GB T 27908-2011 管理体系绩效改进 持续改进的程序和方法指南.pdf

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1、ICS 03. 120. 10 A 00 中华人民11: ./、雪里和国国家标准GB/T 27908-20门管理体系绩效改进持续改进的程序和方法指南Performance improvement of management systems-Guidelines for procedures and methodology for continual improvement 2011-12-30发布数码防伪中华人民共和国国家质量监督检验检技总局中国国家标准化管理委员会2012-02-01实施发布GB/T 27908-2011 目次前言.皿引言.凹1 范围2 规范性引用文件.3 术语和定义.4 基

2、本概念.3 4. 1 持续改进原则.3 4.2 最高管理者的作用.3 4. 3 持续改进的过程.4 5 持续改进的管理.5 5.1 持续改进的课题.5 5.2 持续改进的机构5.3 持续改进的环境6 持续改进的程序6. 1 总则.6.2 程序7 持续改进的技术7.1 用于数值类数据的技术四7.2 用于语言类数据的技术207.3 过程图277.4 水平对比mI GB/T 27908-20门目。昌本标准按照GB/T1. 1-2009给出的规则起草。本标准等同采用JISQ 9024: 2003(管理体系绩效改进持续改进的程序和方法指南)(英文版)。本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会(SA

3、CjTC151)提出并归口。本标准负责起草单位:中国标准化研究院。本标准参加起草单位z北京工业大学、深圳卓越质量管理研究院、中国航天标准化研究所、中国质量认证中心、大连宝驰咨询有限公司。本标准主要起草人:谷艳君、丁文兴、江元英、谢田法、沈斌、王瑜、曹少健。阳皿GB/T 27908-2011 引O. 1 总则为了完成组织的使命、保持竞争优势并实现可持续发展，组织需要通过赢得顾客和其他相关方对其所提供产品的满意，来提高其存在的价值。为此，组织需要敏锐地适应环境变化，有效和高效地改进整体绩效，创造更高的顾客价值，以满足顾客和其他相关方的需求和期望。面对环境的不断变化和顾客需求呈多样化的趋势，不断提高

4、满足这些要求的持续改进能力尤为重要，而日益增长的差异化产品的开发也需要提高持续改进能力。因此，提高持续改进能力的方法的重要性日益凸现。提高敏锐地适应环境的变化以及提高满足顾客和相关方需求和期望的能力的方法，将有助于实现:顾客满意;质量、成本和生产周期的同步改进;绩效改进，如提高收益和扩大市场份额等。0.2 与GB/T19000族标准的关系本标准可作为组织有效和高效地管理和运行基于GB/T19001和GB/T19004所建立的管理体系的支持技术而使用。0.3 与其他管理体系的相容性本标准不是专为环境管理体系、职业健康安全管理体系、财务管理体系、风险管理体系或其他管理体系而制定的标准文件，但所有组

5、织都可将本标准提供的支持技术作为相关管理体系绩效改进的方法。N GB/T 27908-2011 1 范围管理体系绩效改进持续改进的程序和方法指南本标准为支持有效和高效地改进组织管理体系绩效提供了持续改进的程序和方法指南，可供有以下需求的组织使用:一一识别向顾客提供的产品中存在的问题，并通过一致的程序予以解决;一一实施并管理突破性项目，包括改变现有过程或引人与日常经营管理不同的新过程;一一开发未来所需的、与日常经营管理不同的资源。本标准适用于所有组织，与其经营类型、状况、规模或所提供的产品元关。本标准旨在通过实施有效和高效的持续改进，提高组织管理体系的绩效。2 规范性引用文件下列文件对于本文件的

6、应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。GB/T 19000质量管理体系基础和术语(GB/T19000-2008 , ISO 9000:2005 ,IDT) 3 术语和定义GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。当本标准的定义与GB/T19000不同时，采用本标准的定义。本章定义的术语，如果出现在其他术语和定义中，均用黑体字表示。GB/T19000界定的术语，也用黑体字表示，同时在后面的括号内标示为GB/T19000。以黑体字表示的术语可以用其完整定义替代。3. 1 持续改进con

