【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-39及答案解析.doc

《【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-39及答案解析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【计算机类职业资格】高级信息系统项目管理师下午试题(Ⅰ)-39及答案解析.doc（11页珍藏版）》请在麦多课文档分享上搜索。

1、高级信息系统项目管理师下午试题()-39 及答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)阅读以下关于项目管理方面的说明，根据要求回答下面问题。 说明 新思路科技有限公司(以下简称为“新思路公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家大型制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。新思路公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个 IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师小郭作为项目经理。 小郭欣然接受

2、了公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建起来以后，马上进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长网络工程规划与设计的小郭发现，以往的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴露问题。例如，招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要；项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断；项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，

3、项目成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至小郭因忙于自己负责的模块开会时也会迟到。小郭这时急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析项目中出现这些问题的可能原因。（分数：8.33）_(2).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，针对新思路公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。（分数：8.33）_(3).新思路公司的领导层意识到问题的严重性后，决定从其他项目组抽调具有丰富项目管理经

4、验的高级项目经理老许来协助小郭工作。结合你的项目管理经验，说说高级项目经理老许应该从哪些方面指导和帮助小郭。（分数：8.33）_二、试题二(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 系统集成公司 DX承接了某家大型超市的电子商务信息系统项目。该超市近年收购了多家小型超市，目前需要进行电子商务平台横向联网的整合、升级改造原有网络系统和部分硬件设备、定制开发部分应用软件系统，以及进行软硬件系统的集成工作等。该项目计划从 2011年 1月 1日开始，至 2012年 10月 31日完成，持续 22个月。该项目每项任务的持续时间和每月人员需求数量如表 1所示。每项任务的逻

5、辑关系和部分时间信息如图 1所示。 表 1 每项任务持续时间和每月人员需求数表 任务名称 持续时间(月) 每月需求人数 任务名称 持续时间(月) 每月需求人数 需求调研 5 8 硬件方案及配置 7 5 系统分析 3 4 集成与试运行 4 9 系统设计 8 3 培训与验收 5 7 编程与测试 7 2 （分数：25.00）(1).请根据图 1的项目任务逻辑关系，请计算并填写图 1中(1)(6)处空缺内容。（分数：6.25）_(2).根据图 1中的最早开始时间，请将如图 2所示的该项目甘特图绘制完整。 2011年 2012年 ID 任务名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

6、2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 需求调研 2 系统分析 3 系统设计 4 编程与测试 5 硬件方案及 配置 6 集成与试运 行 7 培训与验收 图 2 项目甘特图（分数：6.25）_(3).根据该项目最早开始时间的甘特图，请计算每月人工需求量并填写表 2中处的空缺内容。若该项目进行人力资源平衡的优化，优化配置后每个月所需的最多人员数量至少为 _ 人。表 2中“*”表示此处的数据未给出。 表 2 每项任务持续时间和每月人员需求数表 序号 进度时间/月 人员需求量(人) 序号 进度时间/月 人员需求量(人) 1 2011年 1月 12 2011年 12月 * 2 2011年 2月 * 1

7、3 2012年 1月 3 2011年 3月 * 14 2012年 2月 * 4 2011年 4月 * 15 2012年 3月 * 5 2011年 5月 16 2012年 4月 6 2011年 6月 * 17 2012年 5月 * 7 2011年 7月 18 2012年 6月 * 8 2011年 8月 * 19 2012年 7月 * 9 2011年 9月 * 20 2012年 8月 10 2011年 10月 21 2012年 9月 * 11 2011年 11月 * 22 2012年 10月 * （分数：6.25）_(4).请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明

8、中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。（分数：6.25）_三、试题三(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程

9、序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对

10、项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：24.99）(1).结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(

11、或建议)。（分数：8.33）_(2).对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件 _ 已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行 _ 并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与 _ 进行比较，以决定是否采纳此项变更。 控制需求扩展的另一个有效的技术是 _ 。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。 在需求管理活动中， _ 活动的目的是建立与维护“需求 设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：8.33）_(3).结合你的项目管理经

