第九章 项目的人力资源管理.ppt

《第九章 项目的人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九章 项目的人力资源管理.ppt（97页珍藏版）》请在麦多课文档分享上搜索。

1、第九章 项目的人力资源管理,9.1人力资源管理理论与实践的发展 9.2软件项目人力资源管理的特点 9.3 PMBOK的人力资源管理过程 9.4 人力资源管理的激励理论 9.5 项目的团队建设与领导风格,第九章 目录,9.1 人力资源管理的理论与实践回顾,软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的“资产”是一批掌握技术、熟悉业务、懂得管理的“人”。软件企业主要的成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕“人”来进行的管理。而作为被管理对象的“人”本

2、身管理的讨论，则越来越成为软件领域所要讨论的核心问题。,组织行为学是人力资源管理的基础 组织行为学的产生，是与管理科学的发展密切联系的 在组织行为学产生之前，管理科学经历了经验管理和科学管理二个的阶段,管理理论与实践的发展,一、经验管理阶段 时间：十八世纪后半叶十九世纪后半叶 手工业生产 机器生产的转变 生产力水平低、规模小、人数少 特点：简单管理、凭老板的经验 无劳动定额、固定时间、和规章制度，老板为了获得利润，可以任意延长工作时间，增加劳动强度，工人受到严厉的管束 工作专业化水平低、劳动效率低 这是马克思资本论中所描述的工人的基本状况,二、科学管理阶段（时间：十九世纪末二十世纪初） 背景：

3、随着大工业的发展，经验管理已经越来越不适应企业发展的需要，老板残酷的剥削，造成劳资双方的尖锐对立，工人消极怠工，生产率很低，迫使资本家考虑改进管理方法。以“泰勒制”的出现为标志，管理进入科学管理的阶段1、泰勒 （F.W.Taylor）美国 1856 1915生平：1875年终止了大学的课程，进工厂做学徒， 1878年在一家钢铁公司作工，同时读夜校做过工人、领班、车间工长、车间主任获得工程学位后被提升为总工程师，发明了高速切削工具，因此有长期进行工厂管理的经验，被公认为“科学管理之父”。在管理学的早期，没有人比他更具有影响力 泰勒的成名作科学管理原理出版于1911年,1900年：泰勒著名的“搬铁

4、块”实验 92磅的生铁搬到车厢： 选出一个身体强壮的宾西法尼亚的荷兰人叫施密特进行实验 “计件工资”、包干 结果： 原来 4.7 4.8 吨 1.15美元/吨 后来 12.5 吨 1.85美元/吨 最后 47.5吨 方法：时间-动作分析 搬走放休息搬走放休息 继续：“铁锹实验”、 “金属切割”实验等由此，首创了“劳动定额”、“工时定额”、“计件工资”、岗位职能制“等一系列的科学管理方法,泰勒的4条管理原则 用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法 在群体行动中，强调协调一致以代替不一致 实现人们的彼此合作一代替混乱的个人行为 强调工作的产出最大化，而不是限制产出 全力以赴地培养工人，从而达到他们

5、个人和公司的利益最大化,科学管理原理 1911,科学管理的意义 、心理技术学，劳动心理学与人机工程学研究的兴起； 、各种心理测试手段的运用； 、研究内容属于个体取向，侧重于人与机器关系与工作效率问题。,2、法约尔（H.Fayol） 法 18411925法国工业家，现代管理理论的真正创始人工业管理与一般管理 1916企业经营有六种职能活动： 技术活动、商业活动、财务活动、 资金活动、会计活动、管理活动。管理只是企业活动的一种管理五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制,法约尔的最主要贡献，是充分认识到广泛地运用管理原则和管理思想的必要性 基本的思想是： 职权和职责 命令的统一 等级序列 团队精神

6、十四项管理原则1、劳动分工、 2、权力与责任、3、劳动纪律、 4、统一指挥（命令统一）、5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、6、个人利益服从整体利益、7、员工的报酬、8、集权（中）管理、9、等级制度、 10、良好的工作秩序、11、公平管理、 12、人员的稳定、13、创造性、 14、团队精神,3、韦伯（M.Weber） 德 18641920社会组织与经济组织理论 官僚模型 一种理想的组织结构： 组织必须有等级，有分工，有体系，有权限，有升迁制度，有纪律，有理性指导原则 组织的特点：精确性、稳定性、纪律性、可靠性 韦伯的人事管理理论（4点） （1）劳动分工: 工作应分解为简单的、例行的和明