7、tinual improvement 不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进3.2 问题problem 现实与巳确立的目标之间必须阐明和解决的差距3.3 原因cause 可能引发某种现象的情况3.4 根本原因root cause 众多原因中，经识别的导致某种现象的起因3.5 解决问题problem solving 识别问题的根本原因、制定措施、进行确认以及采取必要的行动等活动1 GB/T 27908-2011 3.6 3. 7 3.8 3.9 课题issue 现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距注1:方针中的课题可以指重要课题、优先实施项目、重要实施项目、挑战性课

8、题等。注2:本定义仅用于管理体系的绩效改进。完成课题issue achieving 通过努力和利用技能，为实现课题的目标所开展的活动假设hypothesis 为识别根本原因所建立的假定防止复发recuenct prevention 消除问题的根本原因或根本原因的影响所采取的措施，以防止其再发生注:防止复发包括纠正措施和预防措施。3.10 跨职能团队cross-function team 为应对某一部门元法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员所组成的小组注:跨职能团队包括组织内从事设计、制造、技术、质量、生产以及其他相关领域的人员，也可包括顾客(GB/T19000) 或经营合

9、作伙伴。3. 11 小组small group 由工作在组织一线的员工组成的、承担产品CGB/T19000)或过程CGB/T19000)改进的小组注:这种小组有时称为QC(质量控制)小组。3. 12 改造机会improvement opportunities 能够更有效和高效地生产产品CGB/T19000)或运行过程CGB/T19000)的可行条件3. 13 方针policy 最高管理者CGB/T19000)正式发布的有关组织CGB/T19000)的使命、理念、管理愿景以及实现中长期经营计划等方面的总的宗旨和方向注1:方针为重点课题、目标和方法等提供了框架。注2:根据组织(GB/T19000)

10、的不同，方针可包括以下内容:a) 重点课题;b) 目标和方法;c) 重点课题、目标和方法。注3:为落实最高管理者(GB/T19000)的方针，组织内部负责人宣布的发展方向也称为方针，如2部门管理方针，分部管理方针或现场管理方针。注4:为阐述特定管理领域的方针，有时可使用修饰语，如:质量方针，环境方针。注5:方针的制定及其贯彻落实等统称为方针管理。3.14 2 目标objectives 为实现方针或完成重点课题而努力追求并要达到的目的注2目标通常以可测茧的形式规定。GB/T 27908-2011 3.15 方法means 为实现目标所选择的手段3. 16 监视项monitoring item 为

11、监视目标的实现程度所选择的绩效指标项注，:为对方法的应用状况进行管理所选择的绩效指标项，可称为检查项或原因管理项。注2:针对某一经营部门或个人负责的业务运行(活动可以建立监视项，以确定目标或措施是否按计划实施，并采取必要的行动。4 基本摄念4. 1 持续改进原则组织的目的是通过所提供的产品价值，赢得顾客和其他相关方满意，实现可持续增长。为此，组织需要不断地改进产品和提高体系绩效。因此，本标准提供的持续改进指南基于以下基本原则:a) 面向产品、过程和体系持续改进的对象是产品(即组织内所有活动的结果、生产产品的过程和体系。b) 基于事实的方法改进活动不仅依赖于经验或直觉，更包括用数据对事实做出定量

12、评价，将主现判断转化为客观证据。c) 逻辑思维的连贯性为有效和高效地开展改进活动，应以连贯的逻辑思维方式，采用以下科学合理的方法:1) 了解现状;2) 识别问题和根本原因;3) 策划纠正措施;的采取行动;5) 做出评价。d) 寻求改进机会努力寻找获得更大绩效的机会，而不是让问题存在很长时间或等待改进机会的出现。e) 渐进式改进和突破在渐进式改进的基础上，通过应对环境的变化，实现以下方面的突破，而不是扩展现有的行动:1) 开发新产品和新技术;2) 构建新过程;3) 开拓新的业务领域。4.2 最高管理者的作用为有效和高效地管理持续改进，建议最高管理者通过开展以下方面的活动体现对改进的承诺:a) 营

13、造持续改进的环境;b) 确立面向未来经营环境的方针;c) 根据经营环境，制定经营方针和目标;d) 准确且坚定地落实经营方针和目标;e) 定期评审各项工作的进展状况;f) 根据评审结果制定相应措施。3 GB/T 27908-2011 4.3 持续改进的过程4.3.1 策划组织在策划持续改进时，应确定以下内容za) 课题一一基于方针，确定将要采取行动的课题;根据日常经营管理中出现的问题，确定对组织主要目标有影响的课题。b) 目标一二与组织整体方针的关系，以及对组织绩效改进的贡献;一一具有可测量的数值;基于水平对比能达到的更高水平等。c) 方法为实现目标，组织应确定以下过程中所使用的方法:识别完成目

