1、,1950,1980,1991-92,1986,2006,传播,丰田生产体系 （TPS）,书,2005,2007,书,菲亚特WCM,2个试点工厂获得初步成果：Tychy（波兰）、Melfi（意大利）,WCM 向FGA和集团扩展，始于2006年,所有FGA工厂参与；FPT工厂马瑞利；依维柯参与第一铜质工厂,Shigeo Shingo转换成英语，传播丰田思想,of Taichi Ohno丰田生产体系（TPS）发展,精益思想 (Womack/ Jones),改变世界的机器(Womack/Jones),施恩伯发布了世界级制造：简化应用的经验,KAIZEN（持续改善） 起源于丰田,KAIZEN 译成英文
2、,WCM首次在美国应用：通用电气；川崎北美等。,发现生产率差异，日本和欧美之间差异达40%,KAIZEN 活动开始在西方运用,通过第一个示范区域建立信心&开始运行,JIT,TQC,TIE,TPM,重振 菲亚特,2008,菲亚特集团&供应商的FAPS,FGA其他工厂铜质奖，全面扩展到供应商,FGA银奖，扩展到克莱斯勒，与其他WCM协会的其他公司合作,2009,WCM协会：菲亚特集团和外部公司,菲亚特集团的FAPS,WCM的演变历史,方法,焦点,目标,价值,成本部署,TQC,TIE,TPM,JIT,人员参与、价值创造、客户满意度,零浪费,零缺陷,零故障,零库存,生产率,质量改进,技术效率,服务水平
3、,全面工业工程,全面质量控制,全面生产维修,准时生产,工作场所体系,质量体系,物流体系,维护体系,零浪费,零缺陷,零库存,1,2,4,零故障,WCM 框架,WCM框架,+零事故 （GAC-FIAT）,3,从三个层次解决问题：Reactive被动 一旦出现问题，就马上着手解决&采用正确的措施解决Preventive预防 分析问题，了解根因；采用针对性的措施避免类似 问题再次出现Proactive主动 分析潜在风险、采取适当的措施防止问题的出现,被动,预防,主动,WCM7步骤的方法,(a) 警示方法(从反应性向低级预防性过渡),(b) 设置穿越门的方法(预防性),(c) 高级方法(主动性),图:
4、防止横穿轨道事故发生的反应性、预防性及主动性对策,渐进的方式,通往卓越的路的特征是复杂性逐步增加：逐步积累经验，成功案例推广实施，更多的难题得到解决，工厂的参与度不断扩展。,示范区域,工厂,1,3,更多的示范区域,2,目标是将WCM扩展到整个体系和所有流程。,WCM领域实施,WCM改进流程,成本 质量 安全 效率 损失&浪费,4M 分析,5W & 1H,Pareto 图,7 步法,措施,WCM标准&工具,损失是任何资源（人力、材料、生产设备、能源）使用的成本，该成本从 客户角度没有产生价值。,价格,增值活动,损失,增值的成本,不增值的成本,成本,利润率,可解决的损失,无法解决的损失,什么是损失
5、,浪费&损失,浪费&损失,什么是浪费,浪费是损失的一种，生产过程中投入的资源超过了生产所需产出需要的资源。,生产使用的资源,浪费&损失,7种主要的浪费,生产过剩,运输,空间,库存,动作,有缺陷的产品,1,2,3,4,5,6,7,等待,成本部署是指南针 , 指出正确的方向！,成本部署,WCM技术领域,成本部署 ( CD ),安全( SAF ),聚焦改善( FI ),自主维护 (AM ),专业维护 ( PM ),物流& 客户服务( LOG ),质量控制( QC ),早期设备管理( EEM ),人员发展( PD ),环境 ( ENV ),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,工作场所 组织 (W
6、O),安全（SAF）,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 0,Step 7,被动式,预防,主动,管理层推动,自主发起,团队发起,安全支柱的政策&使命,工作场所风险评估,分析事故&事故原因,纠正措施&应用至类似领域,初步安全标准（所有问题清单）,普通安全认证（人员培训、教育）,独立认证,（针对潜在问题的预防、纠正措施,独立安全标准,安全管理体系全面推广,安全7步骤,价值活动,损失,识别损失源头分析引起、导致的损失损失估值选择消除损失的方法确定项目跟踪&预算,成本部署 的应用是通过一整套的支持该方法实施的矩阵。,成本部署（CD）,成本部署7