7、确定义的任务。 （2）法定职权 每一个职位都有明确规定的职权范围。 （3）正式的选拔 所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。 （4）非人格性 进行理性管理，避免搀杂个人情感。,4、厄威克（L.Urwick） 英 1891？管理的要素、组织的科学原理、 管理备要组织的八原则：目标原则 职责原则 组织阶层原则 控制广度原则 专业化原则 协调原则 明确性原则 相符原则,5、克里克 英1937年与厄威克合编管理科学论文集将古典管理理论系统化，提出：管理七职能论（POPCORB） 计划 组织 人事 指挥 协调 报告 预算由上可见，古典管理理论已经形成了一整套管理思想和体

8、系,三、现代管理时期（时间：二次世界大战后）,古典管理理论的共同点： 泰勒的管理理论，对企业管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。 但是，泰勒的管理理论对劳动者的社会需要和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。 随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作用。 这时，心理学、社会学、文化人

9、类学，特别是行为科学理论应运而生，为管理心理学的产生，奠定了基础。,管理科学：运筹学、数量分析、系统论、决策科学等在管理中的应用 特点：强调科学方法、系统分析、建立数学模型、运用计算机技术、决策科学化、但并不重视人 与管理科学并行发展的行为科学学派 人际管理学派心理学、社会学 时间：二十世纪 20 年代开始于美国 主要的理论有： 1、梅约（E Mayo）提出的人际关系理论 2、勒温 （K Lewin）提出的群体动力理论 3、马斯洛（Maslow）提出的需要层次理论 4、莫雷诺（Moreno）提出的社会测量理论等以此阶段为标志，管理心理学早期的理论框架开始形成，这个阶段，称为管理心理学的形成和发

10、展阶段。,组织行为学的发展,组织行为管理学是行为科学在管理中应用的直接产物 行为科学观念的产生： 古典管理不重视人的因素 人是生理的和社会的双重实体 行为科学突出了人的重要性,组织行为学的确立和形成阶段（世纪年代）标志为： 1、霍桑试验（年） 2、梅约（E Mayo）人际关系理论的发表，为组织行为学的发展奠定了重要基础。 3、组织行为学研究由个体取向转向群体取向。,霍桑实验： 主持人： 埃尔顿.梅奥（E.Mayo，1880-1949），哈佛大学企业管理研究生院工业关系学研究室主任，原籍澳大利亚 罗特利斯伯格（F.J.Roethelisberger 1898-1974），哈佛商学院人类关系学教授

11、 W.B 多哈姆，哈佛商学院人类关系学教授 时间：1927 - 1932年，分为三个阶段 地点：芝加哥西部电气公司的霍桑工厂,整个实验最终结论： 工人并非“经济人” 个人的态度对行为起重要作用 管理人员的作用非常重要 团结奋斗对达成组织目标和满足工人满意度的作用 非正式组织的问题 霍桑实验的启示： 一般来说，生产率的提高是由一些社会因素，如：士气、劳动集体成员之间满意的相互关系（归属感），以及有效的管理，如：了解人的行为，特别是群体行为，并且通过诸如激励、劝导、领导和沟通等人际关系技能所导致的。,行为科学的正式提出控制论的创始人维纳开创了运用多学科研究人类行为 1949年在芝加哥大学开办了一个

12、跨学科大会，正式命名为综合性学科 行为科学：研究人的行为 1956年英国出版了第一期行为科学杂志 在上述基础上，将行为科学的原理、研究应用于管理， 出现了管理心理学 组织行为学 特征：研究组织中人的行为 管理哲学观念发生了六个大的变化： 人性是坏的人性是好的 固定看人发展看人 回避对人的评价对人的承认和肯定 不承认人与人的差异人际之间有差异 丛单纯职业和工作看人从整体看人 只注重人际之间的竞争人与人之间的合作 上述观点是美国行为科学家坦南鲍姆和哈维斯提出的,行为科学的定义：美国：管理百科全书1982年“行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人（和低等动物）的行为的科学