14、标的过程;对组织发展非常重要的过程，如z产品制造过程，总务、人事管理和会计、技术开发、人力资源开发等支持过程。d) 监视项一一表明目标完成状况的项目，如:产品质量、交货期和总销售额等;一一表明方针落实状况的项目，如:设备维护频次和参加培训数量。注:为对方法的应用状况进行管理所选择的绩效指标项可称为检查项或原因管理项。4.3.2 实施组织在实施持续改进活动时应确保开展以下活动:a) 策划时间进度，如实施改进活动的年、月、周、日;b) 针对问题或课题、过程以及时间进度，指定责任人;c) 如果行动结果与计划有差异，则应在较早阶段与相关负责人共同评审计划。4.3.3 确认实施状况组织应确认是否按以下程

15、序实施了持续改进的活动:a) 基于行动计划，评价目标的完成状况和方针的落实状况;b) 基于在策划阶段确定的评价准则开展评价;c) 分析是否按计划取得了成功以及是否对过程实施了管理，以便识别问题:d) 使用适宜的方法分析事实和数据(见第7章)。4.3.4 采取措施组织应根据改进活动实施状况的确认结果，采取以下措施za) 如果在计划实施中出现了异常状况，应立即采取应急措施;b) 确认对异常过程所进行的改进能够提高产品质量;c) 如果通过改进活动不能达到预期效果，则应着手制定新计划zd) 如果未能取得策划的成果，则要识别根本原因和存在的问题。4.3.5 标准化组织如果取得了所策划的成果，则应将其过程

16、标准化，并应在整个组织内推广应用。标准化旨在以4 GB/T 27908-20门统一和简化的方式使组织的所有员工受益。组织应就以下内容做出标准化方面的规定:一一物体、性能、能力、配置、条件、移动、程序、方法、管理程序、责任、权限、途径和概念等;一一表示尺度的方法标准或实物标准，以使测量具有通用性。组织应以书面形式制定标准并加以保持，以使组织的员工能够共享由持续改进活动结果所带来的收益。为此，组织可采用以下程序:a) 防止复发建立消除问题根本原因的方法，或消除根本原因所造成影响的方法，并修订标准或编制新标准;b)发布标准向全组织发布己修订或新编制的标准。5 持续改进的管理5. 1 持续改进的课题组

17、织应致力于不断推动有效和高效的改进活动，而不是等到问题出现后再去寻找改进的机会。改进的范围可以从渐进式改进到突破式战略性改进。组织应确定改进活动并开发对这些活动的管理过程。此外，如果当前处于最佳状态，则应予以保持。改进不仅能改变产品或产品制造过程，也能改进管理体系和组织，进而优化组织结构。被选定作为课题的产品或过程，可考虑以下方面za) 产品-一满足顾客需求并体现组织的存在价值;一一预先满足顾客需求并使组织获得竞争优势。b) 过程一一保证产品质量;一二策划并落实组织方针和方法;一二支持组织人力资源的教育和培训; 一一构建组织的核心能力、开发新技术和新产品。5.2 持续改进的机构最高管理者应明确

18、持续改进活动的重要性和范围，并配置足够的资源，以确保员工都能参与持续改进。为此，组织应建立包含其所有职能在内的推动持续改进活动的机构，这样的机构示例有:a) 持续改进活动推进部门一-组织的最高管理者领导该部门，监督整个组织。如基于职能管理的职能委员会。b) 持续改进活动实施部门一跨职能团队如果某一部门不能单独完成改进活动，必需组建由具备课题相关知识和技能的人员组成的跨职能团队，以采取行动，而不要局限于组织现有的部门或层级;部门部门的任务是根据组织的方针，采取具体行动。对于仅靠日常活动元法解决的短期或中长期课题，部门应策划系统的措施，以改变或改进现有过程;一由现场工作人员组成的小组除基于工作职能

