项目计划与控制方法-1.ppt

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1、项目计划与控制,北京交通大学 经济管理学院 刘菁,教材及参考书目,何正文,项目进度计划与控制,西安交通大学出版社, 2012年 张家春,项目计划与控制,上海交通大学出版社,2010年 卢向南, 项目计划与控制, 机械工业出版社, 2009年 王守清，计算机辅助建筑工程项目管理，清华出版社，1996年 中国国家标准工程网络计划技术规程，建工出版社，2002年 中国建设监理协会,建设工程进度控制,中国建筑工业出版社，2014年 (美)H. Kerzner著， 杨爱华等译，项目管理计划、进度和控制的系统方法（第9版）,电子工业出版社,课程讲授内容,项目计划与进度控制概述 项目与控制中的系统思维与结构

2、化方法 项目范围计划与控制 项目进度计划与控制 项目资源计划与均衡 项目费用计划与控制 项目质量计划与控制 项目安全计划与控制 项目采购计划与控制 项目变更控制、多项目计划与控制 计算机辅助计划与控制：Project的应用 计划与控制理论和工具的发展,基本概念,基本内容及方法,综合计划及控制,常用工具及发展,教学目的与要求,重点/目标 掌握基于网络计划技术的项目计划与控制的理论知识 熟悉计算机辅助项目计划与控制实用知识和技巧能应用软件编制项目的计划并进行控制 考核方式 期末开卷考：50%；平时：50% 课程要求以小组为单位应用计算机完成一个项目的计划和控制大作业,第一部分 基本概念,项目计划与

3、控制概述,项目计划,项目实施,项目目标,项目控制,项目计划与控制中的 系统思维与结构化方法,1.1 项目目标,项目目标、计划、执行、控制四个系统有效梯级循环运营项目成功目标系统是项目成功的最关键的子系统 项目目标的特点:系统性、层次性、对立统一性,1.1 项目目标,项目目标的策划 由模糊到清晰，由不确定到确定的过程 分层；高层目标应首先予以关注明确；每一层目标应留有裕度 项目团队调查研究后提出方案，由项目管理最高领导决策确认 项目目标应范围明确、易于理解、可描述、可测量、可实现 项目目标要简明扼要，落实到每个团队、部门、人员，定性和定量相结合,8,项目管理的目标,成本,需要多少预算？,项目目标

4、,质量性能,时间,在什么时间完成？,客户的质量要求是什么？,图：项目管理的三大目标,9,三大目标之间的权衡系统考虑,10,项目管理目标的集成,11,项目管理目标设置原则SMART原则 Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Relevant：相关性 Traceable：可追踪,1.2 项目计划,为实现项目目标而对项目的实施工作中的各项活动作出时间及相关工作、事物安排。 计划是跟踪、控制的基础,是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通 从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商、交流及控制而设计，而不在于

5、为参与者提供技术指导,PMBOK知识体系,1.2 项目计划,WHEN(进度表),WHO(人员使用计划),HOW(技术目标),HOW MUCH(预算、资源),WHAT(工作分解结构图),项目计划回答的问题：5W1H,1.2 项目计划,可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。 可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南 可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。 可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满

6、意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素 可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标 可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础,项目计划的作用,项目的全寿命期(4个阶段)和工作量,C Concept: 概念(识别需求/启动)阶段 D Develop: 规划(提出解决方案/规划/计划)阶段 E Execute: 实施(执行和控制)阶段 F Finish: 收尾(完成/总结)阶段,投入工作量,合同,项目目标,启动立项,规划设计,执行控制,收尾过渡,哪个阶段对 效益影响

7、最大,哪个阶段 投入最多,4,3,2,1,4,3,2,1,项目计划的重要性,(2),(4),(3),(1),该做否?,怎么做?,设计、建造,成功否?,工程项目管理成功的几个关键点：前期,目的性,系统性,经济性,职能性,相关性,原则,动态性,项目计划的原则,项目计划的形式和种类,项目基准计划 项目在最初启动时订出的计划初始拟订计划 一经确定是不变的项目基线 特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化,项目计划的形式,概念性计划自上而下计划 确定初步的工作分解结构图（WBS），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最