13、。公认的行为科学包括心理学、社会学、社会人类学以及其他科学中观点与方法和这些科学相类似的学科。这些学科在过去的二十年中越来越广泛地应用于研究工作环境中人的行为。”,组织行为学成熟阶段 （世纪 8年代之后）,表现为 、组织行为学研究更趋于综合性、全面性和系统性。、发达国家和发展中国家普遍重视组织行为学的应用，美、日、俄等各具特色。、研究方向上更重视体制和战略取向。,麦格雷戈的X理论和Y理论和大内的Z理论,美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。 X理论认为： 人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条

14、件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。 Y理论： 是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。,麦格雷戈的X理论和Y理论和大内的Z理论,日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性

15、，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。 根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。 微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。 而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。,威廉大内的“Z理论” 美日管理的比较研究,职业生涯开发与人力资源管理 什么是职业生涯与发展 职业生涯是指一个人在一生当中所经历的职业过程 职业发展的范围很广，其中包括： 职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容 每个人的

16、职业发展都是时间生命维度上的连续过程。 这个过程共分为几个阶段： 探索阶段：从认识到个人职业问题到第一次担任社会工作，取得职业之前 建立阶段：开始职业的选择、寻找，到初步的职业定型 发展、维护、停滞阶段：是个人职业成功与否的关键 衰退阶段：逐渐淡出，直到完全终止职业活动,职业定位：技术型、管理型、安全型、自主型、风险型 职业生涯知觉和职业咨询 职业生涯和工作挑战性，工作变动性职业生涯的最大变化：家长包办个人作主 企业采用终生雇佣几乎没有可能、企业提供培训和提升的机会也是有限的 扁平化结构，使得晋升的机会并不是很多 社会环境的高度的竞争和组织的不确定性 结果是：个体对自己的未来，而不是雇住承担责

17、任 维持和提高自己的知识和技能，为明天作好准备，就是员工职业生涯设计和发展的任务 在这样的情况下，什么是组织的责任？什么是员工自己的责任？,职业发展的责任 组织的责任是建立一个能支持员工可以不断补充他们的技能、能力和知识的体系，这个体系要包括： 清晰地沟通组织目标与未来的战略：为员工制订个人计划，提供帮助 创造成长机会：给员工获得新的、有兴趣的、富有挑战性工作经验的机会 提供财政支持和学习的时间 员工的责任：员工是为了自己的那张”履历表“活着的，因此，员工需要： 了解自己，知道自己的优势与劣势 爱护自己的声誉，圈子有时并不大，吹牛是不能长久的 建立和维护一张社交网络，这是机会的主要来源 跟上时

18、代步伐，但不一定是你现在的老板很看中的技能 平衡你的专才与通才，扩大你的机会范围 证明自己的成绩，用实力和事实说话，而不是那些证书 保持选择的灵活性，随时准备出现意想不到的变化,人力资源管理理论和实践的发展 现代企业的人力资源管理理论,第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。 人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面： 管理的重点 管理的活动 管理的内容 管理的方式,人力资源管理理论和实践的发展 现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别： （1）管理的重点方面：人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关

19、的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。,人力资源管理理论和实践的发展 现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别： （2）管理活动方面：人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。,人力资源管理理论和实践的发展 现代企业的人力资源管理理论,人事

20、管理与人力资源管理的区别： （3）管理内容方面：人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。,人力资源管理理论和实践的发展 现代企业的人力资源管理理论,人事管理与人力资源管理的区别： （4）管理方式方面：人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个

21、系统。,9.2 软件项目的人力资源管理特点,软件的特点： （1）构造性：软件是有结构的，构造性是软件的一个本质特性。传统的软件开发是个体作坊式的，主要解决的是功能问题，较少考虑结构问题。造成软件复杂度高、维护难度大。 （2）演化性 ：软件是客观事物的一种反映，是知识的提炼、知识的体现和知识的固化。因此，软件系统是不可能一成不变的。新需求、新技术不断出现、软件系统要不断升级，不断演化。 （3）密集性： 软件开发是典型的知识密集型活动，复杂度高、开发周期长、可靠性保证难。 （4）复杂性：随着软件应用范围的快速扩大，以及软件运行平台从单机向网络的转变，软件的规模越来越大、复杂度越来越高。,一般项目的

