1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 10 及答案解析(总分：58.00，做题时间：90 分钟)一、案例分析题(总题数：1，分数：6.00)日本索尼公司前总裁盛田昭夫在Made in Japan中谈到： 目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是，不管是在日本，还是在美国，企业成功的背后都没有任何秘诀可言。促使事业成功的既不是理论，也不是战略规划，更不是政府的政策。如果说日本式经营存在什么秘诀的话，那就是把人当作事业的基础。 在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企
2、业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。在这一点上，与美国那种将与企业相关人员划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。 如果仔细考虑一下就会发现，“以人为本”的理念应该是一个不言自明的道理，然而，却很少有人能够将这种理念运用到实践中。尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种理念为他们带来了成功。然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。这是因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。“人本主义”这一提法毫无疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。 然而，如果从长远的观点上看，不管高层管理者有着多么优秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企业的命
3、运归根到底掌握在员工的手中。因此，我几乎每年都参加新员工的欢迎仪式，直接与员工对话，这一习惯已经持续了 40 多年。比如，在 1986 年的仪式上，我是这样讲的： “首先，我希望大家能够理解公司与大学的区别。在大学里，你们向学校缴纳学费，可是从今天开始公司要向各位发放薪水。在胜任工作岗位之前，各位对于老员工来说是一个包袱。第二点，在大学只要考得好，就可以得到一个好成绩甚至满分，你们可以心安理得。而在公司每一天都是考试。如果兢兢业业，得到的不是 100 分，甚至可能得到几千分，也可能只有 50 分。不仅如此，如果出现关键性的错误，可不是得个零分就能解脱的，而是负分，而且这个负分简直就是一个无底洞
4、。所以，进入索尼公司并不是进了保险箱，而是时刻面临风险。”讲到这里的时候，新员工开始困惑地思考商务世界应该是一个什么样子，于是，我接着讲：“我们把各位招入公司不同于征兵，企业也不是军队。大家根据自己的意志选择了索尼，所以责任在你们自己。大家进入公司后，通常会在此度过二十乃至三十年的时光，而人生却只有一次。对于你们来说，今后的二三十年应该成为人生和事业的巅峰时期，然而这也同样只会光顾一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程时，不要懊悔在索尼度过的时光。后悔就是悲剧。我再次强调，选择本公司的责任在大家。我想说的是，大家在进入公司后的两三个月时间里，要好好想一想在索尼工作对自己来说是不是一种幸
5、福，这一点非常重要。虽然我们将大家招聘到了索尼，但是我们作为经营者或者说作为管理者，不可能给他人提供幸福。因为幸福要靠自己去追求。”(中财 2007 年研) 请根据案例提供的信息回答以下问题：（分数：6.00）(1).如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同?（分数：2.00）_(2).结合案例说明人力资源的特性。（分数：2.00）_(3).谈一谈你对“以人为本”的理解。（分数：2.00）_二、论述题(总题数：6，分数：12.00)1.试论述，面对 21 世纪出现的种种挑战，组织的管理工作会出现哪些重要的变化?(武大 2007 年研)（分数：2.00）_2.随着时代的变化，世界各国的劳动力正在
6、变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。(厦门大学 2011 年研)（分数：2.00）_3.论述变革力量及对变革阻力的管理策略(中财 2007 年研；深圳大学 2007 年研；北工商 2007 年研)；试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略(南京财经大学 2011 年研)。（分数：2.00）_4.企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中各扮演什么样的角色?各履行哪些职责?(人大 2006 年研)（分数：2.00）_5.请结合动机理论，给出一些有效激励员工的实用
7、性建议。(北师 2007 年研)（分数：2.00）_6.试述企业的核心能力。(中财 2005 年研)（分数：2.00）_三、名词解释题(总题数：9，分数：18.00)7.帕金森定律(首都师范大学 2012、2010 年研)（分数：2.00）_8.权力差距(Power Distance)(华东理工 2006 年研)（分数：2.00）_9.盈亏平衡分析法(陕西师范大学 2015 年研；首都师范大学 2009 年研)（分数：2.00）_10.MBO(Management By Objective)、目标管理(陕西师范大学 2016 年研；暨南大学 2015 年研；首都师范大学 2015 年研；西北大