8、高层次的项目计划。 规定项目战略导向和战略重点 详细计划自下而上计划 制订详细的工作分解结构图（详细到每一项具体任务） 提供了项目的详细范围 滚动计划 用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细的计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划指定过程中所定的进度和预算等,滚动计划示意图,5月实际完成指标,计划与实际差异,修订计划,项目计划的种类,工作计划,工作计划主要说明： 采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。 具体包括： 工作细则 工作检查 相应措施等 工作计划也需要时间、物资、技术资源，需反映到项目总计划中去。,人员组织计划,人员组织计划主要是表明工

9、作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。,形式,内容,职责分工说明式,人员组织计划的三种表达形式,技术计划、文件控制计划、应急计划,技术计划：包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、系统图、支持功能与其他有关项目性质的技术文件。还要规定设计要求的详细程度，还是自行进行详细设计,文件控制计划： 由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。,应急计划： 项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。,支持计划,是使用自动化工具处理项目管理的各种资源数据

10、，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告,是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所选的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目,是给项目主管和项目组的只能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息,软件支持计划,培训支持计划,行政支持计划,项目计划的内容,项目计划,项目计划内容,项目范围计划,项目范围计划：就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。 项目范围说明书： 说明进行项目的目的，形成项目的基本框架 产生项目有关文件格式的注释，指导项目有关文件的产生 形成项目结果核对清单，作为评价项目成败的判据 可以作为项目整个生命周期中监督和

11、评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础,项目进度计划,项目进度计划（Schedule） 是在工作分解结构的基础上对项目、工作做出的一系列时间计划。,项目费用计划,资源计划,费用估算,费用预算,是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源 是费用估算的基础,是完成项目所需戏院（人、材料、设备等）的费用近似值,是给每一个独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线,项目质量计划： 是对待定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用那些程序和相关的资源的文件。 是针对具体项目的要求，以及应重点控制的环节所编制的对设计、采购、项目实施、检验等质量环节的质量控制方案

12、,项目质量计划、风险应对计划,风险应对计划： 是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订 风险应对策略和技术手段的过程。,项目采购计划、变更控制计划、沟通计划,项目采购计划： 采购计划过程就是识别项目的那些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑到合同和分包商。,变更控制计划： 主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。,沟通计划： 是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。,1.3 项目计划的策划与制定,项目计划的策划及制定过程,输入 高一级计划 其他计划输出 约束条件 其他信息,工具和技术 计划编制方法 技能和知识结构 项目管理信息系统 挣值管

13、理 系统分析,输出 项目计划 详细依据,项目计划前的准备工作,3.,2.,4.,5.,1.,计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义,项目结构分析的完成。通过项目结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程-网络,各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解,详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告,详细的实施方案的制定,项目计划编制依据,约束条件 政策、标准、规范：定额、市场价格信息等 与项目有关的批准文件：项目规划及批文等 资源：资金、人力资源、物资、设备、材料、技术等 合同文件 项目建议书、可行性研究报告 目

14、标系统 总目标、分阶段分系统目标,1.4 项目计划编制过程和输出(1),1.4 计划编制过程和输出(2),1.4 计划编制过程和输出(3),1.4 计划编制过程和输出示意图,输入,进程,输出,修订,项目章程,可行性,工作范围 建设方法,工作范围,分解,WBS OBS RBS BOM,工作分解时间估算,WBS OBS RBS BOM,关键路径法,购买原材料 进度甘特图,采购进度,关键路径法,1.4 计划编制过程和输出示意图,输入,进程,输出,修订,制作原材料进度甘特图可使用资源,资源直方图,预算进度可用资源,现金流,组织分解结构 会议安排,沟通计划,关键路径法,工作分解结构 建设方法 说明书,项

15、目质量计划 质量控制计划,质量,关键路径法,沟通,工作分解结构,风险管理计划,风险,项目计划、详细辅助资料 、组织方针、预防行动 （指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动 ）、纠正行动（指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施 ，是各项控制过程的产出 ，完成必需的反馈环路 ）,通用管理技能（诸如领导、沟通和谈判 ）、产品技能和知识 、工作授权系统 （为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序 ）、状态碰头会 （为交换项目的有关信息而定期举行的会议 ）、项目管理信息系统 、组织程序,工作成果：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度