22、项目特点：软件项目与其他项目一样，具有项目所特有的属性 （1）一次性： （2）独特性： （3）目标的确定性： （4）活动的整体性： （5）项目组织的临时性和开放性： （6）开发与实施的渐进性：,9.2 软件项目的人力资源管理特点,软件项目中人的特征,（1）高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。 （2）高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。 （3）高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场

23、。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。 （4）主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。 （5）效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。 （6） 资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。 （7）不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。,软件项目团队的特点,由于项目的临时性、成员来源

24、的多方面性、软件项目的任务和人员结构的特殊性，软件项目团队具有以下一些特点：（1）人员构成的多样性 （2）人员结构的层次性（3）人员能力的潜在性 （4）人员组成的可变性,项目阶段人力资源工作的特点,从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。 项目的阶段与生命周期像对应和衔接。 根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1） 启动阶段：1、 确定项目经理2、 人员获取，建立一个合适的项目团队,（2）

25、 计划阶段：1、 在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素2、 在工作分解结构中，考虑人力资源因素3、 编制项目的人力资源管理计划4、 在成本估算中，考虑人力资源因素5、 在制定项目进度计划中，考虑人力因素6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素 （3） 实施阶段：1、 团队建设与沟通2、 计划跟踪中的人力资源因素3、 质量管理中的人力资源因素4、 变更控制中的人力资源因素 （4） 收尾阶段：1、 项目总结与考核奖罚,项目阶段人力资源工作的特点,9.3 PMBOK的人力资源管理过程,管理规划-确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。 人员组织-得到需要分配到项目中工作的人力资源。 团队发展-

26、提高个人和团队的技能以提高项目资源。 PMBOK的人力资源管理的重点： 项目管理的组织结构 项目经理的角色、责任和领导风格 团队建设、激励和冲突解决,项目人力资源管理的主要具体任务,项目人力资源组织计划 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核与评定 项目人力资源激励,项目的人力资源组织计划,过程一：组织计划编制,项目人力资源的组织计划，一般在项目的开始阶段，就已经完成，并在项目的实施阶段，不断得到修正和补充。 项目的人员获取过程，也应该在项目的开始阶段进行，并根据阶段需要，不断进行调整。,组织计划编制过程的输出,1、角色和责任分派矩阵 2

27、、人员配备计划 3、组织结构图 4、文字说明,过程二：项目的人员获取,获取过程 人员获取的过程包括： 得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。 在大多数情况下，可能无法得到“最佳”的人力资源，但项目经理必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。,人员获取的实施,（1）制定项目组织人员招聘计划（2）发布招聘信息（3）人员选择（4）人员录用,9.4 有关激励的理论,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？

28、他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,需求、动机与行为模式,一、概念： 1、需要组织行为学认为，需要是人的行为动力的源泉，人没有需要，就没有动力。需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受。 需求是个体缺乏某种东西时的一种主观状态（体验），它是客观需求的反应。 需要有三个特点： 指向性：指需要有明确的目标与诱激物。 周期性：可以重复发生，但是一成不变的简单重复。 变化性：发生的强度不同，内容不同。,需要的分类按需要的对象分： 物质需要对物质产品（包括生活用品与社会文化产品）的需要 精神需要对知识、道德、人际关系、荣誉等精神的需要与追求。按需要的起源分： 生

29、理性需要（初生性需要）它是天然的，生物性的，原始性的需要，包括维持、发展和延续生命的需要。 社会性需要（次生性需要）主要来自后天的习得，如成长、友谊和成就的需要等。有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要（如猎奇、好动、探险以及感情的需要等）。,按需要满足的来源分： 外在性需要：需要的目标（诱激物）由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。 外在性需要包括： （A） 物质性 如工资、福利、住房等； （B） 社会感情性 如信任、支持、表扬、尊重等。 内在性需要：激励的源泉不是来自外部，而是来自人们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。 内容包括： （A）工作活动本身的激励性

30、（过程导向）如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。激励并不在于成果本身。 （B）工作任务完成的激励性（结果导向），如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。,2、动机 动机的概念： 心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。 实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。 人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。 动机的来源：动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在 动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。

