[计算机类试卷]软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷2及答案与解析.doc

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1、软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 2及答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答下面问题。 说明 2007年 9月，系统集成商 PH公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为 820万元，全部工期预计 16周。目前，该项目已进展到第 11周，对项目前 10周的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总如表 2-18所示。1 请计算 10周末的累加 PV、 AC和 EV的合计值。 2 请计算成本偏差 (CV)、进度偏差 (SV)、成本绩效指数 (CPI)和进度绩效指数 (SPI)并进行相关的分析。 3 根据给定数据，近似地画出

2、该项目的预算成本、实际成本和挣值图。 4 假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成时的总成本 (EAC)。为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略 ? 二、试题二（ 25分） 5 阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答下面问题。 说明 RT公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务 项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中存储着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这

3、两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。 该项目的项目经理老陈在了解到系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互联互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施 该方案。在系统完成开发进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的

4、设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条 “乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境 ”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分的工作。 对于增加 “操作向导 ”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解 “操作向导 ”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的 35%以上。 5 结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，

5、分析产生以上问题的主要原因是什么。 6 结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来完成项目范围定义，以及跟踪项目范围变更。 7 结合 你的项目管理经验，说明如何处理不合理的变更要求。 三、试题三（ 25分） 8 阅读以下关于项目采购管理和外包的说明，根据要求回答下面问题。 说明 飞思物流公司是一家从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用 Visual Basic 6.0编程语言、 SQL Server数据库和 C/

6、S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将 该系统改造成 BlS技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。 为了适应需求，公司信息网络中心采用 Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。公司主管信息化工作的游总和信息网络中心老吴主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下。 因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。 开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和 一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不

7、高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。 新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。 接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，游总和老吴都感到头痛，不知道下一步该怎么办。 8 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析本案例中主要存在哪些问题。 9 请用 400字以内的文字，结合你的项目 管理经验，针对公司目前所面对的问题，帮助游总和老吴提出一个切实可行的项目采购解决方案。 10 请用 300字以内的文字，结合你的项目管理经验，说明将项目外包会带来哪

8、些负面影响。 软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 2答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 【正确答案】 PV=618万元 AC=472万元 EV=467万元 【试题解析】 这是一道要求读者掌握投资方案、成本挣值分析的综合题。挣值管理 (Earned Value Management， EVM)是一种 综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本 (PV)、实际成本 (AC)和挣值 (EV)之间的

9、相互关系。 计划成本 (PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间 (当前日期 )，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。 PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常， PV值在项 目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的 PV基准也应作相应更改。 实际成本 (AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合 PV值与 EV值所做的预算。 挣值 (EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工

10、作应当投入的资金。例如，对于如表 2-18中所示的工作 A，其挣值EV=16080%=128万元。 根据以上定义，可得出表 2-18中前 10周每项工作的EV及 10周末 PV、 AC和 EV的合计 值，见表 2-19。2 【正确答案】 CV=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支 SV=-151万元，表示当前项目进度滞后 CPI98.94%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低 SPI75.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低 【试题解析】 将挣值 (EV)减去实际成本 (AC)定义为成本偏差 (CV)，即 CV=EV-AC。当 CV 0(即 EV AC)时，表明项目的实

11、施成本处于节约状态；反之，当CV 0(即 EV AC)时，则表明项目实施成本超支；当 CV=0时，表明项目的实施成本与预算相符。在表 2-19中， CV=EV-AC=467-472=-5万元，表示当前项目所花费用比预算超支。 将挣值 (EV)减去计划成本 (PV)定义为进度偏差 (SV)，即 SV=EV-PV。当 SV0(即 EV PV)时，表明项目的实施进度处于超前状态；反之，当 SV 0(即 EVPV)时，表明项目实施进度滞后；当 SV=0，表明项目的实施进度与计划相符。在表 2-19中， SV=EV-PV=467-618=-151万元，表示当前项目进度滞后。 一个项目的成本绩效可使用成本