7、步骤,根据已有的衡量指标量化损失和浪费,聚焦改善（FI）,改善7步骤,工作场所组织（WO）,之前,之后,工作场所组织7步骤,标准工作顺序,产品特征教育,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,Step 3,Step 2,整理流程,暂行标准,标准化,Step 1,初步清洁,JIT零部件供应,Step 0,初步活动,自主维护（AM）,通过操作人员活动保持机器、设备的基本状态。,活动进展,清洁 检查 润滑 日志- Mirafiori,自主维护7步骤,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,Step 3,Step 2,Step 1,Step 0,初步的准备,初步的清洁&
8、检查,初步标准,一般检查,自主检查,标准改进（工作场所 组织 & 保洁）,自主维护体系全面应用,针对污染源的对策,专业维护（PM）,专业维护7步骤,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,Step 3,Step 2,故障分析,Step 1,Step 0,清除强制恶化、预防加速恶化,建立预防维护 体系（趋势管理）,维护成本管理 建立规划的维护体系,建立定期维护体系 (TBM),建立维护标准,机器缺陷的对策和延长机器寿命,专业维护支柱活动准备,质量控制（QC）,在一个世界级工厂，质量是贯穿于整个工艺的，而不仅仅是终检 。WCM 质量控制支柱 涵盖所有必要的工具。,产品终检,质量门,
9、扎实的工艺流程,所有发现的缺陷都追溯至产生该缺陷的工艺； 通过不断运用PDCA 循环，直到找到解决方案,质量维护7步骤,物流&客户服务（LOG）,建立精益流程,客户,供应商,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,重新构件生产线，满足客户,重新定义内部物流,建立顺畅的流程,整合销售网络、制造&采购,整合销售网络、制造&采购,采用预先设置的顺序-时间规划,建立流程,重新定义外部物流,生产水平,建立准确的流程,建立可控的流程,物流&客户服务7步骤,早期设备管理（EEM）,基于现有经验的健康的流程和产品管理,目标：新设备/新产品“垂直启动”,
10、早期设备管理7步骤,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,投资的目的 需求 设备功能 Business case 开发时间,项目目标确定 LCC 或 LCP 设备功能 设备产能 质量 水平 布局 可视化 开发时间,研究 MP 项目 基于5个条件的质保规划 灵活性 LCC 规划 安全规划,研究 确认设备功能和精度,基于MO信息和相关的信息,研究,规划,试生产 (测试),安装,制造,详细 设计,概念初步设计,初步流程 (启动),通过以下方面的合作实现垂直启动： 生产、维护、技术、技术方向,人员发展（PD）,绩效图,能力和知识差距分析,评估
11、工具,能力差距分析检查清单,技术能力问卷,多技能问卷,DEVELOPMENT MONITORING OF KNOWLEDGE AND COMPETENCES专业组织认证,评估工具,能力差距分析检查清单,技术能力问卷,多技能问卷,世界级培训体系,人员发展7步骤,制定原则&方针,建立通用技能发展的初步培训体系 差距分析 人为错误分析： 按问题、按领域等，通过成本部署和质量控制矩阵识别,实施团队技能提升项目 进行集中培训解决人为原因造成的浪费和损失,调整技能发展培训体系，识别主题专家 消除人为错误的成本/效益分析，并建立体系避免将来再犯,建立系统性的机制，利用内部专家（主题专家）提升能力。建立系统性