19、的改进活动之外，持续改进应由现场工作人员组成的小组来实施。5.3 持续改进的环境5.3. 1 沟通最高管理者应通过有效和高效的沟通方法，向员工传达组织的经营方针和目标。5 GB/T 27908-2011 组织通过提供这类信息来鼓励员工参与组织目标的实现和支持组织的绩效改进。为了实现与组织经营方针和目标紧密相关的重大绩效改进，通过组建超越组织框架的跨职能团队，将改进活动推广到整个供应链是非常必要的，并且，基于团队合作的互信也是很必要的。最高管理者应通过开展有效和高效的沟通活动，让员工分享改进活动的进程和成果，并为参与者提供激发创造性的机会。5.3.2 评价最高管理者应通过奖励和其他激励方式对绩效

20、改进结果做出评价，从而激励员工完成持续改进的目标，使其更加满意。激励制度应公正、透明，并应明确绩效水平以及与每个经营活动领域和每项任务相适应的评价标准，以便实施有效和高效的管理。5.3.3 提案制度最高管理者应建立提案制度，以鼓励员工进行持续改进和对问题提出改进建议。为确保提案的数量和质量，组织应制定激励方案，对提案的影响效果和数量做出评价。此外，组织还应将优秀提案在整个组织内予以公开和共享。5.3.4 培训组织应建立培训制度，以提高员工的技能和能力。为营造和保持持续改进的环境，组织应为员工提供教育和培训机会，如制定提高员工解决问题能力的培训方案。此外，组织还应基于持续改进的结果，对提高解决问

21、题能力的方案进行评审，以确认该方案能否达到培训目标。培训方案应考虑以下内容:一一分层培训，如对管理人员、监督人员、行政人员等分别培训;基础性工作培训，如操作规范、技术标准等方面的培训1;一一现场指导性培训iI; 一一持续改进的系统方法的培训。5.3.5 利用信息技术为营造和保持持续改进的环境，组织应通过信息技术的有效利用，提供支持员工持续改进的环境。如可将第7章的某些持续改进的技术作为软件包，用于提高数据处理的效率。此外，通过开发数据库，还可将改进结果和示例作为知识，供组织员工学习。6 持续改进的程序6.1 总则6. 1. 1 目标所有工作都涉及到解决问题或完成课题。因此，解决问题的方法和完成

22、课题的方法应是有效和高效的。这些方法的不断改进能使组织通过增加提供给顾客的产品价值，保持可持续发展。解决问题和完成课题的系统方法包括:有效和高效地对现状进行初始评价、制定行动计划并加以实施，以及传播成果等活动。6. 1. 2 解决问题和完成课题问题是指现实与已确立的目标之间的差距;课题是指现实与将要确立的目标之间的差距。6 GB/T 27908-2011 这两种情况下，持续改进的概念和组织的基本程序不变。实践指南解决问题的过程和完成课题的过程解决问题的过程用于解决已明确识别且需要解决的问题即实际问题)，而完成课题的过程用于处理目前尚未构成问题，但如果当前忽视，将来则有可能发展为需要采取大量行动

23、才能解决的问题(即潜在问题)。因此，两者在所采取的方法上和在策划阶段如何设立目标上均有不同。完成课题的过程中包含的课题常由组织的较高层次自上而下提出，而解决问题的过程中包含的问题则来自基层人员，自下而上推进，二者之间形成鲜明对比。在采取实际行动时，解决问题通常注重对每一现有过程的改进活动(即，积累小变化);而完成课题常包含对过程的全面改变，如设计和引入新过程(即，大变化)。解决问题完成课题问题类型实际问题潜在问题问题的提出解决方法自下而上型自上而下型在现有过程中实施改变和改进现有过持续改进活动程，或者引入新过程图1给出了可以从任一位置开始的循环图，既是PDCA循环(策划，实施，检查，处置)，也

24、是CAPD循环(检查，处置，策划，实施。检查图1解决问题的过程和完成课题的过程6.2 程序6.2. 1 选题不论是问题还是课题，都是指现实与顾客期望之间的差距。如果目前确实存在顾客不满意，即为问题;如果将来可能出现顾客不满意，则为课题。换言之，认识到因为顾客不满意而存在的问题很重要。因此，从对顾客满意有最大影响程度的改进行动着手很重要。为实施改进活动，应从问题或课题中选择题目。在选择题目时，为对问题和重点采取有效和高效的行动，应考虑以下内容:a) 强调顾客要求应验证题目是否始终满足顾客要求。尽管可能存在与顾客要求无关的改进活动，但还是应优先考虑与顾客要求有关的项目。b) 最高管理者的参与由于题