12、绩效指数 (CPI)来衡量。成本绩效指数 (CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值，即 CPI=EV/AC。当 CPI=1.0时，表明资金使用效率一般：当 CPI 1.0时，表明资金使用效率较高，成本节余；当 CPI 1.0时，表明资金使用效率较低，成本超支。在表 2-19中，CPI=EV/AC=467/47298.94% ，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。 EV与 PV之间的比率定义为进度绩效指数 (SPI)，即 SPI=EV/PV。当 SPI=1.0时，表明进度效率与计划相符；当 SPI 1.0时，表明进度效率较高 ，进度超前；当 SPI 1.0时，表明进度效率较低，

13、进度滞后。在表 2-19中，SPI=EV/PV=467/61875.57% ，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。 综上计算结果可知，第 10周末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。 3 【正确答案】 挣值管理示意图见图 2-4 【试题解析】 根据表 2-19的计算结果，结合题干关键信息 “ 合同额为 820万元，全部工期预计 16周。目前，该项目已进展到第 11周 ” ，可绘制出如图 2-4所示的该项目预算成本、实际成本和挣 值示意图。 4 【正确答案】 EAC=825万元 可以采取的应对策略有： 加大成本投入来提高进度效率； 赶工、工作并行以追赶进度； 增加

14、高效率工作人员投入等。 【试题解析】 项目挣值管理的预测技术包括在预测当前的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。对于本试题来说，假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，即当前的偏差被看做是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差，则 ETC=BAC-EVC=820-467=353万元。其中， BAC等于计划活动 、工作包和控制账目或其他 WBS组件在完成时的总 PV，即合同额； ETC是完成一个计划活动、工作包和控制账目或其他 WBS组件中的剩余工作所需的估算。 项目完成时的总成本 (EAC)是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体

15、估算值。若当前的偏差被看做是非典型的，即由于条件发生变化使得过去的执行情况的影响不再成立，则EAC=ACC+ETC=472+353=825万元。为了保证这一项目成本目标的实现，可以采取的应对策略有： 加大成本投入来提高进度效率； 赶工、工作并行以追赶进度； 增加高效率工作人员投入等。 下面 对本试题的内容进一步延伸讨论：如图2-5所示为进行成本挣值分析可能出现的情况，对于图中所代表的进度、成本、进度效率、资金使用效率等内容如表 2-20所示。表 2-20中还针对各子图所反映的问题提出了一些调整的建议措施。二、试题二（ 25分） 5 【正确答案】 没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓

16、延。 没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作。 没有进行变更控制，以致变更的结果不理想，因而反复变更 【试题解析】 项目范围指为了完成具 有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量。项目范围管理包括范围计划制订、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围变更控制等过程。其中，范围定义阶段给出了关于项目和产品的详细描述，作为将来项目决策的基础。范围变更控制阶段完成监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 在本案例中，项目经理老陈在项目管理中的工作既有闪光点，也有失败的地方。项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理

17、的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力 的范围控制都将严重影响项目的结果。 老陈对项目范围有一定的把握。在范围定义中，老陈捕获到电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这同企业信息化是完全不同的。老陈捕获了该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。在这一方面老陈是成功的。如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会导致更大的失败。 用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。同系统运行环境一样，通常称此类

18、需求为隐性需求。这类需求不一定是由用户直接提出的，即使提出也是相当模糊的。对于该系统来说，系统是面向公众开放的，系统的用户来自各行各业，大多不是专业的 IT人员，这些人计算机操作能力较低且没有经过正式的系统使用培训。因此，一个界面友好、操作简单的系统是非常必要的。很明显，对于这些系统的隐性需求老陈没有充分考虑，从而导致一而再、再而三地变更。 对于面向公众开放的系统，范围定义更加困难。这些系统的最终用户几乎不会参与到项目中来帮助项目组定义系统范围，他们的需求都是间接的、通过发包方传递到项目组的。项目组最终得到的信息往往是混合了用户需求和传递者个人意愿的结果。此时，不但要注意仔细分析得到的信息，去