16、，已经发生或者已经承诺的成本等 ； 变更请求：如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计等。变更请求一定是正式的。,42,1.5 项目计划的实施,项目计划实施投入,项目计划实施是实施项目计划的主要过程 ，项目产品产生于此过程。此阶段项目控制的两个基本目标：1、将活动转化为结果；2、管理组织资产,项目计划实施工具与技术,项目计划实施产出,基于网络计划技术的项目计划与控制步骤,分析项目并把项目分解为一系列工作(WBS) 对各工作, 确定其: 与其它工作的逻辑关系 持续时间(CPM或PERT) 资源需要种类和数量 绘制网络图(此步起最好用软件) 计算：时间参数、关键线路、总工期、资源、费用等 (如果是

17、基于日历计算，先设定假期、工作时间等) 考虑其它约束(如空间/环境/天气/资源/安全/管理策略等)并调整/优化计划(资源安排优化、工期-成本优化) 执行计划并控制计划(控制是一个动态周期过程),网络计划技术,1.6 项目控制,项目控制： 是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏的全过程,项目控制类型-按控制方式分类,也称事先控制 是在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差,也称现场控制 是在项目实施过程中进行现场监督和指导控制,也称事后控制 是在项目

18、的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制,事先控制,事中控制,事后控制,项目控制类型-按控制内容分类-进度控制,项目进行过程中，必须不断地监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行 同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延 按照不同管理层次对进度控制的要求，可分为总进度控制、主进度控制、详细进度控制,就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行 基础是实现就对项目进行的费用预算 基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出合理性，然后再将已

19、经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补,项目控制类型-按控制内容分类-费用控制,项目控制类型-按控制内容分类-质量控制,目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求 质量控制的范围涉及项目质量形成全过程的各个环节,项目控制过程,分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动,制定项目控制目标， 建立项目绩效考核标准,衡量项目实际工作状况，获取偏差信息,动态控制过程(类似于导弹的发射),计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整,实际轨道,控制周期,计划轨道,所做调整,偏差,起点,目标,起点,目标,获取偏差信息,发现项目偏

20、差过程示意图,项目合同文件 项目计划 技术标准规范 ,项目绩效报告 项目跟踪统计 项目质量检验记录 ,=,项目偏差,项目进展报告一般要包含示意图中的多种项目进展信息, 最终提炼项目进展的偏差报告.,偏差产生的原因及分析方法,由项目相关责任方造成的,由项目偏差根源造成的,业主（客户）的原因,项目设计的原因,项目承包方的原因,第三方原因,供应商的原因,项目方案设计的原因,项目计划的原因,项目实施过程的原因,项目进展的偏差分为：正向偏差和负向偏差,不可抗力的原因,工程进度 控制理论,控制循环全过程包括： 执行计划的事前进度控制，体现对计划、的预测作用 执行计划的过程进度控制，体现对执行的控制及纠偏作

21、用 执行计划的事后进度控制，体现总结整理和调整作用,工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。 通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。,项目进度控制理论,目标控制理论,全过程控制理论,项目控制的理论,项目控制的原则,项目控制原则,系统原则,信息原则,封闭循环原则,技术原则,动态控制原则,弹性原则,计划/Plan： 明确目的和目标 确定成功指标 制定计划和工作细节(内容、顺序、时间、资源、责任等),实施/Do： 执行计划，完成工作 应

22、用最佳知识，追求所确定的目的和目标,行动/Action： 采取措施纠正问题包括调整计划 总结经验和教训并在以后应用,检查/Check： 收集数据，对比实施结果与计划差异 找出差异原因和经验教训，以及待进一步解决的问题,动态控制：PDCA循环(Deming轮),政策改变,工程款不到位,当地百姓或政府影响,恶劣的气候,设备和材料未按期到场,设计方案造价过高,设计出现失误,图纸不及时到场,设计图纸和设备材料,与甲方关系紧张,自购设材，甲方不认可,设备缺陷严重，返厂处理,设计方案 变动，重购设材,设备材料与图纸不符,额外费用问题,与甲方和监理关系,与监理关系紧张,沟通少，信息不畅,项目部技术力量不足,

