【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-9及答案解析.doc

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1、高级信息系统项目管理师下午试题()-9 及答案解析(总分：74.97，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)说明2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何

2、记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑

3、虑重重。随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：24.99）(1).问题 1结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)

4、。（分数：8.33）_(2).问题 2对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件_已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行_并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与_进行比较，以决定是否采纳此项变更。控制需求扩展的另一个有效的技术是_。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。在需求管理活动中，_活动的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：8.33）_(3).问题 3结合你的项目管理经验，请简要分析本案

5、例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。（分数：8.33）_二、试题二(总题数：1，分数：25.00)【说明】D公司是一家系统集成商，章某是 D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要 3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于 D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照

6、公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。（分数：24.99）(1).【问题 1】请分析项目中出现这些情况的可能原因(200 字以内)。（分数：8.33）_(2).【问题 2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300 字以内)。（分数：8.33）_(

7、3).【问题 3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能?(300 字以内)（分数：8.33）_三、试题三(总题数：1，分数：25.00)说明某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第 4个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：任务名称 计划成本(万元) 实际成本(万元) 完成百分比A 10 9 80%B 7 6.5 100%C 8 7.5 90%D 9 8.5 90%E 5 5 100%F 2 2 90%（分数：24.99）(1).请分别计算该项目在第 4个月底的 PV、EV、

8、AC 值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。（分数：8.33）_(2).有人认为：项目某一阶段实际花费的成本(AC)如果小于计划支出成本(PV)，说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗?请结合本题说明为什么。（分数：8.33）_(3).(1)如果从第 5个月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?(2)如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?(3)针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施?（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-9 答案解析(总分：74.97，做题时间：9

9、0 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)说明2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没

10、有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副

11、校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：24.99）(1).问题 1结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)。（分数：8.33）_正确答案：(问题 1没有明确的授权。建议：事先明确建议方有权

12、提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并有效地控制双方人数。对变更没有进行必要的审核。建议：并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改。审核的目的是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，对于界面风格问题，可以先规划一下修改的时间待到以后进行优化；对于核心模块的修改，则应严格审核把关，否则会引起全局问题。对变更的影响没有评估。建议：应该事先评估一下变更的代价及其对项目的影响，并让客户了解变更的后果，与客户一起做出相应的决策。没有让客户确认是否接受变更的代价。建议：在评估代价并且与客户讨论的过程中，请客户一起作判断决策。)解析：解析 问题 1变更控制的目的并不是控制变更的发生

13、，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。IT 项目中引起变更的因素有两个：是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为 IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“

14、确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。对于本案例所描述的信息可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，项目经理老李主要犯了以下几个错误(包含但不限于)：没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处在于：可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际项目管理经验看，授权可以显著

15、减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，案例中提到的界面风格问题，可以先暂缓修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道承建

16、方为变更付出的代价，对项目团队的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对老李加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢老李的苦劳。没有让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起作判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”案例中如果项目经理老李评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有以下 3种可能结果：A客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问老李了：B如果客户认为代价太大，则老李就不必修改了；C如果认为可以缩短延期时间，则老李至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。(2).问题 2

17、对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件_已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行_并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与_进行比较，以决定是否采纳此项变更。控制需求扩展的另一个有效的技术是_。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。在需求管理活动中，_活动的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：8.33）_正确答案：(问题 2(1)需求基线(2)文档化(3)项目初期文档化的视图、范围、限制(4)

18、原型法(5)需求跟踪)解析：解析 问题 2对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件需求基线已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行文档化并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与项目初期文档化的视图、范围、限制进行比较，以决定是否采纳此项变更。事实上，控制需求扩展时要敢于跟客户说“不”，但由于乙方的被动性，在否决客户的变更需求后要相应提出解决方法(例如，与其商议在后续项目或下一版本中满足他们的需求等)。控制需求扩展的另一个有效的技术是原型法。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通

19、从而准确地把握用户的真实需求。需求跟踪活动的目的是建立与维护“需求设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。(3).问题 3结合你的项目管理经验，请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。（分数：8.33）_正确答案：(问题 3缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。在修改过程中不注意版本管理，一方面

20、可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量)解析：解析 问题 3本案例所列举的情况可能会导致以下一些后果(包含但不限于)：(1)缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。(2)缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。(3

21、)在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面对于组织财富和经验的积累也是不利的。(4)修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。(5)未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。二、试题二(总题数：1，分数：25.00)【说明】D公司是一家系统集成商，章某是 D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要 3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项

22、目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于 D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接

23、口调试时才发现这些问题。（分数：24.99）(1).【问题 1】请分析项目中出现这些情况的可能原因(200 字以内)。（分数：8.33）_正确答案：(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。(2)公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。(3)章某对李某的“传帮带”做得不够或不到位。(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。(6)缺乏有效的项目绩效管理机制。)解析：(2).【问题 2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300 字以内)。（分数：8.33）_正确答案：(1)章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向

24、项目经理角色的转变。(2)参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。(3)对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。(4)从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。(5)加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。(6)针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。)解析：(3).【问题 3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能?(300 字以内)（分数：8.33）_正确答案：(1)作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。(2)

25、项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识、IT 知识、客户行业知识；丰富的经历与经验：良好的协调能力；良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。)解析：试题二分析第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。先通读试题一的说明，可知问题 1出现的问题。试题一的说明中已说明“D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多