19、伪存真，更重要的是要把分析的结果在各项目利害关系人中达成一致，让各方面对系统范围有着同样的理解和认识，否则，会出现仅能满足部分人需求的情况。在本案例中，虽然开始阶段公众用户没有机会提出要求，但最终用户的意见对项目的结果还是会有影响的，这就对范围管理增 加了更大的难度。 在本案例中，还有一处范围模糊的地方，即项目组是否需要负责服务器系统软件的安装和调试。服务器软件的安装和调试不是一件简单的事情，很多服务器需要专门人员才可以进行维护。这部分内容在合同中并没有明确地写明，在定义项目范围时，应当明确写明这部分工作是否属于项目范围，究竟应该由谁来完成。在没有明确之前，将这项工作作为项目范围和排除在范围之

20、外都是不正确的做法。类似于服务器安装与调试的工作经常会模糊不清，发包方一般会认为项目组应该完成全面部署系统的工作；而开发者往往倾向于认为会有一个完好的环境可供 系统部署使用。很多软件项目在后期都会出现这样的纠纷，解决的办法也很简单，只要在项目前期把这个问题谈清楚、明确责任者就可以了。 在本案例中，当项目发包方提出异议，要求增加操作向导的功能时，老陈直接委派了一名程序员小许去了解需求并进行开发。在这个过程中，没有进行变更控制的工作，没有对范围变更请求进行评估与控制，这种做法也是不可取的。缺少正式的变更控制将造成项目时间和成本的超出、变更后的范围模糊等问题。本案例中，程序员小许直接了解到的需求很难

21、得到正式的确认，这也就是再次变更的原因之一。 综上所述，项目 经理老陈在这个项目中，在范围定义和范围变更上都犯了一些错误，这些错误最终造成了项目时间和成本的超出。这些错误表现在以下 3个方面。 没有清晰地了解到产品的范围，即没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义，导致项目后期需求的蔓延。 没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作。 没有进行变更控制，以致变更的结果不理想，因而反复变更。 6 【正确答案】 项目范围定义的工具和技术： 产品分析，例如采用产品分解技术把高层的产品描述转变为切实 的可交付成果。 识别出多个可选的方案，例如利用 “头脑风暴

22、法 ”来产生执行和完成项目工作。 专家判断法，例如专家经验可用于定义详细的项目范围说明书。 项目干系人分析，以对其影响力、兴趣等进行识别，并将他们的需求、期望进行记录。范围变更控制的工具和技术： 偏差分析。根据范围基准，测量到的项目绩效被用来评估变更的程度。 重新制订计划。己批准了的变更申请影响项目范围，并触发项目管理计划的更新。 变更控制系统和变更控制委员会。变更控制系统用于定义范围变更的有关流程，并与其 他系统相结合来控制项目范围；由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请。 配置管理系统。通过正规的配置管理系统对范围变更所带来的一系列项目交付物、文档的系统变化加以管理。 【试题解析】 项目

23、管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能导致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中工作的环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能更完美地解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。通常，项目范围定义的工具和技术见表 3-16，范围变更控制的工具和技术见表 3-17。7 【正确答案】 依据合同处理变更，要求双方在签订合同时，在合同中写明 “变更处理协议 ”。 待开发下个版本来满足变更，即开发方的负责人可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的

24、内容。 获取回报，即开发方真诚地和客户沟通，约定在今后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方，以减少损失。 【试题解析】 变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程 中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情就是 “拒绝客户提出的不合理变更 ”。客户会想当然地以为变更是他的权利，在通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则地退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理变更要求的策略。 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当