31、需要与动机的关系： 需要是动机的源泉，基础和始发点。 动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。 动机是行为的直接原因。,动机的种类： 凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为： 生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等 衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。 优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。,对动机具有决定性影响作用的三种因素： 嗜好与兴趣

32、：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？ 价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。 抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。 行为动机的测量方法： 行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。,3 、行为 行为是人们为实现某种目标所采取的直接行动。 行为可分为 目标行为： 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为： 为实现目标，准备过程中所采取的行为。 二者不可分割，

33、目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。,需要、动机与行为的基本模式需要与动机的不同：需要是原始动力 需要相同（保持精力），但动机可能不一定（娱乐、更好地工作）相同 动机一样，需要也可能不一样,性质和功能需要具有四个特性：先天性、相关性、重复性、竞争性（优势动机），并直接反映在动机上 动机具有三要素：欲望、诱因（目标）、动因（需要），它们是动机转化为行动的先决条件动机的功能：1、唤起作为的始发功能；2、行为指向的选择功能；3、维持行为的持续功能；4、强行功能；5、行为的调整功能,需求、动机与行为的关系,一、需求、动机与目标行为的同一性任何需求和动机都会

34、导致一定的目标行为，需求、动机、目标、行为是同一系列的 二、相互关系 同一行为具有不同的动机和目标 不同行为具有同样的动机和目标 不同动机在同一行为中的作用不同，有主导动机与次要动机之分 动机与目标的效果决定于行为的实际表现和有效性，可达成的目标分为：预期目标、未预期目标、相反目标,三、动机和需求与工作效率 动机和需求与工作效率的关系取决于个人对行为的期望水平 一般而言，动机和需求的强度越高，工作效率具有提高的可能性和倾向性，但超强的动机和需求对工作效率会起到不利影响。 此外，动机和需求与工作效率的关系还取决于工作的难易程度，越容易的工作，越易达到较高的工作绩效，但相应的其行为的驱力也差，特别

35、是对高层次需求的人更是如此。,需求、动机与行为的关系,个人间的差异存在于个性、需要、动机、感知、学习、智力、工作态度、价值观、认知决策等诸方面。 个体动力的定义：在自我调节作用下，行为主体为了使自身的内在要求与外在诱因相协调而产生、发生变化的一种力量。 该定义中，自我调节的作用十分重要，它使行为主体的内在要求与行为目标相协调，从而使这种内在要求产生的动力获得目的和方向； 外在诱因和目标也通过这种调节，转化为对行为主体动力的激励因素。,个体动力,个体动力产生的机理：,现代企业管理的核心，是调动员工的工作积极性。 人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推动的。因此，只有了解人的动力的规律性，才能

36、预测人的行为 。,激励与激励理论,一、激励的概念及其意义1 什么是激励组织行为学认为，激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。2 激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。工作绩效和一定环境下的个人能力和积极性成正比 P=f (AM) E A：能力，M：激励，E：环境，P：绩效,二、激励过程 1、激励过程形成：外在刺激、内在刺激、需求、动机、行为、结果、满足、挫折 2、激励因素分析 激励目的在于调动积极性，积极性

37、表现为行为，行为来自于动机，动机来自于对满足需求的欲望，满足需求源于需求的不满足，所造成的不平衡， 环境给予感觉知觉，引发内在共鸣，形成刺激。 强烈的外在刺激，可以迫使产生内在需求，甚至导致违心的行为；坚定的内在需求，可以抵制外在刺激的诱惑，不为所动。,三、激励理论内在型激励理论 该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。 其代表性理论包括：1、马斯洛的需求层次理论 2、奥德基ERG理论 3、麦克雷兰的成就需要论 4、赫茨伯格的双因素理论,内在激励理论,1 需要层次理论 1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出 （1 ）基本要点： 人有五种基本需要：,1 生理的需要 2 安全

38、的需要 3 社交的需要 4 受尊重的需要 5 自我实现的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,受尊重的需要,自我实现的需要,其中 生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能 安全需要 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全 社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感 尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可） 自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,（2）关于需要层次理论的几点说明A：五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程B：人的需求，不同时期和环

39、境，有所不同，需求具有一定的主导性C ：多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况（3）简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。, 理论 理论由阿尔德弗（Alderfer）年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。 （）理论要点 阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即： 生理需要（Existence） 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等 关系需要（Relatedness） 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要