26、，现有的项目经理人手不够。”接着“章某建议从在公司工作 2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中”。“李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。”试题一的说明中第 2段则指出“随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。”说明李某在项目的早期，团队只有几个人时还是管得过来的。只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。这说明“李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验”，不能说章某作为高级项目经理选人选错，但他缺乏对李某“传帮带”。也有可能是“D 公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范”。结合考生自己的实际经验，在问

27、题 2中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如“章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变”、参加小李组织的“周例会”等。虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如“管理者和项目领导者的角色”、“同时具备管理能力和一定的专业技能”。这些分析应构成问题 3的基本内容。三、试题三(总题数：1，分数：25.00)说明某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第 4个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：任务名称 计划成本(万元) 实际成本(万

28、元) 完成百分比A 10 9 80%B 7 6.5 100%C 8 7.5 90%D 9 8.5 90%E 5 5 100%F 2 2 90%（分数：24.99）(1).请分别计算该项目在第 4个月底的 PV、EV、AC 值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。（分数：8.33）_正确答案：(PV=10+7+8+9+5+2=41EV=1080%+7+890%+990%+5+290%=8+7+7.2+8.1+5+1.8=37.1AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5进度落后，成本超支原因：SV=EV-PV=37.1-41=-6.90CV=EV-A

29、C=37.1-38.5=-1.40或SPI=EV/PV=37.1/41=0.9041CPI=EV/AV=37.1/38.5=0.9631)解析：本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。挣值分析是成本控制的方法之一，核心是将已完成的工作的预算成本(挣值)按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本(计划值)和已经完成工作的实际成本(实际值)进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。问题 1根据 PV、EV、AC 的概念可得到这三个数值。PV：到既定时间点前计划完成活动或 WBS组件工作的预算成本。因此 PV应该为任务 AF 的计划成本的累加。AC：在既定时间段内实

30、际完成工作发生的实际费用。因此 AC应该为任务 AF 的实际成本的累加。EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。本题目的 EV应该是任务 AF 的每项 EV值的累加，但各任务的 EV值要通过完成百分比来计算出来，即各任务的 EV=PV*完成百分比。在挣值分析的方法中，项目的绩效情况是从进度和成本两个方面来评价的，这里面涉及两对参数，CV、SV及 CPI、SPI。因此，问题 1的第二个小问“请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何”就必须先计算出这两对参数中的任意一对。公式如下：CV=EV-AC SV=EV-PVCPI=EV/AC SPI=EV/PVCV大于 0或 CPI大于 1说明成本

31、节约，CV 小于 0或 CPI小于 1说明成本超支；SV大于 0或 SPI大于 1说明进度提前，SV 小于 0或 SPI小于 1说明进度落后。(2).有人认为：项目某一阶段实际花费的成本(AC)如果小于计划支出成本(PV)，说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗?请结合本题说明为什么。（分数：8.33）_正确答案：(不对，例如本题中第 4个月底的计划成本 PV为 41万元，实际成本 AC为 38.5万元，虽然ACPV，但不是由于项目实施中节约造成的，而是由于进度落后计划造成的。)解析：本题主要考查的是考生对于挣值分析方法的理解，如果在项目的某一时刻，实际花费的成本 AC小于此时的计划成本

32、 PV，这种情况说明什么?能否判断项目成本是节约的?因为在问题 1中，我们已经得到了此项目的成本是超支的，所以应该比较容易得出问题 2的说法是不正确的。结合本题说明如下：第 4个月的实际花费 AC为 38.5万元，而到第 4个月底的计划成本，PV 是 41万元，表面看实际的支出小于计划，但这是由于没有按计划完成任务造成的，因此不能说明项目成本是节约的。(3).(1)如果从第 5个月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?(2)如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?(3)针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施?（分数：8.33）_

33、正确答案：(1)ETC=BAC-EV=41-37.1=3.9EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4或者：EAC=BAC-CV=41-(-1.4)=42.4(2)EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=38.5+(41-37.1)/0.963=42.55(3)加快进度(赶工或加班)；控制成本；必要时调整进度基准和成本基准。)解析：信息系统项目管理师教程第 8章“成本管理”8.4.2 节中介绍挣值分析的方法时提到了“预测技术”，本题主要考查的就是预测技术中关于完工估算(EAC)的应用。完工估算(EAC)是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。从试题三的说明中可以看出，如果此项目只有

34、AF 6 项任务的话，那么到第 4个月底项目本应该完成，但实际情况是还有部分任务没有完成。下面我们来预测一下到项目实际结束时需要花费的成本是多少，也就是 EAC。从 EAC的概念可以得出，EAC 应该等于截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算，即：EAC=AC+ETC，这里 ETC叫做完工尚需估算，也就是剩余工作的重新估算。计算 ETC时，由于项目的实际环境，可能会有两种情况，一是项目目前的偏差被视为一种特例，并且接下来项目团队不会发生类似的偏差，这实际上也就是本题的第(1)问的情况，此时，ETC=BAC-EV。这里的BAC叫做项目总预算，结合本题目，BAC 应该为各项任务的计划成本的累计，也就是 41万元；第二种情况是把项目目前的偏差视为将来偏差的典型形式，也就是本题的第(2)问中提到的“项目仍按目前状况继续发展”，此时，ETC=(BAC-EV)/CPI。分别把相应数据代入上面的公式中，即可得出正确答案。本题的第(3)问“针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施”，前面已经分析了项目目前的状况是“进度落后，成本超支”。针对这两方面的状况，考生需要分析采取什么措施能够解决目前的问题。