12、验，请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。（分数：8.33）_高级信息系统项目管理师下午试题()-39 答案解析(总分：74.98，做题时间：90 分钟)一、试题一(总题数：1，分数：25.00)阅读以下关于项目管理方面的说明，根据要求回答下面问题。 说明 新思路科技有限公司(以下简称为“新思路公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家大型制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。新思路公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个 IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具

13、有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师小郭作为项目经理。 小郭欣然接受了公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建起来以后，马上进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长网络工程规划与设计的小郭发现，以往的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴露问题。例如，招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要；项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾

14、接连不断；项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至小郭因忙于自己负责的模块开会时也会迟到。小郭这时急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。（分数：24.99）(1).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析项目中出现这些问题的可能原因。（分数：8.33）_正确答案：()解析：新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。 小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。 项目工

15、作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)，使项目工作几乎处于瘫痪状态。 小郭未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员。 小郭没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督。 缺乏有效的项目绩效管理机制 解析 “管理的本质是协调”，能否成功地实施 IT项目管理，很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立 IT项目组织，获取需要的人员，明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任，提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一

16、个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下。 新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导能力。小郭具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。 小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团

17、队工作的方向。但小郭在组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得团队成员对工作目标的认识一片茫然。 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎处于瘫痪状态。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些矛盾。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，因而可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。 小郭没有及时与领

18、导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。 缺乏有效的项目绩效管理机制。(2).请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，针对新思路公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。（分数：8.33）_正确答案：()解析：新思路公司应该在项目经理小郭开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战

19、的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。 小郭及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指

20、导和监督。 建设有效的项目绩效管理机制 解析 在本案例中，项目中出现种种问题的补救措施如下。 新思路公司应该在小郭开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不

21、良后果的出现。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。 小郭及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 建设有效的项目绩效管理机制。(3).新思路公司的领导层意识到问题的严重性后，决定从其他项目组抽调具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小郭工作。结合你的项目管理经验，说说高级项目经理老许应该从哪些方面指导和帮助小郭。（分数：8.33）_正确答案：()解析：老许应明确小郭的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。 参加小郭组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。 对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其

22、是在项目管理方面。 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。 加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。 针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施 解析 作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识(如项目管理知识、IT 知识、客户行业知识)、丰富的经历与经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力，以及优秀的领导能力。高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助小郭从事本项目的管理。 老许应明确小郭的工作职责，帮助其

23、实现向项目经理角色的转变。 参加小郭组织的周例会，及时发现问题，并予以指导。 对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。 加强对子项目的日常监管，项目经理要以身作则。 针对子项目中出现的问题，应及时提出改正措施。二、试题二(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 系统集成公司 DX承接了某家大型超市的电子商务信息系统项目。该超市近年收购了多家小型超市，目前需要进行电子商务平台横向联网的整合、升级改造原有网络系统和部分硬件设备、定制开发部分应用软件系统，以及进行软硬件系统的集成工作

24、等。该项目计划从 2011年 1月 1日开始，至 2012年 10月 31日完成，持续 22个月。该项目每项任务的持续时间和每月人员需求数量如表 1所示。每项任务的逻辑关系和部分时间信息如图 1所示。 表 1 每项任务持续时间和每月人员需求数表 任务名称 持续时间(月) 每月需求人数 任务名称 持续时间(月) 每月需求人数 需求调研 5 8 硬件方案及配置 7 5 系统分析 3 4 集成与试运行 4 9 系统设计 8 3 培训与验收 5 7 编程与测试 7 2 （分数：25.00）(1).请根据图 1的项目任务逻辑关系，请计算并填写图 1中(1)(6)处空缺内容。（分数：6.25）_正确答案：

25、()解析：(1)5 (2)6 (3)6 (4)5 (5)1 (6)13 解析 在图 1项目计划网络图中，根据表 2所给定的各项工作持续时间，顺着箭线方向可以逐项计算出各项工作的最早开始时间和最早完成时间。对于“编程测试”工作其紧前工作有两项(即“需求调研”工作和“系统分析”工作)，该工作的最早开始时间等于各个紧前工作的最早完成时间的最大值，即“需求调研”工作的最早完成时间(5 个月)；或者是该工作的最早开始时间等于本工作的最早完成时间减去工作持续时间(即 12-7=5个月)。 某工作的总时差等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。例如，在图 1中，“编