12、的机制，避免人为错误,特定的&选定的技能强化,持续评价,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,被动方法,预防 主动方法,环境（ENV）,FIASA: 巴西第一家进行了环境管理体系认证的工厂 - ISO 14001,环境支柱是从环境和不断消除浪费的方面使菲亚特成为社区令人尊敬的一员。,93%的废物回收利用,92%生产用水回收使用,了解当地环境法律法规及发展趋势,针对污染源采取措施,起草临时标准。将第二步的知识向其他领域横向拓展。 高管层建立自我认证体系,化学物质控制。资源节约。节能,建立一个环境管理体系（EMS）和支撑体系，如环境核算体
13、系、运行体系和回报体系,建立降低环境负荷、环境风险规避和降低环境物流负荷体系。追求绿色采购,采用全面实施的EMS，建立环保示范工厂,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,Step 0,开展环境影响分析(EIA) 确定手册的政策制定,数据分析&对策,标准化,标杆和认证,环境7步骤,WCM管理领域,目标明确 ( Clarity of Objectives ),管理承诺 （Management Commitment）,WCM 路线图 ( Route Map to WCM ),组织承诺( Commitment of the Organizat
14、ion ),时间和预算 ( Time & Budget ),组织能力 ( Competence of the Organization ),细节层次 ( Level of Detail ),扩展层次 ( Level of Expansion ),人员积极性( Motivation of Operators ),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,人员分配(Allocation of People),WCM组织机构,WCM实施和支持团队,领域负责组和车间示范区组有不同的成员和任务,领域负责组愿景和主要任务,愿景: 设计、指导、支持和监控领域在车间的实施,任务: 与管理层一起确定领域路线图（
15、支柱KPI和目标得分） 评估现状，发现差距，制定和跟踪行动计划 选择示范区域并设计推广计划 制定和实施（与PD一起）针对领域组成员和车间组的培训计划 支持车间组示范区域活动的持续进行 审核车间组活动：方法/工具的合理运用与否；结果的达成,车间示范区组愿景和主要任务,愿景： 车间各领域活动的推进，实践中学习 创造最佳实践，通过内部标杆进行知识传播,任务： 参与关于各领域基础知识和操作工具的车间培训 在该区域内推广支柱，采用7步法 根据Kaizen（FI）方法实施改进行动 记录并跟踪路径、达成结果管理活动板 示范区用于向新车间组展示“如何开展”。,WCM实施的2个方向,WCM认证体系,生产体系,K
16、PIs,$,工具,技术标准 （方法）,管理标准,它是评估、指导、支持菲亚特先进生产体系实施并达到WCM标准的体系。,自评,外部审计,工厂内部进行，由管理者跟踪监控支柱活动的进展,由审计员对于工厂的水平进行正式认证,内部审计,工厂,WCM协会,Gruppo Bonzano,POWERTRAIN,它是一家由参与WCM项目的公司组成的、非营利性国际组织,对于20个标准的每一个，评估结果都分为5个等级（0-5）每一个级别，都有相应的分数：等级 1 = 1 分等级 2 = 2 分等级 3 = 3 分等级 4 = 4 分等级 5 = 5 分工厂的整体评估有一个指标叫做方法实施指标（Methodology
17、Implementation Index，简称MII）得到85或以上分数为世界级水平。,WCM评分,安全: level 2 AA: level 2 PM: level 1 QC level 1 L & CS level 1 PD level 2 E level 2,安全: level 3 AA: level 3 PM: level 2 QC level 2 L & CS level 2 PD level 3 E level 3,安全: level 4 AA: level 4 PM: level 3 QC level 3 L & CS level 3 PD level 4 E level 4,安