23、外协人员队伍不足,专业工地人员不足,人员,施工技术措施不当,外协队伍到场时间慢,外协队伍素质较低,工地施工人员素质较低,技术方案,施工机械不足或不合适,组织施工不当,技术方案造价太高,新技术方案不成熟,组织管理,现场专业施工交叉严重,现场平面布置不合理,工程管理风 险因素分析,项目管理风险因素分析,工程文件传递不畅,协调不力,外部环境,项目动态监测概念、方法,在项目实施过程中，为了收集反映项目实际状况的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，应对项目进展状况进行观测。,日常监测,随着项目的进展，不断观测进度计划中所包含的每一项工作的实际状况等内容，并加以记录，以此作为控制的依据。,

24、定期监测,是指每隔一定时间对项目计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。,项目信息采集的方法,采集方法,发生频率统计法,原始数据记录法,经验法,指标法,口头测定法,对某一件发生的次数进行记录的信息收集方法,对项目运行中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计的方法,指标的定量或定级来自于人的主观意志,在项目实施过程中，有一些对象的有关信息是较难甚至无法直接获得的， 这时我们可以寻找一种间接的度量或指标,常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组-业主间合作程度等,定期检测的主要内容进度监测,观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现,检查工作

25、之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整,观测、检查非关键工作的进度，以便更好地挖掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施,有关项目范围、进度计划和预算变更的信息,主要内容,项目进展报告分类,按报告对象不同，确定不同的编制范围和内容，项目进展报告可以分为：,项目概要及进度控制报告,项目管理及进度控制报告,业务管理及进度控制报告,是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告,是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告,是以某重点部位或重点问题所编写的报告,项目进展报告的内容,预算情况,项目近期走势,人事表扬,困难与危机,项目进展简介,项目进展报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环

26、境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。,主要内容,项目进展报告的形式,日常报告,例外报告,特别分析报告,是根据日常监测和定期监测的结果所编制的进展报告 是用来报告有规律的信息的，但不意味着一定要按日历安排报告工作时间,常用在两种场合： 为项目管理决策提供信息报告，报告发给有关决策人 公布决策并为之作出解释的报告,常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生的一些问题进行评述 可以发给项目中的任何人,项目进展报告除了用文字表达外，图标亦是传送项目信息的重要工具。 报告按传递方式，可分为书面报告、会议报告。

27、口头报告等。,常见的项目进展报告-项目关键点检查报告,项目关键点是指对项目工期影响较大的时间点， 如里程碑时间点就是项目关键点,项目执行状态报告,项目执行状态报告反映了一个项目或一项工作的现行状态。,工作完成报告,工作完成报告反映了一项已完成工作或工作的基本情况。,重大突发性事件报告,重大突发时间报告就是某一重大突发事件的基本情况及对项目的影响等 有关问题所形成的特别分析报告。,项目变更申请报告,项目变更申请报告反映了某一项目变更的状况及其对项目产生的影响。,项目进度报告,项目进度报告反映了报告期项目进度的总体概况。,项目管理报告,项目管理报告反映了报告期项目管理的总体概况。,项目控制的实施,

28、比较与分析,计划更新,将项目的实际与计划进行比较分析，确定实际与计划不相符的原因，进而找出对策。 通过比较分析，为项目管理者明确了实际与计划之间的差距，为采取调整措施提出了明确任务。,根据实际与计划比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，作出有效对策，进而更新计划。,第一部分 基本概念,项目计划与控制概述,项目系统思维的结构化方法,项目系统思维,项目计划与控制中的 系统思维与结构化方法,基于系统思维与结构化方法的多阶段、多层次计划编制,可视化项目管理的重要性,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配, 工作顺序,时间估计,质量控制