26、程测试”工作总时差为 6-5=1个月。 在图 1项目计划网络图中，从网络计划的终止节点，逆着箭线方向可以逐项计算出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间。某工作的最迟完成时间等于该工作的最早完成时间加上其总时差之和。例如，在图 1中，“编程测试”工作最迟完成时间为 12+1=13个月。 某工作的最迟开始时间等于该工作的最早开始时间加上其总时差之和。例如，在图 1中，“硬件方案”工作最迟开始时间为 0+6=6个月。 对于有紧后工作的工作，其自由时差等于该工作的紧后工作最早开始时间减去本工作最早完成时间所得之差的最小值。例如，在图 1中，“硬件方案”工作的紧后工作仅有“集成与试运行”工作，其自由时差

27、为13-7=6个月。(2).根据图 1中的最早开始时间，请将如图 2所示的该项目甘特图绘制完整。 2011年 2012年 ID 任务名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 需求调研 2 系统分析 3 系统设计 4 编程与测试 5 硬件方案及 配置 6 集成与试运 行 7 培训与验收 图 2 项目甘特图（分数：6.25）_正确答案：()解析：见图 3所示 (3).根据该项目最早开始时间的甘特图，请计算每月人工需求量并填写表 2中处的空缺内容。若该项目进行人力资源平衡的优化，优化配置后每个月所需的最多人员数量至少为 _ 人。表 2中

28、“*”表示此处的数据未给出。 表 2 每项任务持续时间和每月人员需求数表 序号 进度时间/月 人员需求量(人) 序号 进度时间/月 人员需求量(人) 1 2011年 1月 12 2011年 12月 * 2 2011年 2月 * 13 2012年 1月 3 2011年 3月 * 14 2012年 2月 * 4 2011年 4月 * 15 2012年 3月 * 5 2011年 5月 16 2012年 4月 6 2011年 6月 * 17 2012年 5月 * 7 2011年 7月 18 2012年 6月 * 8 2011年 8月 * 19 2012年 7月 * 9 2011年 9月 * 20 20

29、12年 8月 10 2011年 10月 21 2012年 9月 * 11 2011年 11月 * 22 2012年 10月 * （分数：6.25）_正确答案：()解析：17 13 10 5 3 9 7 12 解析 根据图 3所示的甘特图中各项工作的最早开始时间，结合表 2每项任务每月人员需求数量，可以得到如表 3所示的每月人员需求数量。 表 3 每月人员需求数量计算表 2011年 2012年 ID 任务名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 需求调研 8 8 8 8 8 2 系统分析 4 4 4 3 系统设计 3 3 3 3 3

30、 3 3 3 4 编程与测试 2 2 2 2 2 2 2 5 硬件方案及 配置 5 5 5 5 5 5 5 6 集成与试运 行 9 9 9 9 7 培训与验收 7 7 7 7 7 每月人工需求量小 计 17 17 17 13 13 10 10 5 5 5 5 5 3 9 9 9 9 7 7 7 7 7 在图 1项目计划网络图中关键路径为：开始需求调研系统设计集成与试运行培训与验收。为了考查该项目每月所需的最少人数，可以先安排关键路径上各项工作的人数，再优化调整具有自由时差的工作的启动时间。关键路径上各项工作的启动时间及人数的安排是确定的，在保证关键路径上作业及其紧前作业按时完成的情况下，“系统

31、分析”、“编程与测试”、“硬件方案及配置”3 个工作启动时间的安排就需要综合考虑平衡每个月所需的人数。表 2给出了该项目每月人员需求数量优化配置的一种方案。该方案综合考虑到“硬件方案及配置”工作具有 6个月的自由时差，将其安排在第 7个月初开始，第 13个月末结束。当然，在保证关键路径上作业及其紧前作业按时完成的情况下，表 4“系统分析”、“编程与测试”、“硬件方案及配置”3 个工作启动时间的安排还可以有多种组合排列方式，但是不管何种组合排列方式，该项目工作优化配置后每个月所需的最多人员数量至少为 12人。 表 4 该项目每月人员需求数量优化配置方案之一 2011年 2012年 ID 任务名称