18、全: level =5 AA: level =5 PM: level 4 QC level 4 L & CS level 4 PD level = 5 E level = 5,50 分,60 分,70 分,85 分,授予要求,WCM的目标是：0浪费、0缺陷、0故障、0库存。（+0事故）WCM三个阶段：被动 预防 主动WCM的10大技术领域：,【本讲总结】,课程大纲,WCM基本概念WCM工具与方法聚焦改善, 5S 5G 5W1H 3MU识别和消除 NVAA识别和消除 4M(E)方法 5WHY ABC分类 SOP OPL, 5S,这种现场改善方法起初是在日本发展起来的。由于体现这种改善方法基本概念
19、的5个日语词的音标书写形式都是以S开头，所以这种改善方法被称作5S。,SEITON 整顿,SEISO 清扫,SEIKETSU 清洁,SHITSUKE 素养,SEIRI 整理,5S实施整理：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品；整顿：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示；清扫：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾；清洁：制度化、规范化，维持其成果；素养：按章操作、依规行事，养成良好的习惯。总体目标创建整洁有序、流动顺畅的生产线。,整顿: 5T (Tei-ji, Tei-ichi, Tei-hyouji, Tei-ryou,Tei-shoku)Tei-ji : 固定路线(从哪里通
20、过？)为了实现产品、信息、设备和/或人员的顺畅流动Tei-ichi : 固定地点(放置在哪里？) 为了确定物料的放置地点，便于快速、准确地拿取。Tei-hyouji 标准化的显示（在哪里、是什么、做什么、怎么做？）为了便于所有人理解地点、事物、做什么Tei-ryou : 固定数量(多少？) 为了控制物品数量Tei-shoku 标准化的颜色(怎样区分？) 使用不同颜色是为了防止失误。,固定路线,人行道旁的物流通道,1. 将通道线作为通道用,通道线,通道,通道 内部,搬运工具的宽度,2. 刨掉急转角,转弯更容易,3. 使通道直通入口/出口,4. 车间地板的布置应确保台车车门打开 状态下不会碰击到任
21、何东西。,固定地点,扳手,+ 大,尺寸指示,阴影,在地板上标示,标准化的显示,三种显示方式,在哪里？,是什么？,如何处理？,生产线、工序、入 口、出口等的具 体位置,物品的名称、参 考编号等,生产指导、标准作 业书、安灯系统， 控制看板等,地点,物品,行动,货柜,货架,匹配,四位数: 读错的概率约为10 20% 。 五位数: 读错的概率高达50%以上。 好的解决办法： 36-485。 读错的概率和四位数相同。,注明具体位置,固定数量,可搬运货箱的最大数量,错,最大限度,最大限度,错,最大高度,标准化的颜色,1. 对车间地面、路线进行颜色编码； 2. 不同场所位置（生产线、工序）的颜色编码； 3
22、. 物料（不锈钢、碳素钢、低碳钢、尼龙等）的颜色编码； 4. 油脂的颜色编码； 5. 使用不同的颜色标识安全装置、危险区域； 6. 显示板（用于作业、送料及异常等的控制）； 7. 冗余物（用不同颜色标签标示冗余物）。,推行5S前,推行5S后,推行5S前,推行5S后, 小组讨论（25min）,主题：检讨自己所在班组目前5S的状况如何？有哪些问题点？改善计划？ （10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）, 5G,5G是一种用来描述与解决损失现象（缺陷、故障、工作异常等）的方法。 其中前面3G用来描述现象。,定义,目标, 完整、详细地描述情况； 正确处理理论与实践之间的关系； 改善