25、目与经营管理直接相关，因此，最高管理者对改进活动的参与和承GB/T 27908-2011 诺很重要。c) 强调组织目标题目的选择不应仅考虑对某一部门有利，而应考虑与组织目标的密切关系。因为局部优化未必有益于组织优化，所以始终关注组织的利益很重要。d) 适宜的项目数量在进行突破式改进时，应避免覆盖所有项目的全面行动。因为它不是对现有过程的扩展，常常会面临许多困难。抓住重点，凝聚力量才可能成功。e) 界定范围抽象的题目不利于改进。题目要具体且易于管理。用于选题的方法示例如下:一一矩阵图法(见7.2.5); 一一头脑风暴法;一一多次投票法;一一帕累托图(见7.1.2)。6.2.2 现状评价应针对已选

26、定的题目收集数据，以便能够基于事实对现状做出定量评价n现状评价应明确与问题有关的数据类型、数据收集方法和分析方法。在收集到指定时间内的数据且加以分析后，再采取行动。有效和高效地收集与问题有关的数据时，应考虑以下内容:一一发生什么事(WHAT);一一何时发生(WHEN);-一一何处发生(WHERE);一一发生时谁在现场，谁采取了措施(WHO); 一一为什么会发生(WHY); -一一如何发生的(HOW)。用于现状评价的方法示例如下:一帕累托图(见7.1.2);-一一直方图(见7.1.5);分层法(见7.1.9);图示法(见7.1.3);一一控制图(见7.1.7);-一一检查表(见7.1.4);一一

27、因果图(见7.2.2); 一一过程图(见7.3)。6.2.3 确立目标8 应在对现状评价之后确立目标。确立目标时，应考虑以下内容:一一可用资金、时间和人力资源等方面的限制;一一衡量目标完成状况的评价指标;一一与竞争对手、其他行业及组织内其他部门的水平对比;一一对目标的承诺，以增强员工行动的责任心和动力。注:目标不必是理想状态，因为当现实与理想状态的差距过大时，目标就成为一种空谈。目标应是可实现的，并应避免建立不切实际的目标。在确立具体目标的程序中，应考虑以下方面:与减少缺陷项的数量或增强顾客满意有关的项目(何事); 一完成时间，如财政年末或一段时期末(何时); GB/T 27908-2011

28、一一一目标值，如减少50%或提高10%(何处); -一实施机构，如跨职能团队或小组(谁); -一活动的意义(为何); 一一实现方法的总体框架(如何)。注=目标示例如下2一一由A过程的工人和工程师组成小组，到财政年末，将A过程的工时数减少10%。一一由顾客服务人员和系统工程师组成小组，到下一个财政年末，将顾客等待答复的时间减少一半。由生产控制工人、采购员和供方组成小组，在下个季度将半成品的不合格率降至50ppm以下。用于确立目标的技术示例如下z一一水平对比法(见7.的;一-头脑风暴法;一一图示法(见7.1.3)。6.2.4 制定行动计划应制定实现目标的行动计划，以表明完成目标的总体工作和进度安排

29、，而不是实施具体的纠正措施。行动计划应包括以下内容:一一对分解为工作步骤的活动的说明;一一整个行动过程的里程碑;一一指定负责人。用于行动计划制定的工具示例如下:一-一箭头图(见7.2.7); 一-甘特图(见7.1.3);-一一图示法(见7.1.3)。行动计划提供了对什么人(人力资源)、在什么时间参与到什么程度(工作负荷率和成本)的预估。表l为行动计划示例。表1行动计划示例1月2月3月4月5月第1第2第3第4第5第6第7第8第9第10第11第12第13第14第15第16第17第18第19周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周制定计划组建团队启动会分配任务任命负责人原因分析数据分析获取不足数据实

30、验和测试9 GB/T 27908-2011 表1(续1月2月3月4月5月第1第2第3第4第5第6第7第8第9第10第11第12第13第14第15第16第17第18第19第20周周周周周周周周周周周周周周周周周周周周评审和采取所建议的措施策划建议的措施评审建议的措施预测试编制临时文件培训相关人员发布和宣贯效果验证收集数据分析数据评审附加效果管理的标准化和固化文件登记工作验证6个月以后的每月最后一周进行。一-二J一_c一6.2.5 原因分析在该阶段应确定现实与目标之间产生差距的原因。分析原因就是从不同的角度，提出假设和验证假设的过程。因此，从假设、假设验证以及所识别的真实原因中收集大量证据很重要。