8、学 2015 年研；华东师大 2014 年研；东财 2013 年研；深圳大学 2013 年研；武大2012 年研；北科 2012 年研；中山大学 2011 年研；首都师范大学 2011 年研；华南理工 2011 年研；中南财大 2010 年研)（分数：2.00）_11.矩阵式组织结构(暨南大学 2011 年研；四川大学 2011 年研)；矩阵型结构、矩阵制(东财 2009 年研)（分数：2.00）_12.评审中心(Management Assessment Centers)(东财 2007 年研；北师 2007 年研)（分数：2.00）_13.动机(暨南大学 2015 年研；中财 2011 年
9、研)（分数：2.00）_14.行业内战略群(北邮 2009 年研)（分数：2.00）_15.全面质量管理(暨南大学 2011 年研；中南财大 2009 年研)（分数：2.00）_四、简答题(总题数：11，分数：22.00)16.韦伯组织理论的核心点是什么?(东财 2008 年研)（分数：2.00）_17.目标管理是员工参与管理的一种形式，员工在其中参与管理具体体现在哪些方面?(北师 2005 年研)（分数：2.00）_18.试述彼得圣吉的学习型组织的五项修炼(西南财经大学 2015 年研)；什么是学习型组织?一个企业应该从哪些维度入手，将自身培育为一个学习型组织(对外经贸 2013 年研)；什
10、么是学习型组织?学习型组织的概念最早是由哪一位管理学家提出并系统论述的?一个学习型组织的特征主要表现在哪四个方面(中山大学 2010 年研)?（分数：2.00）_19.组织冲突一定都是有害的吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?(中山大学 2008 年研)（分数：2.00）_20.组织文化的功能是什么?(东财 2009 年研)（分数：2.00）_21.简述领导权力的来源(南昌大学 2015 年研；北邮 2013 年研)；领导权力的来源是什么(首都师范大学2012 年研)；权力的主要来源包括哪些(武大 2011 年研)?（分数：2.00）_22.简谈领导权变理论的要点。(中山大学 2010 年研
11、)（分数：2.00）_23.试述沟通的作用。(浙大 2016 年研)（分数：2.00）_24.根据公平理论(Equity Theory)，你会如何帮助一名员工调整不公平的感觉(Perception of Inequity)?(北大 2003 年研)（分数：2.00）_25.试述控制过程的三个步骤(西安交大 2016 年研)；简述控制的程序(广东工业大学 2015 年研；中南财大2010 年研)；控制的过程是什么，各过程中是如何决策的(东财 2008 年研)?（分数：2.00）_26.简述业务流程再造(BPR)与企业资源计划(ERP)的关系。(上海交大 2007 年研)（分数：2.00）_考研（
12、管理学）历年真题试卷汇编 10 答案解析(总分：58.00，做题时间：90 分钟)一、案例分析题(总题数：1，分数：6.00)日本索尼公司前总裁盛田昭夫在Made in Japan中谈到： 目前，对日本式经营的探讨已经达到一个前所未有的高度。但是，不管是在日本，还是在美国，企业成功的背后都没有任何秘诀可言。促使事业成功的既不是理论，也不是战略规划，更不是政府的政策。如果说日本式经营存在什么秘诀的话，那就是把人当作事业的基础。 在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企业的共同
13、之处在于让全体员工具有命运共同体意识。在这一点上，与美国那种将与企业相关人员划分成股东、管理者和劳动者三个群体的做法大相径庭。 如果仔细考虑一下就会发现，“以人为本”的理念应该是一个不言自明的道理，然而，却很少有人能够将这种理念运用到实践中。尽管我们坚信日本的企业经营者用事实证明这种理念为他们带来了成功。然而，外国企业引进日本式经营的方式恐怕就没那么简单了。这是因为：任何人都受到传统文化的束缚，不敢轻易尝试改变传统。“人本主义”这一提法毫无疑问是正确的，但在某些时候又会伴随着极大的风险。 然而，如果从长远的观点上看，不管高层管理者有着多么优秀的手腕，也不管他取得了多么大的成功，企业的命运归根到
14、底掌握在员工的手中。因此，我几乎每年都参加新员工的欢迎仪式，直接与员工对话，这一习惯已经持续了 40 多年。比如，在 1986 年的仪式上，我是这样讲的： “首先，我希望大家能够理解公司与大学的区别。在大学里，你们向学校缴纳学费，可是从今天开始公司要向各位发放薪水。在胜任工作岗位之前，各位对于老员工来说是一个包袱。第二点，在大学只要考得好，就可以得到一个好成绩甚至满分，你们可以心安理得。而在公司每一天都是考试。如果兢兢业业，得到的不是 100 分，甚至可能得到几千分，也可能只有 50 分。不仅如此，如果出现关键性的错误，可不是得个零分就能解脱的，而是负分，而且这个负分简直就是一个无底洞。所以，
15、进入索尼公司并不是进了保险箱，而是时刻面临风险。”讲到这里的时候，新员工开始困惑地思考商务世界应该是一个什么样子，于是，我接着讲：“我们把各位招入公司不同于征兵，企业也不是军队。大家根据自己的意志选择了索尼，所以责任在你们自己。大家进入公司后，通常会在此度过二十乃至三十年的时光，而人生却只有一次。对于你们来说，今后的二三十年应该成为人生和事业的巅峰时期，然而这也同样只会光顾一次。我希望在三十年后大家退休或者走完人生旅程时，不要懊悔在索尼度过的时光。后悔就是悲剧。我再次强调，选择本公司的责任在大家。我想说的是，大家在进入公司后的两三个月时间里，要好好想一想在索尼工作对自己来说是不是一种幸福，这一