40、成长的需要（Growth） 指个人自我发展与自我完善的需要,内在激励理论,ERG理论与需要层次理论的关系与区别 ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势：人的需要的徘徊性。 ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象：挫折回归假设。 ERG理论认为，一种需要的满足之后，其需要有时不但不会转移，反而会在同一层次上进一步上升和增强的趋势：优势需要存在，但同时还存在多种需要，视环境而定。,3 成就需要理论 该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出。 （1）理论要点 在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要：表

41、现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求事业上的成就。 本质：就是一个完成自己所设置目标的需要，不同的人需要的比例不同 成就需要F（直接环境个性） 研究表明：国民的成就需要的高低与国民总产值有相当的联系,麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： 不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责； 通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； 重视内在激励，在完成工作中获得满足； 重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2）成就需要理论的现实意

42、义 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。 管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。,美国故事：能干的引擎“我能办到”。从小激励儿童长大后就有高的成就需要认为：通过教育来提高人的成就需要。高成就追求人的特点： 1、责任感 2、希望得到工作效果的反馈 3、制定合理的目标，承担风险，但是决不愿意承担非常困难的风险（冒险） 4、不在乎物质利益。,测验麦克利兰理论： 1、你是否喜欢自己发现问题并加以解决，还是喜欢等一个现成的答案？ 2、你是倾向于经常给自己设置一个适度的目标

43、并达到它吗？ 3、你是更喜欢一个符合自己意愿的工作环境，还是并不在意，只要工资高就行？ 4、你会花时间去考虑诸如如何设计你的职业生涯，并为此尝试做一些富有挑战性的工作，为自己积累经验吗？假如你yes 1-4，你有较高的获得性需要。,5、你需要寻求有社会交往机会多的工作或环境吗？ 6、你经常思考你所处的人际关系吗？ 7、你认为对人的感知是非常重要的吗？ 8、你试图去修补已被破坏掉的人际关系吗？ 假如你yes 5-8，你有较高的归属需要9、你试图去影响和控制别人吗？ 10、在群体中你往往不自觉的追求领导地位吗？ 11、你总喜欢说服他人接受你的意见吗？ 12、当你的意见未被别人接受时，你很痛苦吗？

44、假如你yes 9-12，你有较高的权力要求,4 双因素理论 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出 （1 ）理论要点 影响人的行为需要的有两种因素，即 保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除员工的不满，不能使其非常满意。 激励因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、个人的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使员工获得非常满意。,内在激励理论,双因素理论的含义： 保健因素如果不满足，会产生不满意的情况；保健因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。 人们工作的主要激励因素是个人成就表现以及由此获得的组织和社会认可度，包括：工作

45、成就、组织认可度、工作本身的成就感、责任、晋升和发展机会 （2） 双因素理论的主要作用 运用双因素理论改进工作设计，实现工作范围的扩大化、丰富化以及具有相对弹性工时的管理 双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视,过程型激励理论这类激励理论侧重研究对激励的认知过程，即激励发生的过程与人的行为之间的关系。,1 期望理论 1964年由弗鲁姆（Vroom）在工作与激励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即： 效价 指个人对某种结果效用的价值 判断，其取值范围在+1 -1之间，只有正值对人才有意义。 工具性个人对工作结果的预期回报。 包括对工作结果的预期 （一阶结果）和对工作结果的预期回报（二

46、阶结果）。 期望 达到某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在01之间。,依据上述三因素，可以得出： （1 ） 期望理论的基本公式 动机激励水平M： M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值） （2） 期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励,2 洛克的目标设置理论,洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和

47、目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。 明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。 目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。 洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。,强化理论 由美国心理学家斯金纳（Sk

48、inner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。（1 ） 理论要点 斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即： 令人愉快的行为发生表扬、奖励行为重复发生（正强化） 令人愉快的行为发生轻视、不予理睬行为淡化（自然消退） 令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚） 令人不快的行为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）,（2） 强化理论的意义A . 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 B . 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）C . 交替运用各种强化程序，如：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化

49、（不等额计件）,3 亚当斯的公平理论,公平理论是美国美国学者亚当斯（J.S.Adams）1967年首先提出来的，它又称为“社会比较理论”。 公平理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。,