23、过程按逻辑流程进行。,流程,3G, 小组讨论（25min）,来自业务员A的报告： 这里的人都不穿鞋，没有市场,20世纪40年代有两个业务员 到非洲去卖鞋。,当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。,来自业务员B的报告： 这里的人都没有鞋穿，市场很大,主题：如果你是业务员，你会怎么做？（10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）, 5W1H,5W1H,分析型,描述型,WHO HOW WHAT WHY WHERE WHEN,WHAT HOW WHEN WHERE WHO WHICH, 5W1H(分析型),我有6个诚实的仆人， 他们告诉我所有我想知道的 他们的名字是谁，什么，为什么，哪
24、里，什么时候，怎样.出自拉得雅得吉卜林原来如此故事,5W WHO WHAT WHY WHERE WHEN,1H HOW（ MANY /MUCH）,DO！,5W1H(描述型),WHAT 事件？ 什么受到了影响？WHEN 时间？ 问题发生的时间？WHERE 地点？问题发生的地方？,WHO 人物是人为因素造成的么？ WHICH 发生的状况？问题的发展趋势 HOW怎么样？ 现状& 最佳状态,5W1H示例,WHICH? Suddenly, Repeatedly突然、反复发生 HOW/HOW MANY? It burns out/ 5 times in 6 Months & bulbs are lasti
25、ng an average of 10 hrs. 6个月内灯泡烧坏5次，所有灯泡的平均使用寿命仅为10小时。,WHAT? OHP Light Bulb OHP 投影仪灯泡 WHEN? When turning on打开投影仪时 WHERE? Bulb filament edge 灯丝头 WHO? Skill Independent 与技能无关,On turning on the OHP the bulb filament edge breaks. This occurs suddenly and repeated; 5 times in 6 months with an average bul
26、b life of 10 hrs and has happened with several different people. 一打开投影仪，灯丝头就烧坏了。这种现象总是突然、反复发生，6个月内发生了5次，灯泡的平均使用寿命仅为10小时，并且不只一位使用者碰到了这样的问题。,INITIAL PHENOMENA 初步现象,ANALYSIS分析,REVISED PHENOMENA 修订描述后的现象,5 W + 1 H是一种从现象角度重新描述问题主题的工具, 分析的真正价值自然不在于填写一张表格，而主要在于它有助于团队合作!,练习：运用5W1H方法描述问题（25min）,练习课题,以现场案例，运用
27、5W1H方法描述问题。, 3MU识别和消除,我们的生产工艺须排除以下因素：,MURA,MURI,MUDA,浪费,困难的或不自然的操作,不规则动作,Muri (超负荷),当负荷超过一台机器或一个人的自然极限时，会导致困难的或不自然的操作。 当一个人超负荷工作时，会引发安全和质量问题；当一台机器超负荷运转时，会直接导致机器故障或产品缺陷。,需要力量的操作 不自然的支承 需要精神专注的工作 令人不愉快的操作,什么是困难的或不自然的操作？,肌肉力量 支承力量 精神力量 情绪控制力,动作的级别:,工作场所整顿的影响因素:,一个工艺流程中对成品不增值的任何环节均被视为Muda（浪费）或不增值。,Muda
28、(浪费),增值操作,Mura可被看作是Muda和Muri的组合。 与理想条件相比，操作工人可采用多种不同方式来进行操作，这些方式会导致不规则的工作。,Mura (不规则),练习：消除工作中的3MU（25min）,练习课题,填入你的岗位信息，列举出你工作中发现的3MU现象，分析原因并提出改善对策。, NVAA识别和消除,NVAA(Not Value Added Activity)用于识别（对于客户和/或公司来说）各项不增值活动的工具。生产流程、工序或者服务中不增值的例子包括不必要的移动、等待、计算、返工、检查以及控制。注意！不增值的活动甚至存在于已有的操作说明书里，因此也应根据工作分析将其考虑在