16、点非常重要。虽然我们将大家招聘到了索尼，但是我们作为经营者或者说作为管理者，不可能给他人提供幸福。因为幸福要靠自己去追求。”(中财 2007 年研) 请根据案例提供的信息回答以下问题：（分数：6.00）(1).如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：日本企业认为，劳动者是组织大家庭中的一员，员工需要与企业经营者结成命运共同体，员工就是组织的主人。而在美国企业中，劳动者是雇员，雇主向其支付薪水，劳动者付出自己的劳动，二者是等价交换的关系，符合市场经济的原则。)解析：(2).结合案例说明人力资源的特性。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：人力资源作
17、为人类各种资源中的一个特殊种类，有其自身的特点，主要体现在以下几个方面： (1)社会性。人力资源与人的自然生理特征相联系，这是它的生物性。但由于人力资源都处于特定的社会和时代之中，它既是人类社会活动的结果，也是构成人类社会活动的前提，因此它又具有社会性特征。在不同的时代或不同的社会，由于发展程度的差异，人力资源的素质是不一样的。在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。这充分体现了人力资源的社会性。 (2)能动性。人力资源不同于自
18、然界的其他资源，它具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。案例中索尼就注重发挥人的主观能动性，希望员工为企业奉献的同时实现自己的人生价值，盛田昭夫所提到的“幸福要靠自己去追求”，就是要调动员工的积极性，使之能动性发挥到最大。 (3)再生性。人力资源是一种可再生性资源，在开发过程中，不会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，而相反，还可能会因为使用而提高水平，增强活力。人力资源的再生性，除了遵守一般的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。因为人力资源具有可再生性特征，所以对人力资源可以进行二次开发乃至多次开发。 (4)时效性。人力资源的形成、开发、
19、使用都具有时间方面的限制，对人力资源储而不用，才能就会荒废、退化。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段。在案例中，盛田昭夫号召员工珍惜其工作时间，争取在工作中迎来自己人生的“巅峰时期”，证明人力资源时效性对企业和员工的重要性。 (5)核心性。人力资源是所有资源中的核心资源，是一切资源中最为宝贵的资源。这是因为，一切生产活动都是由人的活动引起和控制的过程。如案例中索尼公司前总裁盛田昭夫认为，日本公司成功的关键就是把人当作事业的基础。 (6)消耗性。人力资源是由一定数量的具有劳动技能的劳动者构成的。劳动者既是生产者
20、，同时也是消费者。为了维持其本身的存在，它必须消耗一定数量的其他自然资源，比如粮食、织物、水、能源等。而且在消耗方面得到体现和关心的程度，会直接影响人力资源积极性的发挥。)解析：(3).谈一谈你对“以人为本”的理解。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：“以人为本”的管理，是指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有以下几个特点： (1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想； (2)以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开； (3)以人为本的管理致
21、力于人与企业的共嗣发展。 以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互关系。创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。)解析：二、论述题(总题数：6，分数：12.00)1.试论述，面对 21 世纪出现的种种挑战，组织的管理工作会出现哪些重要的变化?(武大 2007 年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)21 世纪是知
22、识经济的时代，知识将成为这一时代的重要经济要素。在人类进入新的经济时代，作为经济要素的知识会发挥越来越大的作用的时候，企业组织形式、管理的理论和方法都将随之发生变化。 对管理工作的新认识。美国的管理大师彼得?德鲁克对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出：“提供知识去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”“管理是所有组织的一个生长功能，不管这些组织的特殊使命是什么，管理是知识社会的一个生长器官。”针对这些定义和认识的变化，德鲁克还指出：“这一变化意味着，我们现在把知识看作一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识；没