31、组织应按以下程序分析原因=a) 数据和过程分析应基于从市场和组织内部收集的数据以及最近收集的数据展开分析。此外，也要分析业务执行方面出现的问题，并列出可能的原因。在研究可能的原因时，应尽量客观和基于事实，而不要提出诸如预防和纠正措施等设想。用于数据和过程分析的技术示例如下:故障树分析(FTA); 一一分层法(见7.1.9);图示法(见7.1.3);过程图(见7.3); 一-一一控制图(见7.1.7);一一直方图(见7.1.5)。b) 提出关于原因的假设根据可能的原因提出问题的假设。用于建立假设的技术示例如下:10 一一一因果图(见7.2.2); 一二关联图(见7.2.3)。GB/T 27908

32、-20门c) 验证假设应分析数据，以确定相关性。对于被认为与数据高度一致的相关性，需要基于已收集的数据进行检验。为了验证这些关系，可能需要收集新的数据。用于验证假设的技术示例如下:一一-散点图(见7.l.6);一一相关分析;一-多元分析。d) 接受或拒绝假设如果相关性得到验证，活动则应进入选择少数非常重要的原因的过程，以对假设做更细致的分析。如果相关性未得到验证，则返回a)，重新对数据和过程进行分析。用于接受或拒绝假设的技术示例如下:一一-估计和检验。6.2.6 评审和采取措施组织应消除通过6.2.5的分析所识别的原因，当不能消除时，则应采取措施消除其产生的影响。如果仅依靠诸如返修、修改和筛选

33、等方法来修正过程结果，将会导致不断出现质量损失。因此，通过追根溯源消除原因很重要。应按以下程序来评审并采取措施:a) 列出为消除原因所建议的措施应考虑各种情况，列举可能采取的措施，而不带任何预想，如难以采用。用于提出消除原因的措施的技术示例如下:一一-系统图(见7.2.4); 一一亲和图(见7.2.6)。b) 确定解决方案选择在现有条件下可能采取的解决方案，并应考虑方案的效果、成本、采用速度等。用于确定解决方案的技术示例如下:实验设计;质量工程(田口方法); 一一-因果图(见7.2.2); 一一矩阵图(见7.2.5)。c) 评审采取措施时的风险当改变产品设计、过程或组织的管理体系时，可能会出现

34、非预期的附加效果。因而需要针对这种情况实施风险管理。用于风险评估的技术示例如下:-FMEA(失效模式与影响分析); 一-PDPC(过程决策程序图)(见7.2.5)。6.2.7 效果验证在采取措施后，为确认采取措施的效果，应收集和分析适当的数据。此时的数据收集准则应与验证相关性的数据收集准则相同。而且，还应调查附加效果。组织应确定是否达到了所实施的建议措施的预期效果，如果没有，则表明可能是在原因分析(6.2.5)阶段所收集的数据有偏差，导致对原因的分析不够充分;或者在评审和采取措施(6.2.6)阶段，选择了因果关系较弱的解决方案。元论是那种情况，都要回到原因分析(6.2.5)阶段。如果由此导致原

35、计划的推迟或延期，则需返回到行动计划的制定阶段，重新评审计划。11 GB/T 27908-2011 效果验证不仅包括将结果与最初确定的标准值的比较，而且在某些情况下也可以按照指定程序，用另一种尺度，如转换成货币价值的效果来衡量。这有助于评价在组织内所产生效果的大小。用于效果验证的技术示例如下z控制图(见7.1.7); 一一检查表(见7.1.4);帕累托图见7.1.2);一一直方图(见7.1.5);-一质量工程(田口方法)。实践指南以货币值进行评价在以货币值进行评价时，应预先由会计部门提供标准化的换算公式。如果A部门与B部门分别进行货币化评价，在计算单位时间内的人工成本时采用不同的成本费率，则会

36、导致对结果直接比较毫无意义。采用标准化换算公式，也将使第三方能够独立地对评价效果进行再确认。6.2.8 管理的标准化和固化在确认了改进效果后，重要的是保持改进效果。这通常包括将其标准化或在培训内容中做必要的改变。这些改变应反映在相关人员的工作内容中。管理的标准化和固化应按以下程序实施:a) 将解决问题的过程，或消除问题根本原因的方法形成文件，以便让其他人学习;b) 向其他领域的各方公布该项成果;c) 将成果标准化，即将该项成果应用于操作规程、规范和培训计划中。操作规程是保持连贯性的基础，因为它们以文件的形式加以保存。当规程发生变化时，应实施再培训iI，并使员工易于获得这些文件。用于管理的标准化