29、,材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,费用分解,网络图,资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,费用控制,费用预算,目标,费用累计曲线,你的工作 你的项目,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,项目计划与控制的可视化全过程,应用计算机,项目管理/计划与控制的好处,团队建设并形成统一的可视化语言(易沟通

30、) 明确的时间限制 衡量计划和目标的完成量 明确什么时候需要什么资源 预先“排演”项目，尽早发现问题以便采取专门的纠正措施 动态控制 改进对将来类似项目的计划和实施 ,对项目本身的好处最终好处拥有满意的顾客,项目计划与控制的困难,项目及其组织的独特性 人员因素导致的困难 系统分析能力； 前瞻能力 对完成项目所包含的所有活动及对它们之间相互关系的了解 对现代计算机环境的计划系统与技术的了解和应用能力 对无形的和不确定的事物具有想象力、创造力和思考力 项目的复杂性和纬度 必须计划和控制大量活动 必须对其工作进行整合、面临的相关人员较多 不确定性和变化 专业技术、项目计划与控制的高级方法以及项目管理

31、信息系统设计的知识和技能,现有的方法论 传统方法 大纲法 多阶段、多层次、层次化计划法 成本、进度和资源方法论 成本/进度控制系统 控制环境下的项目 整合结构法的特点 完全整合的概念，强调个人责任和义务 一维、两维或三维的结构化项目概念 采用等级化、多层化、两维、滚动式分布但整合一体的项目计划与控制 使用基于挣值概念和绩效分析 使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统,整合结构方法,整体整合,进度、资源和成本的整合 计划与控制的整合 组织的整合 所有系统的整合 将上述与人力系统的整合，提供完整整合,集成计划和计划过程的重要性,进度、成本、资源(含人

32、员)是项目管理中的三个定量要素，要集成起来管理 “可以用一个词来描述好和差项目经理的差别：计划” - Kerzner博士 “Plan is nothing /计划本身是没什么用的; Planning is everything /计划过程是重要的”- Napolean Bonaparte 集成管理依靠信息技术,项目管理软件：必要性,计算快速、准确 一旦建立项目计划，能够分析、调整和优化计划，以制定最优方案 有利于进度的跟踪与控制 显示/打印结果和图表丰富、美观、自定义、自动转换、上网，利于信息传递、共享和集成 网络计划技术的优点只有应用计算机后才可充分体现出来(参见下页软件功能)，因此建议：

33、欲计划控制好用网络计划技术用计算机 不用计算机不用网络计划技术计划控制不好,项目管理软件的主要功能,网络图处理 画图（单/双代号；搭接；肯定/非肯定型） 计算（基于顺序日/日历日） 资源分配和优化 工期固定、资源均衡 资源有限、工期最短 费用计算和汇总 结果打印和传递(横道图/网络图/里程碑图/时标网络图/资源动态图/成本S曲线等和各种可自定义表格等) Bim技术可以实现项目管理集成化、可视化,第二部分：项目计划与控制的基本内容与方法,项目计划与控制,1.范围计划与控制,6. 采购计划与控制,3.资源计划与均衡,4.费用计划与控制,5.质量计划与控制,2.进度计划与控制,项目范围计划与控制,产

34、品范围和项目范围,项目范围计划与控制,收集需求,项目范围计划与控制,访谈,项目范围计划与控制,问卷调查,项目范围计划与控制,QFD-质量功能展开,起源 三菱神户船厂,1972 年, 用矩阵的形式将顾客需求与同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把有限的资源优先配置到重要的项目中去。这种方法被赤尾羊二总结提炼，后传到美国正式定名为：QFD（Quality Function Deployment）,QFD 简史,由丰田及其供应商开发 推广到日本其他制造企业、消费类电子、家用电器、服装、集成电路、公寓布局规划 1980 年代被福特汽车和通用汽车 以及数字设