29、标准的工作时间里。使用方法：运用计算机程序全程监控显示操作工人的活动（部分工厂），并进行增值/不增值活动的划分、分类和量化。,不增值活动举例:, 小组讨论（25min）,主题：请一位学员将教室的7张椅子摆成“H”型，各小组讨论分析在这一过程中哪些动作为增值活动？哪些为半增值活动？哪些为不增值活动？ （10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）, 4M(1E)方法,4M是一种要因分析工具，通过这种工具列出可能导致某一现象发生的所有要因（大要因，中要因，小要因），然后再将各个要因分类列出。目前使用最广泛的4M方法是由Ishikawa提出的4M分析法（即：鱼骨图分析法）：这种4M分析
30、法之所以盛行，是由于这种方法本身能够帮助工作团队将事物的原因通过分门别类地层层分解体现出来。,4M(1E),绘制“鱼骨图”的步骤如下：,举例：要因的罗列,要因检查表,Example, 小组讨论（25min）,主题：以“食堂地面湿滑？”为主题分析要因。 （10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）, 5WHY,这种问题解决工具通过一系列连贯的问题（为什么）来探索反常现象的根因。若在第一个为什么上就停止不前，那么就很难找到问题的真正原因。,适用于: 故障分析 不定时发生的缺陷分析 由于特殊原因导致的长期损失分析,让人们习惯于去问自己问题，找答案。,问题解决的步骤：,5WHY,示例：
31、, 小组讨论（25min）,主题：为什么杰弗逊纪念馆大厦的墙壁受腐蚀？ （10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）,1.）为什么大厦表面班驳陈旧？专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。 2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛？ 5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。 6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？因为尘埃在从窗外射进来的强
32、光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。, ABC分类,ABC分类用来根据问题的紧要程度对机器设备进行分类，从而优化维护资源（人力及财力）的使用。鉴别机器类型，找出最重要的机器设备，因为这些重要设备对安全、产品质量、维护成本、能耗、环境及整个生产过程的生产能力等都有着重大影响。同时，这些重要设备的使用率极高。,AA类,A类,B类,C类,ABC分类：,使用方法运用工作表，描述、列出所有机器设备；运用TGPC方法来进行机器分类：T 维修时间G 严重度P 故障率C 影响程度根据分析的结果，将所有的机器分为4类：检查分类结果与成本部署情况是否一致。这
33、一分类结果应与相关估价相符，这样一来，工作团队就可以专注于改善导致重大损失或对于公司业务至关重要的机器设备。, SOP,什么是SOP？SOP (Standard Operation Procedure)标准作业流程SOP是一种过程管理而不是结果管理，通过对过程的标准化操作，减少和预防差错和不良后果的发生。SOP本身就是一个不断优化的过程，是一个PDCA的过程。,示例：涂装科翼子板、四门打胶及修饰作业指导书, 小组讨论（25min）,主题：集中选出本小组最好的一份SOP进行讨论改善，并发表。 （10min） 小组发表（10min） 讲师点评（5min）, OPL（One Point Lesson