37、和固化的技术示例如下:一一检查表(见7.1.4);一一一控制图(见7.1.7)。6.2.9 评价纠正措施完成后的过程效率和有效性如果所期望的改进成功实现后，则应对改进过程的有效性和效率进行评价，以便实施新的改进活动。组织应利用激励制度，对参与改进活动的小组和部门给予奖励和认可，从而为随后的持续改进提供动力。7 持续改进的技术组织应持续提高过程和体系的效率和有效性，以达到提高组织绩效的目的。在实施持续改进时，组织需收集数据，以便对改进状况做出正确评价。为此，组织应将这些数据划分为数值类数据和语言类数据，并选用有效和高效的方法。7. 1 用于数值类数据的技术7. 1. 1 总则在实施持续改进时，基

38、于数值类数据对差异、趋势和变化等进行统计解释的技术见7.1.2至7.1.9。GB/T 27908-2011 帕累托图帕累托图展示了按项的发生频次由高到低排列的数据及累积和曲线。帕累托图用于确认需改进项对整体的影响，并可用于对改进效果的验证。该技术能明确识别关键少数项，忽略次要多数项，以便集中采取应对措施。在使用帕累托图进行分析前，常使用7.1.4描述的检查表来收集与问题有关的数据。此外，在使用帕累托图确定了需阐明的关键少数项后，也可利用7.2.2描述的因果图来识别根本原因。制作帕累托图的程序和示例如下za) 制作程序1) 确定数据分类项(不符合或缺陷、弱势项、材料、机械、工人等项目); 2)

39、收集规定时间内的数据;3) 按分类项将数据列表;。对所有项的数据求和，并计算每一项占总体的百分数;5) 按降序绘制分类项的柱状图;的将每一项依次累加得到的总百分数绘制曲线;7) 填写必要信息(数据项的数量、时间、制图人等)。示例见图2。7. 1. 2 飞/D 100 (式)摇余阳KW瞰nun coaa 20 80 n=48 时间:7月1日7日部门:电子部48 40 酬额军事3O S 4乓20旧。其他采购工作环挠设计和开发改进测H且和监视生产和服务内部审核中发现的不符合项的帕累托图图2图示法图示法是以图形的方式展示数据大小，直观表示数据大小的变化，易于理解。图示法的种类较多，根据使用目的分类得到

40、的典型图形有=表示细目饼图、带状图;一二对比大小柱状图;一一表示变化折线图、雷达图、Z形图、甘特图。制作图示法的程序和示例如下:7.1.3 13 GB/T 27908-2011 a) 制作程序1) 收集规定时间内的数据;2) 选择易于理解的图示类型;3) 绘制图形;的填写必要信息(数据项的数量、时间、制图人等)。b) 示例见图3030 5 , / ,F / / , / / / / / / / / / / / r 实际结果计划25 里20挝部15I!l! 刻103 4 5 6 1 8 9 10 11 12 (月)a) 过程改造状况折线图40 10 软件建筑服务电子电器其他通用机械运输机械化学30

41、 回营20: 0.1 。o 1 n=4 测量日期:1月1日制图人:回丽5 7. 1. 8 矩阵数据分析法UCL=25.54 LCL=25.28 UCL=0.394 10 15 20 25 组编号圄6螺纹长度的均值极差控制图矩阵数据分析法是一种基于行列式的数值类数据的多元分析方法，有时又称为主成分分析法。一般情况下，矩阵数据分析法用于分析大量数值类数据，将数据整理汇总为同类项，进而展示评估项两两之间的差异。矩阵数据分析法的制作程序和示例如下=a) 制作程序18 1) 以矩阵的形式收集、汇总数据;2) 计算平均值与标准差53) 计算矩阵之间的相关系数;4) 计算特征值;5) 计算特征向量和因子载荷