35、备公司、惠普公司、AT&T 和 ITT 等采用,基础 产品设计必须反映客户要求和品味,何时采用 QFD 比较恰当？,沟通不力和期望值不明，导致在产品开发的复杂性中迷失方向产品开发资源的分配缺乏系统性或逻辑性缺乏高效率和/或卓有成效的产品/流程开发团队由于过多的重新设计、解决问题或“抢险救灾”，导致开发时间过长,QFD 质量功能展开,什么是 QFD ?,确定关键质量因素的有序过程常识方法BASIS - 询问您的客户 倾听 - 真正倾听客户呼声,一种方法 - 将客户的要求转化为企业恰当的计划 以及产品各周期时的技术要求,为什么采用 QFD?,设计变革,时间,第 1 件产品,采用 QFD,未采用 Q

36、FD,QFD 可以减少启动时间和启动成本,* 典型的自动数据,*,项目范围计划与控制,QFD举例软件开发,QFD 能做到什么？,QFD 是促进劳动生产率提高的工具,客户,概念,计划,设计,再设计,生产,计划,设计,再设计,生产,好处,质量小屋 #1,质量小屋 #2,质量小屋 #3,质量小屋 #4,系统特色 (如何),产品机能 (如何),系统特点 (如何),设计方案 (如何),系统特色 （什么）,客户要求 （什么）,产品机能 （什么）,系统特点 （什么）,QFD 是如何运行的？,系统化的流程 寻找一个层次的关键质量因素 将这些关键质量因素与下一层次相联系,基本构件是质量小屋,基本的质量小屋,建立

37、流程图 将“什么”与“如何”相联系 排定先后次序,QFD 的基础是小屋,基本的质量小屋,关键因素 信息因素,每个小屋中有两种类型的因素,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,关键因素 “什么”,什么？,客户要求什么 客户需求 关键质量因素 纵轴Y,客户的呼声,5 5 3 4 2 4 1,关键因素 对客户的重要性,对客户的 重要性,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,客户的呼声,“什么”对客户有多重要？ 客户对其需求的排序,关键因素 “如何”,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2

38、 4 1,你如何满足客户的“具体需求” 产品要求 转化为行动 横轴X,满足客户需求,如何,关键因素 关系,关系,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2 4 1,“什么”与“如何”之间相关性的强度如何？ H 强 9 M 中 3 L 弱 1 转移机能 Y = f(X),解开乱麻,57 41 48 13 50 6 21,关键因素 技术重要性,技术重要性,TI = S列,(CI *强度),CI,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 3 4 2 4 1,哪个“如何”是关键的 重点应置于何处,对“如何”进行排序,5,70

39、 45 21 36 8 52 4,关键因素 完整性,完整性标准,CI,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 3 4 2 4 1,57 41 48 13 50 6 21,是否捕捉到所有“如何”？ 某一“如何”是否影响“什么” ？,我们捕捉到“如何”吗,信息 目标方向,目标方向,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2 4 1,57 41 48 13 50 6 21,65 45 21 36 8 52 4,最佳方向,有关“如何”的信息越多越好越少越好具体的量,1 毫米,信息 量,量有多大？,需求 1 需求 2 需求

40、3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2 4 1,57 41 48 13 50 6 21,65 45 21 36 8 52 4,统一比较,“如何”的目标价值 标注单位,3 lbs,12 寸,3英里,40 psi,3英里,8 atm,信息 关系矩阵,较大的正面作用 正面作用 负面作用 较大的负面作用,关系矩阵,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2 4 1,57 41 48 13 50 60 21,65 45 21 36 8 52 4,1 毫米,3 lbs,12 寸,3 英里,40 psi,3 英里,8 atm,解决矛盾,各

41、个“如何”之间的作用关系,QFD 流程图,客户要求技术要求部件特点生产流程生产要求,生产制造,客户要求产品功能系统特点设计方案,软件设计,客户要求服务要求服务流程流程控制,服务行业,流程将各个“小屋”有机地联系起来,各个层次,质量小屋 #1,质量小屋#2,质量小屋#3,质量小屋#4,关键质量因素 (CTQ),关键特点 RDD,关键流程 变量,系统特色 (如何),产品功能 (如何),系统特点 (如何),设计方案 (如何),Y,X,系统特色 (什么),客户要求 (什么),产品功能 (什么),系统特点 (什么),质量机能展开,注：一个层面上的“如何”成为另一个层面上的“什么”,QFD常见的陷阱,到处