23、有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于实践，我们总是能得到其他资源。” 第五代管理理论。第五代管理理论的构建是由美国人查尔斯萨维奇完成的。第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。 建立学习型组织。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得圣吉在著作第五项修炼中提出来的。圣吉认为“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学
24、习的组织。” (2)从以上的介绍和分析中不难看出，21 世纪是一个崭新的世纪，其经济资源主体发生了变化，从而导致资源重新配置、重新组合。同时它是一个既有无限机遇，又充满着竞争和挑战的世纪。上述诸多问题的研究已经揭示出了一些基本的探索方向和可能呈现的规律，主要包括： 在新的经济时代中，已在工业经济时代显示出巨大作用的以泰罗、法约尔理论为基础的管理理论将面临挑战。生产要素配给的差异、知识要素自身的规律会对生产组织形式、人员素质要求、生产规律产生重要的影响，这也必将对研究上述内容的管理理论产生影响，新的管理理论、方法也会在社会发展过程中出现。 新的管理理论、方法不会对传统的管理过程(即计划、组织、领
25、导、控制)产生重要的影响，但发展更快的科学技术，更为激烈的全球竞争格局，日益提高的消费者自我意识，将改变管理过程中的主要内容。如动态的环境会迫使组织增强战略观念，加强计划的动态性；信息业的发达会促使组织采用更为扁平、柔性更强的组织结构；竞争的加剧、复杂的环境使得群体决策更加重要，也使充分发挥组织领导人创造性意识的集权模式变得十分关键；虚拟企业的出现、市场网络的信息化会促使控制工作的反应更加迅速，手段更为先进。 知识经济时代的组织和个人更加需要学习，更加需要自我完善，更加需要良好的素质和像信息一样更加公开的坦诚。面对变化、竞争、挑战的最好方法是组织的团结、凝聚，要做到这些只能是学习、学习、再学习
26、，修炼、修炼、再修炼。)解析：2.随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其他各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。(厦门大学 2011 年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)在多元社会中工作，对企业有不同的寓意。第一，各种群体，如政府、消费者协会等，都会平衡企业的权力；第二，企业可以通过参与不同的群体(如商会)表达自身的利益；第三，企业可以与其他相关群体参与一些项目造福于社会；第四，在一个多元社会中，企业与其他群体之间会产生冲突，也会进行共同合作。 随着时代的变化，企业经理人员在多元
27、社会中从事经营活动。每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。许多群体都会对企业的生产经营产生一定的影响。总的来说，劳动力多：元化给经理人员带来的障碍主要有： 世俗与偏见。用世俗的眼光看待多元化问题，是指刻板地认为属于某一群体的个体就必然会具有某些特别的行为特征。偏见是指仅根据某些特征就对一个人进行预判，并由此得出偏颇的结论。 种族中心主义。种族中心主义认为自己听属的群体是世界的中心，优于任何其他群体。如白人管理者会把黄种人取得的成绩看成是依赖他人而不是黄种人自己的努力而取得的。 工作环境复杂化。管理人员身处一个多：元化的社会中，在这个社会里，许多有组织的群体
28、代表着不同的利益，管理人员要在复杂的环境中从事管理工作。 管理理念多样化。管理人员面临大量新的管理理念，即使陈旧的理念也常常被换上新的包装，这一切都是由于全球竞争、消费者期望值以及快速应对环境变化要求引发的管理变革而带来的变化。 工作难度增大。管理人员不仅要在面对压力时做出反应，还必须预测事态的发展。 道德标准不统一。管理人员要正确处理好与坏的是非问题以及道德上的责任和义务。在社会标准不统一的情况下，管理人员必须做出艰难的选择。 (2)多元化管理改善公司绩效的措施： 在观念上尊重劳动力多元化。企业应该从思想观念上认识到多样化的劳动力是企业持续发展的源动力，尊重员工的多元化和差异性，在组织中培养
29、一种兼容并蓄的企业文化。 加强培训。应该对企业的管理者以及公司的员工多进行培训，使彼此加强了解，建立相互信任的关系，推动企业的文化整合。 发挥每个员工的特长，做到因岗设人和因人设岗的统一。由于劳动力的多样化，企业应根据每个劳动力的个性来安排适合他们的工作岗位，将他们的个人理想和组织目标结合起来，帮助员工实现职业发展。对员工的个人需求也应该做到差异化对待。 正确处理冲突。员工由于在思想和价值观上多元化，难免会有所冲突。对待冲突，管理者应该有正确的态度。对于建设性的冲突应该允许大家求同存异；对破坏企业安定团结的冲突应该避免；对已有冲突应该调和，避免进一步升级。 实施劳动力本土化管理。很多企业在跨国
30、经营时都会遇到水土不服的问题。企业由于不了解异国员工的风俗、信仰、文化等方面，在工作中可能会伤害到他国员工，这就要求在跨国经营时最好施行本土化战略，由当地人参与管理企业。)解析：3.论述变革力量及对变革阻力的管理策略(中财 2007 年研；深圳大学 2007 年研；北工商 2007 年研)；试论述组织变革的主要动因及消除变革阻力的管理策略(南京财经大学 2011 年研)。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。 (1)变革是由外部和内部两种限制力量的共
