【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-10及答案解析.doc

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1、高级信息系统项目管理师下午试题()-10 及答案解析(总分：151.00，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：75.00)【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在 2006年 3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A公司中标并和客户签

2、订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而

3、在 A集成公司中，类似现象已多次发生。（分数：75.00）(1).【问题 1】针对说明中所描述的现象，分析 A公司在项目管理方面存在的问题(200 字以内)。（分数：25.00）_(2).【问题 2】针对 A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施(300 字以内)。（分数：25.00）_(3).【问题 3】针对 A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就 A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议(300字以内)。（分数：25.00）_二、试题二(总题数：1，分数：1.00)1.对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施?（分数

4、：1.00）_三、试题三(总题数：1，分数：75.00)说明2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚

5、至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与

6、陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：75.00）(1).问题 1结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)。（分数：25.00）_(2).问题 2对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指

7、在软件_已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行_并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与_进行比较，以决定是否采纳此项变更。控制需求扩展的另一个有效的技术是_。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。在需求管理活动中，_活动的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：25.00）_(3).问题 3结合你的项目管理经验，请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。（分数：25

8、.00）_高级信息系统项目管理师下午试题()-10 答案解析(总分：151.00，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：75.00)【说明】A公司是一家中小型系统集成公司，在 2006年 3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A公司中标并

9、和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的

10、情况。而在 A集成公司中，类似现象已多次发生。（分数：75.00）(1).【问题 1】针对说明中所描述的现象，分析 A公司在项目管理方面存在的问题(200 字以内)。（分数：25.00）_正确答案：(1)投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。(2)没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。(3)没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。(4)项目中没有实行有效的变更管理。(5)公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。)解析：(2).【问题 2】针对 A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施(300 字以内)。（分数：25.00）_正确答案：(1)改进项目的组织形式

11、，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。(2)做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。(3)明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。(4)建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。(5)加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。)解析：(3).【问题 3】针对 A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就 A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议(300字以内)。（分数：25.00）_正确答案：(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范。(2)加强对项目工作记录的管理。(3)加强项目质量管理和相应的评审制度。(4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

12、。(5)引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。)解析：本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。问题 1要求分析 A公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题一的说明而得到。如依次读试题一的第 1段、第 2段和第 3段内容，可知 A公司整体上是职能型组织，分售前(投标)和售后(实施)。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外，以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出

13、现，说明 A公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第 5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢?A 公司有相应的评审和批准程序吗?如果有，是否适当?如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢?另外，类似错误在 A公司屡有发生，也要分析：A 公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载?如果有，那么，A 公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的?执行得又如何?在问题 1中找出问题之后， 自然地在问题 2中就可以有针对性地提出

14、补救措施了。由于企业的不同、所从事行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答问题 3，应主要针对 A公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对 A公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。二、试题二(总题数：1，分数：1.00)1.对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施?（分数：1.00）_正确答案：(三参数关系 分析(含义) 措施图1ACPVEV效率低进度拖延投入超前提高效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；赶工、工作并行以追赶进度；加强成本监控图2PVACEV进度效率较低进度拖延成本

15、支出与预算相差不大增加高效人员投入；赶工、工作并行以追赶进度图3ACEVPV成本效率较低进度提前成本支出与预算相差不大提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4EVPVAC效率高进度提前投入延后密切监控，加强质量控制)解析：解析 考查对于挣值管理知识的实际应用。第二步：根据问题要点，仔细阅读正文，找出相应段落。(1)在题目中给定了 AC等三个主要参数的数值。(2)在题目中给定了挣值管理中可能出现的四种情况。第三步：分析试题的内容，构思答案的要点。关于挣值管理说明详见本次考试上午试卷第 36题。AC等三条曲线的相对位置会影响以下几个关键指标。CV表示成本偏差(Cost Variance)

16、(CV=EV-AC)。CV0，表明项目实施处于成本节约状态；CV0，表明项目处于成本超支状态。CV=0 表明项目成本支出与预算相符。SV表示进度偏差(Schedule Variance)(SV=EV-PV)。SV0，表明项目实施超前于计划进度；SV0，表明项目实施落后于计划进度。SV=0 表明项目进度与计划相符。CV和 SV这两个值，可以转化为效率指数，反映项目的成本与进度计划绩效。CPI表示成本绩效指数(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC)。CPI1.0 表示成本节余，资金使用效率较高；CPI1.0 表示成本超支，资金使用效率较低。SPI表示进度绩效指数(Sc

17、hedule Performance Index)(SPI=EV/PV)。SPI1.0 表示进度超前，进度效率高；SPI1.0 表示进度滞后，进度效率低。掌握了以上四个公式，就可以分析出当前的进度、成本和效率。三、试题三(总题数：1，分数：75.00)说明2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省

18、时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问

19、题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：75.00

20、）(1).问题 1结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)。（分数：25.00）_正确答案：(没有明确的授权。建议：事先明确建议方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并有效地控制双方人数。对变更没有进行必要的审核。建议：并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改。审核的目的是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，对于界面风格问题，可以先规划一下修改的时间待到以后进行优化；对于核心模块的修改，则应严格审核把关，否则会引起全局问题。对变更的影响没有评估。建议：应该事先评估一下变更的代价及其对项目的影响，并让客户

21、了解变更的后果，与客户一起做出相应的决策。没有让客户确认是否接受变更的代价。建议：在评估代价并且与客户讨论的过程中，请客户一起作判断决策。)解析：解析 变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。IT 项目中引起变更的因素有两个：是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为 IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。变更控制不能仅在过程中靠流程

22、控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。对于本案例所描述的信息可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，项目经理老李主要犯了以下几个错误(包含但不限于)：没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”

23、，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处在于：可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际项目管理经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，案例中提到的界面风格问题，可以先暂缓修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。对变更的影响没有

24、评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道承建方为变更付出的代价，对项目团队的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对老李加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢老李的苦劳。没有让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起作判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”案例中如果项目经理老李评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有以下 3种可能结果：A客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问

25、老李了：B如果客户认为代价太大，则老李就不必修改了；C如果认为可以缩短延期时间，则老李至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。(2).问题 2对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件_已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行_并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与_进行比较，以决定是否采纳此项变更。控制需求扩展的另一个有效的技术是_。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。在需求管理活动中，_活动的目的是

26、建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：25.00）_正确答案：(1)需求基线(2)文档化(3)项目初期文档化的视图、范围、限制(4)原型法(5)需求跟踪)解析：解析 对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件需求基线已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行文档化并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与项目初期文档化的视图、范围、限制进行比较，以决定是否采纳此项变更。事实上，控制需求扩展时要敢于跟客户说“不”，但由于乙方的被动性，在否决客户的变更需求后要相应提

27、出解决方法(例如，与其商议在后续项目或下一版本中满足他们的需求等)。控制需求扩展的另一个有效的技术是原型法。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。需求跟踪活动的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。(3).问题 3结合你的项目管理经验，请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。（分数：25.00）_正确答案：(缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

28、。缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量)解析：解析 本案例所列举的情况可能会导致以下一些后果(包含但不限于)：(1)缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。(2)缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。(3)在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面对于组织财富和经验的积累也是不利的。(4)修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。(5)未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。