42、使用 QFD 设定“正确的”间隔尺度 不能应用到所有项目 重点不明确 缺乏团队合作 参与人员不合适 缺乏团队合作技能 支持不力或投入不够 过于注重图表 “匆匆忙忙、做完了事” 未能整合、实施 QFD,静态的QFD,需求 1 需求 2 需求 3 需求 4 需求 5 需求 6 需求 7,5 5 3 4 2 4 1,57 41 48 13 50 6 21,65 45 21 36 8 52 4,伙计，你完成了这项工作我很高兴,如何1,如何2,如何3,如何4,如何5,如何6,如何7,1 毫米,3 lbs,12 寸,3 英里,40 psi,3 英里,8 atm,考察现状，要求 至少每季度一次 1 年期项目

43、每月一次 小项目每周一次,注意事项,流程看似简单，但需要付出努力 很多输入的内容看来很明显但这是在写下来之后 如果最开始没有“难点”,很可能是没有做正确! 注重最终用户 图表不是最终目的,图表是实现目标的手段 找出成功的理由，而不是失败的借口 别忘记进行后续跟踪,要点,QFD 是一件宝贵的决策支持工具，但它不能替代决策者,项目范围计划与控制,头脑风暴,项目范围计划与控制,思维导图,项目范围计划与控制,Kano模型,项目范围计划与控制,原型法,项目范围计划与控制,原型开发工具,项目范围计划与控制,$APPEALS方法,产品需求规格的确定步骤:,1：确定主要客户群或用户 2：确定产品竞争要素(用$

44、APPEALS模型) 3：确定主要竞争对手 4：确定评价的客户 5：按要素分别给自己和竞争对手打分 6: 分析与竞争对手的差距 7: 明确自己要开发产品的卖点 8: 确定产品的需求规格,$APPEALS分析结果(找专家和自己打分),项目范围计划与控制,需求和项目关系,项目范围计划与控制,需求之间关系,工作说明书（Statement of Work，简称SOW）,项目范围计划与控制,需求全生命周期,项目范围计划与控制,需求工程,项目范围计划与控制,需求工程推荐实践,项目范围计划与控制,需求说明书内容,项目范围计划与控制,需求追踪,项目范围计划与控制,定义范围,项目范围计划与控制,范围定义目的,项

45、目变更控制委员会或更完整的配置控制委员会（Configuration Control Board，CCB） 责任：制定和修改项目的配置管理策略； 权利：批准、发布配置管理计划；建立、更改基线的设置，审核变更申请；根据配置管理员的报告决定相应的对策。,项目范围计划与控制,项目范围计划与控制,产品分析产品分解,项目范围计划与控制,产品分析系统工程,项目范围计划与控制,产品分析价值工程,项目范围计划与控制,项目范围说明书,项目范围计划与控制,软件项目计划流程,项目范围计划与控制,里程碑和基线,项目范围计划与控制,创建工作分解结构,项目范围计划与控制,什么是wbs,工作分解结构（Work Breakd

46、own Structure,WBS）,项目范围计划与控制,什么是工作包,项目范围计划与控制,WBS分解原则,wbs,wbs分解纬度,wbs编织原则,wbs编织步骤,常见错误,责任分配,工作由谁来负责,负责人,工作量,责任矩阵,负责人,任务,WBS与OBS的综合利用,Ram责任分配矩阵,责任图 用工作分解结构来在有关组织机构中分配任务和落实责任，就构成了责任图，或责任矩阵 可以用多种形式表示工作任务的参与性，如数字、字母、几何形状,项目范围计划与控制,WBS 词典,项目范围计划与控制,WBS与集成项目管理,项目范围计划与控制,范围基准,项目范围计划与控制,范围核实,项目范围计划与控制,范围控制,项目范围计划与控制,范围控制数据流图,项目范围计划与控制,范围核实和范围控制,项目范围计划与控制,范围蔓延和范围镀金,范围变更管理,变更管理,范围变更管理,变更控制流程,Thank You !,