32、 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 需求调研 8 8 8 8 8 2 系统分析 4 4 4 3 系统设计 3 3 3 3 3 3 3 3 4 编程与测试 2 2 2 2 2 2 2 5 硬件方案及配置 5 5 5 5 5 5 5 6 集成与试运行 9 9 9 9 7 培训与验收 7 7 7 7 7 每月人工需求量小计 12 12 12 8 8 5 10 10 10 10 10 10 8 9 9 9 9 7 7 7 7 7 (4).请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的

33、滚动周期比较恰当。（分数：6.25）_正确答案：()解析：特点：近期的工作计划得较详细，远期的工作计划得较粗略 依据：根据项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短来确定 滚动周期：1 周、2 周，或 12 周的时间周 解析 滚动波浪式计划是项目渐进明细的一种表现形式，其特点是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗略一些。换言之，近期要完成的工作为工作分解结构(WBS)的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作为工作分解结构的较高层计划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期接近完成前更为详细地规划。 滚动波浪式计划中的滚动周期应根据项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短来确定。项目生命周期中

34、有 3个与时间相关的重要概念，即检查点(Checkpoint)、里程碑(Milestone)和基线(Baseline)。它们一起描述了在什么时候对项目进行什么样的控制。其中，检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定间隔的“采样”时间点，而时间间隔根据项目周期长短的不同而不同。若频度太小会失去意义，而频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开周例会并上交周报告。 在本案例中，该信息系统项目是针对一个大型超市、涉及软硬件集成工作的较大型及复杂的项目，滚动波浪式计划中的滚动周期可确定为 1周(或 2周，或

35、12 周的时间周期)。三、试题三(总题数：1，分数：25.00)阅读以下说明，根据要求回答下面问题。 说明 2012年 3月，系统集成商 PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了 S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。

36、很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了 3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让项

37、目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思（分数：24.99）(1).结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)。（分数：8.33）_正确答案：(

38、)解析：没有明确的授权。建议：事先明确建议方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并有效地控制双方人数。 对变更没有进行必要的审核。建议：并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改。审核的目的是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，对于界面风格问题，可以先规划一下修改的时间待到以后进行优化；对于核心模块的修改，则应严格审核把关，否则会引起全局问题。 对变更的影响没有评估。建议：应该事先评估一下变更的代价及其对项目的影响，并让客户了解变更的后果，与客户一起做出相应的决策。 没有让客户确认是否接受变更的代价。建议：在评估代价并且与客户讨论的过程中，请客户一起作判断决策。

39、解析 变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。IT 项目中引起变更的因素有两个：是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。 变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往

40、是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。 对于本案例所描述的信息可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，项目经理老李主要犯了以下几个错误(包含但不限于)： 没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接口人的好处在于：可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法

41、提出来的。从实际项目管理经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。 对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，案例中提到的界面风格问题，可以先暂缓修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的“擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。 对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起作判断。案例中客户最后的质问正是因为没有

42、事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道承建方为变更付出的代价，对项目团队的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对老李加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢老李的苦劳。 没有让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起作判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”案例中如果项目经理老李评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有以下 3种可能结果：A.客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问老李了；B.如果客户认为代价太大，则老李就不必修改了；C.如果认为可以缩短延期时间，则老李至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此

43、项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。(2).对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件 _ 已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行 _ 并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与 _ 进行比较，以决定是否采纳此项变更。 控制需求扩展的另一个有效的技术是 _ 。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。 在需求管理活动中， _ 活动的目的是建立与维护“需求 设计编程测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。（分数：8.33）_正确答案：()解析：需求基线 文档化 项目初期文档化的视图、范围、限制 原型法 需求跟踪 解析 对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件需求基线已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行文档化并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将