34、）,单点课程是一种简单但高效的培训工具，可以在短时间内就某一具体方面进行 重点培训，并在一个表格内反映相关培训信息。确保OPL清楚易懂的“秘诀”在于，单点课程文字描述应简单易懂，并配以插 图、图纸及照片等，便于理解。,OPL分为三类：基本课程提升操作员的基本技能；重点提升操作员的弱项技能。2.问题对操作员进行培训，使其学会如何应对危急情况。3. 改善/传播传播即将在工厂范围内实施的改善行动方面的知识。,根据主题对OPL编号、区分，进行适当管理，以便将来展开推广。例：发动机关于EP60工装盒的改善推广,WCM10大基本工具与方法：5S：一切改善活动的基础，整理、整顿、清扫、清洁、素养；5G：一种
35、描述与解决损失现象（缺陷、故障、工作异常等）的工具；5W1H：一种简单、方便、清晰的描述问题的工具；3MU：在生产过程中消除超负荷、不规则和不增值的操作；NVAA：识别并消除各种生产过程中的不增值活动；4M(1E)：利用头脑风暴，从人、机、物、法、环5个方面分析找到根因；5WHY：不停的问“为什么”直到找到问题的真正原因；ABC：根据紧要程度对机器设备进行分类，从而优化资源的使用；SOP：通过对过程的标准化操作，减少、预防差错和不良后果的发生；OPL：一种简单高效的培训工具，短时间内就某一方面进行重点培训。灵活运用各种工具与方法开展改善活动！,【本讲总结】,课程大纲,WCM基本概念WCM工具与
36、方法聚焦改善,为什么要聚焦改善？,消除通过成本部署确定的所有主要项目损失，着眼于排除重点损失，这些损失的排除可以产生巨大利益。彻底改变过程低效状况，大幅提高过程效率（提高设备综合效率）。减少浪费，消除非增值性活动，提高产品成本竞争力。培养起具体的问题解决技能。,聚焦改善7步骤,确定示范区（或示范设备） 瓶颈工序 存在重大损失,对损失进行层层分解,选定项目制定计划,成本/收益分析,跟进及横向推广,Step 4,Step 5,Step 6,Step 7,Step 3,Step 2,Step 1,运用恰当的改善工具开展改善项目:快速改善标准改善大幅改善高级改善,描述问题,对潜在根本原因进行分类,查明
37、根本原因,制定问题解决的对策,实施对策,检查并监测结果,对策标准化,组建团队,- 把握成本&损失情况 - 对各损失项目按损失从最大到最小进行排序。- 选定存在最大损失的领域或机械。,确定示范区,Step 1,传输设备-损失在成本部署中排第3位,非增值性活动,故障,报废,短暂性生产中断,生产准备,能源,启动/关闭,非增值性活动,故障,报废,短暂性生产中断,生产准备,能源,启动/关闭,过量消耗,缺乏培训,其他杂物,矩阵D 2008,重点 改善,现场管理,专业维护,自主 维护,人员发展,质量控制,早期设备管理,偶发性损失与长期性损失,偶发性现象,长期存在的现象,)最佳状况 （零缺陷）,时间,故障率,
38、例如,损失类型及特征,通常呈潜伏状态，不易觉察 平均到每次事件的损失可忽略不计 经常性发生 操作员就可以轻松修复 管理者很少注意到 很难量化 只有通过与最佳状况比较才能发现,长期性损失的特征：,关键是恢复初始条件。 关键是创新，达到最佳状况。 与最佳状况相比，偶发性现象也算是“正常”了。,Step 1,对损失进行层层分解，确定主要损失领域 -对主要损失领域存在的损失进一步分解，以便确定解决问题需要运用哪一种改善。,对损失进行层层分解,目的是为了准确了解这些损失是什么、发生在何处以及为什么会存在这样的损失，从而能够运用正确的改善工具，在合理期限内消除损失。,为什么需要层层分解损失？,Step 2
39、,成本部署C矩阵图列出了16种主要损失,Step 2,损失 构成,成本 构成,材料,生产工作,费用,能源损失,材料损失,次品及返工,闲置车间给料,次品及返工,生产（边角料）废钢,不增值的材料（重量、数量）,劳动力损失,岗位产出低,不增值活动,等待,产品缺陷,设备/机器损失,故障,安装与调试、,短暂性生产中断,转速降低,质量缺陷,启动速度慢,供应商供货材料成本,其他工厂供货材料成本,电动势 辅助材料成本,耗材成本,备用设备,内部人员,约聘人员,生产,生产服务,质量,搬运/ 仓库,维护,运输 能源及 公用,折旧,废物处理及 环境影响,其他,总计,总的改善可能,主要损失,特定领域 的具体损失,改善主