25、依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明 “变更处理协议 ”。 待开发下一个版本来 满足变更。如果双方的合同中没有 “变更处理协议 ”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，开发方的负责人可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中来实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白 “开发方为了客户的利益付出了额外的代价 ”，那么客户会感激开发方的帮助，

26、觉得自己欠下了 “人情 ”， 可以约定在今后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。 三、试题三（ 25分） 8 【正确答案】 飞思物流公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项。 作为企业的信息管理部门，与 IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。 企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。 【试题解析】 项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成 工作所需的产品、服务或成果。项目外包通常是指将项目中的工作内容转移给别的项目团队或

27、个人来完成。若企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的人员来执行，外包不失为一个可行的解决方案。 企业信息化的实施经常会遇到本案例中的这种情况，企业老总想要提高自主研发能力，但在实际的软件项目实施过程中却又总觉得没有足够的技术支撑和人力资源。老系统觉得不好用，而开发的系统小毛病又源源不断，迟迟上不了线。通过仔细分析本案例，可以找出目前项目所面临的几个主要问题。 飞思物流公司是 专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项，因此自己开发软件系统尚不成熟，特别是他们无法像专业的软件企业那样有规范地进行软件开发，更没有足够可供调配的软件开发队伍。

28、 作为企业的信息管理部门，与 IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。 企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。 9 【正确答案】 公司成立项目领导小组，游总任组 长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务

29、需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。 项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发 ，以利于今后的二次开发和维护。 【试题解析】 从概念上讲，项目外包只是项目采购中的部分内容，如果只是采购现成的 IT产品来支持自主研发，形成成果则不能称之为外包。如果发生部分工作量的转移，则可以称为采购，也可以称为外包。在 IT项目中，外包多数发生在软件项目这种工作量比较密集的项目中。 通常，外包管理流程包括开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收几个阶段。其中

30、，选择承包商包括竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商等过程；成果验收包括验收准备、成果审查、验收测试、问 题处理、成果交付等过程。 通过分析业务需求，在总结前段工作的基础上，结合飞思物流公司的实际情况，建议公司决策层可以作出如下的决策。 公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建

31、议书。 项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。 对于外包的项目，采购方应该设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪些人来共同执行。 10 【正确答案】 无法达到预期成本降低的目标。 以前内部自行管理领域的整体品质 降低。 无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 未和服务供应商达成真正的合作关系。 企业

32、雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。 【试题解析】 采购在 IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。采购方要进行 IT项目的采购总是有原因的，要么基于自身业务扩充的需要，要么基于 IT技术发展的需求，要么是国家政策的规定等。不管是什么原因，将项目外包至少有以下几个方面的好 处。 有利于专注于核心业务。许多采购方的企业并没有很多精力来关注 IT技术的新进展，也没有足够的人力资源、设备资源来满足 IT产品研发的需求，因此有必要把 IT项目的研发工作外包出去，让专业的团队来干专业的工作，使自身

33、可以专注于核心业务。 得到技能和技术。通过从外界获取 IT资源，采购方可以在需要的时候得到专门的 IT技能和技术。例如通过采购一套 ERP软件，可以在应用中学习到企业资源计划的原理、设计方法和实施步骤。 提高效益。通过外包获取外部人员，以充分利用他们在某些方面的优势来弥补项目团队的 不足。经验表明，比起整个项目都配备内部人员，采用外包的方式能够提高项目的效益与效率。 规避项目风险。通过签订外包合同，使项目发包方和承包方都明确自己的权益与业务。通过合同在法律上所具有的约束力，强调承包方对合同规定交付的工作应该负起的责任，规避项目风险。 降低企业长期营运成本。外包费用是一次性的营运开支，不同于雇员薪资那样的企业长期运营成本。 其他的 “杠杆利益 ”。 通常，外包所带来的负面影响主要表现如下 5点。 无法达到预期成本降低的目标。 以前内部自行管理领域的 整体品质降低。 无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 未和服务供应商达成真正的合作关系。 企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。