42、;6) 计算主成分得分;7) 将主成分值的散布状态绘制成图。b)示f?lJ见图70GB/T 27908-2011 7.1.9 分层法公司G. 公司E产品质盐水平5 4.5 4 3.5 3 公司L 公司M公司J 公司01. 5 2 2. 5 I 3 3. 5 4 4. 5 5 公司B公司0._.I 公司H公司C;.5公司A公司I公司K质量管理水平 公司F2 1.5公司N图7公司整体质量水平的矩阵数据分析图分层法是将所收集的数据按照共性划分为多个组的技术。通过分层法可识别不同组之间的特性差异，并分析系统分散的根本原因。分层法与诸如帕累托图、直方图、散点图等其他技术结合使用，将会更加有效。分层法的制

43、作程序和示例如下:a) 制作程序。收集数据;2) 按可能造成分散的根本原因汇总数据;3) 根据原因，比较数据的分布和变化情况。b) 示例见表3和图80表3涂层厚度测量数据表飞、毛之二飞二飞飞二飞二三工人产二线二A生产线B生产线合计玉刚李阳张路刘丽1 50. 552. 5 1 1 2 52. 554. 5 2 2 4 3 54. 556. 5 2 3 1 6 4 56. 558. 5 2 2 3 2 9 5 58. 560. 5 3 3 5 5 16 6 60. 562. 5 2 2 5 7 16 19 G/T 27908-2011 序号f=二二涂二层厚飞飞度飞U飞m工飞人生飞产、线、7 8 9

44、 10 5 。62. 564. 5 64. 566. 5 66. 568. 5 68. 570. 5 合计52.5 56.5 60.5 64.5 68.5 (m) 50. 5 54. 5 58. 5 62. 5 66. 5 70. 5 a) 涂层厚度(合计)20 n=35 X=60.64 s=2.24 下限古d思105 。表3(续)A生产线王刚李阳2 3 2 1 1 1 1 17 18 20 , 15 去SE毒105 。B生产线张路2 16 n=35 X=59.84 s=4.64 下限刘丽4 1 19 合计11 4 2 1 70 上限52. 5 56. 5 60. 5 64. 5 68. 5

45、(m) 50. 5 54. 5 58. 5 62. 5 66. 5 70. 5 b) 涂层厚度(A生产线)上限c) 涂层厚度(B生产线)图8每条生产线生产的涂层产品的涂层厚度的分层直方图7.2 用于语言类数据的技术7.2. 1 总则以下给出的基于语言类数据的技术旨在用于分析澄清问题、识别根本原因、寻求最佳措施、对措施进行评价以及制定行动计划等方面。20 GB/T 27908-2011 7.2.2 因果图因果图展示了原因和某些结果(特性)之间的系统性关系。因果图用于分析问题的因果关系以查明根本原因。此外，为对问题采取解决措施，也可用因果图识别必须考虑的基本要素的末端原因。在使用因果图时，将待解决

46、的问题(特性)写在横线的一端，在该横线两侧画出斜向线条，以标明该问题的相关原因，直到找出根本原因。制作因果图的程序和示例如下za) 制作程序1) 确定质量特性;2) 用右向箭头绘制主轴，并在箭头未端填写质量特性;3) 用分支引出主要原因，并填入方框内;4) 用小分支引出每组主要原因的进一步原因;5) 总结、提炼出末端原因，并以颜色区别;的填写必要信息(制图日期、制图地点、制图人等)。注主:帕累托图、图示法、检查表、直方图、散点图、控制图和因果图，通常称为QC七工具b) 示例见图90在控制极限采取措施的规则不消楚4. 没有执行维护标准铝链和回收料的混合比不清楚2. 1. 对不合格品控制不够6.

47、缺少人力铝产品质址不稳定成分不稳定熔融材料供应速度不稳定缺少指导者制图日期:3月1日地点:检验室制图人:李刚、王强和刘文图9铝产品质量不稳定的因果图7.2.3 关联图关联图逻辑性地展示了问题的相互关联的根本原因之间的因果关系。关联图用于识别问题的因果关系，并找出解决线索。使用关联图可以通过识别问题的根本原因，进21 G/T 27908-2011 而识别第二层和第三层根本原因，在一张图上展现这些因果关系。制作关联图的程序和示例如下:a) 制作程序1) 确定问题，并绘在纸面中央;2) 确定问题的首要根本原因，并绘在问题的周围;3) 将第一层根本原因细分至第二、第三层根本原因，用箭头连接因果关系50 确认因果关系，补充并修正根本原因;5) 提炼主要根本原因，并用颜色区分;的填写从关联图得出的结论;7) 填写必要信息(制图日期、制图地点、制图人等)。b) 示例见图100公司财