、的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。4.集权与分权 （分数：2.00）_正确答案：()解析：集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。 (1)集权是把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是：经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。统一经营。与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。统一核算。财务活动一般由上级管理。

16、集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。(2)分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可以独立经营；实行独立核算，有一定的财务收支权力。分权主要有两种：按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人；按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个部门可以实行

17、独立经营，单独核算。企业上层仅保留最重要的少量权力，如投资、人事权力等。分权的组织形式大多数是采用按产品或地区划分的事业部形式。分权的优点是：有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供了条件；企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题；各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。分权的主要缺点是：易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活；一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。分权管理适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的企业。 集权与分

18、权是相对的概念，没有绝对的集权或分权。5.授权 （分数：2.00）_正确答案：()解析：授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。(1)影响授权的因素包括：组织规模。组织规模越大，决策任务越重，就越需要求助于授权手段。决策的重要性。一项决策越重要，其授权的可能性就越小。任务的复杂性。任务越复杂，对知识和信息的要求就越高，就越需要求助于授权手段。下属的才干。授权手段的运

19、用以下属具备一定的才干为前提。若下属能力较低，则授权成功的可能性小。 (2)授权的好处：可以使上级摆脱繁杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的非程序性重大问题；可以增强下级的工作责任心和积极性；使下级有机会在工作中得到充分的锻炼。 (3)授权应遵循的基本原则：授权留责。上级把部分权力和连带责任授予下级之后，对下级在工作中的失误，上级应首先承担主要责任，只有这样，才能使下级大胆工作。视能授权。授权应建立在对下级充分了解的基础上，上级对下级授什么权、在多大程度上授权，要依下级的能力而定。不越级授权。否则就会挫伤被越级者的积极性，并造成多头领导。适度授权、适当控制。授权过小，下级无法展开

20、工作，授权过度又会造成管理失控。所以，授权必须适当。同时，授权后，上级对下级的工作要保持适当的监督，要建立配套的控制制度。借助授权手段来提高领导效能时应明确界定赋予下属的权限和责任范围，还应配之以一定的反馈机制和控制机制，以保证工作任务的完成。6.管理幅度、管理跨度 （分数：2.00）_正确答案：()解析：管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。 (1)影响管理幅度的因素主要有：主管人员与其下属双方的能力。面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理幅度不宜过大。组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比

21、较容易，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大。授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。计划。事前有良好的计划，可增大管理幅度。组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。 (2)确定管理幅度的两种方法：格拉丘纳斯的上下级关系理论。当管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加，因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理幅度。变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量(职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量)，把这些变量按照困难程度

22、排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。7.组织设计 （分数：2.00）_正确答案：()解析：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。 (1)组织设计所遵循的原则有：分工明晰原则；指挥统一原则；职权对称原则；层幅适当原则；人职结合原则；部门化原则。 (2)组织设计的一般程序为：设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和

23、工作中，进行管理业务的总设计。结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。人员培训和配备。根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员。运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。8.组织结构的扁平化、组织的扁平结构、扁平结构 （分数：2.00）_正确答案：(

24、)解析：组织结构的扁平化是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。 (1)扁平结构的优点有：由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；便于高层领导了解基层情况；管理费用少；主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，还有

25、利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。 (2)扁平结构的缺点主要有：领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导；对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。9.直线职能制 （分数：2.00）_正确答案：()解析：直线职能制是指组织的设计以直线制为基础，在

26、各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。其优点是：把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；组织稳定性比较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其缺点是：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；直线部门与参谋部门之间目标不一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易做出迅速的反应。10.矩阵式组织结构；矩阵型结构、矩阵制 （分数：2.0

27、0）_正确答案：()解析：矩阵型结构又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成的一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。 (1)矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效

28、地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。 (2)矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本

29、、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。11.非正式组织 （分数：2.00）_正确答案：()解析：非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在

30、团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。 (1)非正式组织的积极作用有：可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系；提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况；为了群体的利益，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护活动秩序。 (2)非正式组织的消极作用有：非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。12.Virtual Corporation （分数：2.00）

31、_正确答案：()解析：Virtual Corporation 中文为“虚拟企业”，指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。也就是说，企业在有限的资源条件下，为了在竞争中取得最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化。必要时，通过各种方式借助外部资源进行弥补，目的在于以最大效率利用企业有限资源，并以最快速度响应市场需求。 (1)虚拟企业的特征表现在：虚拟企业具有较大的适应性，在

32、内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性；虚拟企业共享各成员的核心能力；虚拟企业中的成员必须以相互信任的方式行动。 (2)虚拟企业运作模式的经济性表现在：虚拟企业有利于企业充分利用自身的资源优势；虚拟企业有利于企业研究开发能力的提高；虚拟企业有利于多角化经营。13.团队 （分数：2.00）_正确答案：()解析：团队是指因企业的某项工作而使各个成员联合起来形成的在行为上有彼此相互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。一个高效的团队应该具有的基本特点包括：共同的目标。共同的目标是构成团队、维系团队成员的基础条件。良好的沟通与协调。沟通是团队内人与人之间相互传递

33、思想，交换信息从而达到认识的一致，协调是取得行动上的一致，良好的沟通与协调能力是团队成熟程度的一个重要标志。全体成员的高度参与。团队的运作往往采用协商和共同参与的方式，由全体成员共同决定团队的目标、结构、作业原则和规范。注重团队的学习。当今时代是急剧变化的时代，科技发展日新月异，适应这种快速变化的环境的惟一方法就是不断补充新的知识，学习新的观念和思维模式。二、简答题(总题数：12，分数：24.00)14.管理跨度正在朝着什么方向演变?影响管理跨度的因素有哪些?简述影响管理幅度的主要因素有哪些? （分数：2.00）_正确答案：()解析：(1)管理跨度的含义 管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人

34、数。管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。当组织人员规模一定的时候，管理跨度越大，组织层级越少，组织结构越成扁平化；管理跨度越小，组织层次越多，组织结构越成金字塔状。 (2)管理跨度的发展趋势变宽 组织呈现出宽管理跨度的趋势组织结构越来越扁平化，其原因主要包括： 宽管理跨度可以减少组织的管理人员数量，进而节约管理费用； 扁平化的组织有利于信息在组织中的快速传递，减少信息失真的可能性； 员工拥有较大的自主权，可以调动工作的积极性和工作热情； 与官僚式组织的僵化和刻板相比，扁平式组织更加灵活。 (3)影响管理跨度的因素 工作能力 主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，对下属的工作提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解、迅速地执行，从而可以提高管理效率。同样，如果下属人员的工作能力较强，受过良好的系统培训，则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题，减少向上司请示和占用上司时间。这样，主管人员的管理跨度便可适当宽些。 下属工作的近似性 如果下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。 计划的完善程度 给下属明确目标的同时，必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确，既有