40、题,有效工作时间（工作组织）,与公司的财务成本体系相对应,- 确定主题- 倡导、推进、计划与准备,主题、倡导与计划,主题已选定,改善计划,Step 3,总的改善可能,主要损失,特定领域的 具体损失,改善主题,选拔依据: 解决问题所需知识、技能与能力 - 团队活力 - 团队成员可到位情况,团队选拔,组建项目团队: 一般3-7人（具体人数取决于问题的复杂程度） 人员数目建议为奇数 重点改善项目持续时间通常不超过3个月,Step 4,成功,3个月为经验值，也可作为完成任务的效率要求。,发现、描述现象 选择适当的问题解决方法 可能需要进行各种问题解决方法的相关具体培训 问题解决过程的后续步骤因采用的方
41、法而异。,项目活动：确定恰当方法,Step 5,实际问题是什么呢？,物理分析 实际观察到的情况是什么？,数据分析 从数据分析，可以得出什么结论？,成本收益分析,安全 士气 管理风格 文化 环境 灵活性/响应度 交付,经济效益,非经济效益,增加收入 通过改善产品和服务质量，适当增加产量，提高价格。 节约成本 利润增加 节约资本 投资减少 减少营运资本 生产制造可预测性提高，库存减少。,Step 6,非经济利益往往是经济利益实现的主要手段或促成者。,有什么机会进行横向推广？ 从改善过程我们可以学到什么？,跟进&横向推广,“为什么我们需要在不同的领域探索出同样的对策？”,有什么机会进行横向推广？ 在
42、本厂或其他工厂是否有其他类似机械设备存在同样问题？ 用于改善的技术或设备是否也适用于“其他机械设备”的改善？ 其他某个问题领域是否也是由同样的根本原因造成的？ 检讨项目工具/过程的有效性。 反馈机制,Step 7,重点改善工具：方法与问题复杂程度,问题复杂程度,7种 WCM 工具,快速改善,标准改善,大幅改善,高级改善,1 周,3个月,花费 时间,重点改善工具：方法与问题复杂程度,改善,改善并不是一次性革新，而是工厂范围内全员参与执行的、通过一系列小处改善行动实现的一个持续改善过程。,KAI 改 ZEN 善,变化 改善,研究 问题,设定挑战,分析根本原因,采取行动与对策,控制结果,可持续性,描
43、述 现象,第5步,快速改善,在问题/现象描述充分、数据可用（即便是未经任何处理的粗略数据）的情况下，采用快速改善。 快速改善是一种PDCA 工具，使用该工具可以有效地开展快速改善项目，挖掘思想，收集建议，传播专业知识以及推广已实施的对策。 除了以前的经验方法，快速改善还需要掌握其他细节。 需要制定纪律，确保每一步改善活动都执行到位。 快速改善对于一些简单改善项目特别有效，适用于一或两人进行的改善活动。 操作员可能需要一些技术支持。,快速改善,快速改善示例,练习：快速改善（25min）,练习课题,寻找工作中的一个问题，使用快速改善表格进行改善。,可使问题变得清晰化。 为历史事实、人-机-物-法-
44、环考察及相关信息收集提供了一种方法。 现象方面的各种事实可作为根因分析的基础。 对中等水平的改善项目特别有效，常用于需要3或4人进行的改善活动（通常情况下，需要一名技师）。 根因方法分析可确保证实过程透明清晰。,标准改善,标准改善,标准改善示例,例：面漆车身表面黑色杂质改善,PLAN：,DO：,CHECK：,ACT：,快速改善：在问题/现象描述充分、数据可用的情况下采用，适用于一些简单的改善项目，改善周期一般1-2周；标准改善：可使问题变得清晰化，找到根本原因，适用于一些中等水平的改善项目，改善周期一般2-8周。,【本讲总结】,确定示范区,对损失进行层层分解,选定项目，制定计划,组建团队,运用恰当的改善工具开展改善项目,成本/收益分析,跟进及横向推广,改善7步骤：,快速改善标准改善大幅改善高级改善,【课程总结】,WCM基本概念WCM工具与方法聚焦改善,WCM目标：0浪费、0缺陷、0故障、0库存、0事故,改善的7步骤：step1-step7,快速改善：适用于一些简单的改善项目,标准改善：适用于一些中等水平的改善项目,WCM三阶段：被动预防主动,WCM10大技术支柱：SAF、CD、FI、WO（AM）、PM、QC、LOG、EEM、PD、ENV,5S、5G、5W1H、3MU、NVAA、4M（1E）、5WHY、ABC、SOP、OPL,Thanks！,