31、同作用引起的 外部力量 如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。 内部力量 除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。 当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进和员工的态度是变革的内部力量。就员工的态度来说，如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政
32、策和实践的变革。 管理者作为变革推动者 组织内的变革需要一种催化剂。起催化剂作用、并承担变革过程管理责任的人，通常被称为变革推动者。 任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行的过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张更剧烈的变革。 (2)对变革阻力的管理策略 组织由于其惯性促使管理者反
33、对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性，关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。 教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，耶么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存
34、在，它就不可能成功。 参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。 谈判。变革推动
35、者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源(如工会)时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。 操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。尽
36、管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反。一旦诡计被揭穿，变革推动者的威信也就可能一落千丈。 强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用了强制策略。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。强制的优
37、点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是，强制通常是不合法的，即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。)解析：4.企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中各扮演什么样的角色?各履行哪些职责?(人大 2006 年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：对企业的高层管理者、人力资源经理以及直线经理在企业人力资源管理活动中扮演的角色与职责进行合理的定位，可以有效的促进企业内部的人力资源管理的职责分担，从而使人力资源管理真正变成企业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提供者。 (1)高层管理者在企业人力资源管理活动中扮演的角色是：人力资源战
38、略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 其职责有：从大局着眼把握未来人力资源管理的发展方向，倡导企业各级管理者都关心的人力资源问题，承担人力资源管理的责任。 (2)人力资源经理在企业人力资源管理活动中扮演的角色是：人力资源开发和管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化。 其职责有：依据公司战略制订组织人力资：源规划，并监督各项计划的实施；依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度；组织实施公司员工绩效考核，建立绩效评价体系；建立选人、用人、育人评价体系，积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才，为各部门提供人力支持
39、；负责员工职业生涯规划，为员工提供良好的发展空间；持续改善公司 e-HR 系统运作效率；代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。 具体包括： 吸纳方面。制定公司总体的人力资源规划；进行工作分析、编制职位说明书；配合直线经理做好招聘服务，提供各种法律咨询；发布招聘广告；制作求职申请表、简历表；组织笔试、协助面试；核查背景情况和推荐资料；对申请人进行心理与性向测试；组织身体检查；录用信息的发布。 开发方面。制定企业整体的培训计划并组织实施。为员工培训提供各种服务：讲师、场地、器材、资金、后勤。 维持方面。制定沟通制度，保障沟通渠道的畅通；协调部门的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化，增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；维护员工的健康与安全；为员工提供各种服务，
